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【酒店内参专栏作家 冉龙福】当我前段时间听到这个酒店倒闭的信息时，心里一种莫名的难过，这家酒店易主后老板跑路了。“老板几十年的积蓄不但将付之东流，而且还背上了一身的债务和打不完的官司”，这个故事就发生在西南地区某AAAAA级度假景区的周边城市，一家号称四星级的酒店就这样落下让多个投资人留下“悔恨”的眼泪。 今天这篇文章讲述了该酒店筹建设计至装修开业后到酒店易主间发生的故事，内容包含设计、定位、装修、开业后期的经营管理等细节。文章没有刻意的针对性，所谓：前车之鉴、后事之师。 我秉承一个职业经理人的责任与义务，希望酒店行业越来越好，希望每个酒店业主投资的酒店业绩蒸蒸日上，因为只有您们盈利了，才有我们职业经理人更多的发展空间！ 或许是多个酒店投资人价值观的原因，或许是多个利益群体近亲联姻的投资关系，酒店在筹建、设计的时候就注定这个呱呱落地的新生婴儿是一个十足的怪胎。举个例子：酒店客房的卧室区域、洗手间、淋浴区域和洗手间马桶区域设计不合理，没有任何遮蔽和阻挡空间，让客人没有了隐私空间。 通过该星级酒店易主倒闭的案例，希望能够抛砖引玉，引起酒店业主和酒店职业经理人的反思，本人通过从酒店筹建到开业的后期经营管理做出了以下9大原因，并相应给出建议。 毫无疑问具备专业性设计规划的酒店是开宗立派的重要篇章，是酒店业绩收益管理最为重要的起步环节。因为酒店的楼层功能布局、经营项目、产品体系无不与“专业性”的设计规划有密切的关系。 道理很简单，酒店投资几千万，甚至上几亿的投入，投资人就应考虑聘请“专业”的酒店设计公司，以及专业的酒店管理者。 如有这些团队的强强组合，设计规划出来的酒店肯定是符合酒店市场发展需求的，也是符合酒店投资回收战略规划的。 其实一本账算下来，酒店投资人确实要多花费几十万，甚至几百万、上千万的费用支出，但是是值得的，因为酒店的投资是一个长期的战略行为，而不是短命的行为。全世界成功的酒店集团莫不如此。 建议：找对合伙人 部分单体酒店存在一个基本现象，酒店投资人组织者找了N多个合伙人，我遇见最多的达14个合伙人，参与日常管理的就达6个之多，当时我特别迷茫，是老板管理我，还是我管理老板。 合伙人一起创业，一起投资发财理论上没有错，因为彼此有很多感情因素的存在，但他们的感情很可能因为这次的投资行为而导致最后成为生死不往来的仇人。 切记 ☞：不要用 “人之初、性本恶”来概括一切的人或事，唯有严格的权限制度才能够达成最终的共识。这就是制度先行的简单道理。 成本是投资人与直接管理者都应该考虑的问题，但是从理论上我们部分的投资人会进入一个“成本管理”误区，以为成本越低就是最好的，以此达到利润是最高的。 我可以肯定的讲，如果您的成本达到行业产品成本是最低的，毫无疑问您的产品也可能是最次的，次品哪有“生命力”哪有核心的竞争力？ 而应该是以实际出发，要以数据、专业标准正常的利润比说话，不能够单凭某些主观臆断来决策一些所谓的投资成本、产品生产成本、经营管理成本等。 更不能“以次充好”，因为任何设备设施都是有其使用“生命”周期的，如果用旧的设备代替新酒店来筹备装修，只有一个可能，开业就会出现一些致命问题，往往影响的不是一个客人，而是直接影响酒店品牌的“舆情指数”口碑度。一传十、十传百、百传千的道理。 不同的星级档次就应该使用相对应的“材质、器具”以及不同的“成本利润比”计算方法，即使是中低端同样不应该以次充好，应该严格使用适宜的材料做出最有产品价值和附加值的销售产品； 例如：酒店客房的床垫无论您是几星级酒店，都应力求最好最佳最合适的床垫，达到客人体验舒适度为宜。 最好办法就是投资人或管理者自己睡几天，如果您都睡得不舒服，客人会舒服吗？ 所以有的投资成本必须下大手笔。酒店早餐食材同样如此，您都不喜欢吃，客人会喜欢吃吗？只要客人不舒服，那酒店业绩就会不舒服……….所以花钱花在刀刃上。 中国改革开放初期，100%的企业都是从家族模式开始创业的，但是在改革开放的时代浪潮里，在中西方文化管理理念的碰撞下，在二十一世纪中国加入WTO世贸以后，家族化管理模式的企业面临着巨大的生存压力。 原因只有一个：现代化企业需要较高的执行力、较高的工作效率、但结果是较低的利润投资回收，暴利、垄断、低成本的企业经营优势已经一去不复返了，如果企业还停留在80/90年代的管理思维，那将毫无疑问，该企业没有任何竞争优势可言，结局可想而知。 中国从过去的计划经济到“经验经济”时代快速地转入了“知识经济时代”，如果不在丰富的“经验+知识”结合创新下，是不能够达到真正适合现代化企业生存、竞争、发展的趋势需要。 如果雇佣太多的亲人，用人唯拍马屁者上，那么最后的管理结果是能干事的全走了；企业团队就成为了一个真正的“阶级斗争”群体。那又哪来的克敌制胜的团队。 任何人都可以委以重任，但要坚决贯彻执行人力资源管理的九字方针：能者上、平者让、庸者下，即使是亲生儿子都不行，只有在完善制度的同时做到真正的“举贤任能”才能够达到现代化企业的管理本质。 如果不做到“王子犯法庶民同罪”，这个企业慢慢地就会变成为一个充满较多负能量声音的团队；企业发展需要“人才”，人才是不应该分亲疏、肤色、年纪、残疾人、工龄等。 特别建议两点： ➀ 任何人都要遵守制度，不遵守制度都要按照制度处理。 ➁ 只要阻碍了企业生存发展的人都要通过有效的管控制度给予劝退、调岗、降职处理。 我记得在杭州工作的时候，一个老乡把最后的一点家底房子抵押给银行贷款在杭州开了一家火锅店，我酒店员工经常在该火锅店聚餐，有幸结实了该火锅店业主，有一天业主专门请我喝茶聊他火锅店经营管理方面的事情，毫无疑问该火锅店就是一个活脱脱的家族管理模式，生意一蹶不振，原因很简单，执行力与复杂的内斗原因，聘请了多个管理者都没办法经营管理好。 说来奇怪，该火锅店在团队团结+好的营销模式的管理下，火锅店生意兴隆。所有亲人股东最后在年底分红的时候那笑得一个灿烂。 酒店相关经营产品由极其严谨的“产品体系和价格体系”结构所构成的，在投资前就要通过“酒店投资规划设计收益管理”由经验丰富专业的酒店职业经理人带领团队根据酒店市场相关调研数据并准确定位测算出来的，这些数据正确与否都将直接影响到酒店后期经营管理及投资回收的时间进程，更不可能因为部分原因随便改动价格，甚至以不计成本来做一些伤敌一千自损八百的愚事。 唯有通过市场淡旺季及竞争对手经营情况制定相关季、月、日（包括节假日）灵活的“价格策略”销售体系来达成酒店产品收益最大化。但绝不是以降价或比竞争对手最便宜为手段，这样做的结果是得不偿失，酒店最后没有任何收益可言。 1、每个财年在最后一季度要计划来年的酒店产品营销计划； （制定的数据来源于酒店新的业绩战略目标及行业的市场预测）。 2、严谨的产品体系及价格体系，产品体系保持较高的品质； （应该比同行业竞争对手要好），唯有好的产品才能够售卖出好的价格。 3、产品售卖的时间差应该具有竞争力的“价格策略”体系； 因为酒店较多产品不具备储存性，当日销售出去才能够实现真正的收益最大化。 例如：客房产品，必须由总经理、营销部商议制定每一天的价格销售策略体系，这个销售价格体系是要分时间节点的，中国的酒店市场还存在一个普遍现象，每一周的每一天都不是一样的，具体体现在周一周五不一样，周末更加不一样。 4、好的收益营销策略最终回归本质，好的产品要靠好的品质、服务、环境来支撑。 总结以上酒店日常经营管理注重三个字吃、住、玩（网络）来达成。 只要是“人”去工作的地方，缺乏了最基本的“信任”二字，团队就会出现疑神疑鬼，样样都好，但一样都不执行；所以酒店业主与管理者之间的任何事情是建立在“信任”的基础之上的。 如果连基本的信任都没有了，那又何谈一起合作，如果花了钱去聘请一个连基本信任都没有的人，我不知道会是一个什么样的滋味，犹如夫妻同床异梦、各怀心事，这样的夫妻注定是要分手的。 作为我们职业经理人做到洁身自好，应该努力的做到实现酒店战略目标，业主做到围绕这一目标做坚强的后盾支持。这样就会皆大欢喜（我曾经著作过两篇文章：酒店职业经理人与业主的千古绝恋、论酒店经理人和业主关系的协调技巧）。 1、建立完善的权限授权制度。 2、建立完善的财务管理制度。 3、建立完善的层级管理制度。 高估实力实际上就是高估了市场的风险，以为可以在任何情况下都可以承担起一切责任与后果，殊不知人外有人，天外有天，特别是酒店投资风险的实力，即使有这个实力，你还要在承受力的标准上加一道“风险安全锁”因为即使酒店在经营过程中出现资金问题，您也可以及时地扭转乾坤、化险为夷，否则就是万劫不复。 如果原本是高负债率，那就要更加小心翼翼，不要盲目一味追求高大上了，看准市场机会，合理规划投资一个符合该城市的酒店，不一定非要什么星级酒店，只要经营项目产品规划合理，商务酒店、中端精品酒店也是完全可行的，企业投资的最终宗旨就是以盈利为最终目的。 所以企业投资赚钱为首要目标，企业在赚钱的同时，同样需要“情怀”规划，前者是为了生存，为了能够活下去，后者是为了体现企业的社会责任感，其它不说，企业有数百员工把自己对企业的信任完全建立在酒店的工作“情感”之上的。 所以企业应该承担这个责任。其实企业在“高负债率”的时候，切忌盲目投资，除非你能够融到解决企业的“风险”金。然而最好的办法是解决企业目前经营的项目，因为企业很可能经受不起再一次的雪上加霜。所以过高地高估自己的实力和社会关系会让自己一叶障目不见泰山。 如果一个企业不爱惜自己的员工，当员工是奴隶；毫无疑问的结果就是让企业成为了一个真正的“斗场”而不是一个真正的“赛场”，前者的工作环境是没有任何团队“向心力”可言，这样的团队不可能为企业创造更多的财富价值，而后者才是真正为企业创造无限价值的团队。 虽然管理者和员工在付出劳动的同时得到了一定的报酬，但更多的是他们应该得到应有的尊重。从某种意义上来说，大家在一起为同一个目标和梦想，更多的是合作关系，而不是过去式的雇佣关系，任何一个企业的价值都是员工创造的，因为企业是一个平台。 1、建立合理的薪酬福利体系。 2、建立合理的考核激励体系。 3、打造好核心的“企业文化”。 4、建立好公平公正的员工晋升通道。 切记 ☞：不要以为自己聪明，把所有人当傻子，做一些不仁义、不道德有伤害大家情感的事情。 注：管理者和员工不是洪水猛兽，我们工作人员同样记住，酒店管理制度同样不是洪水猛兽。 酒店的门槛虽然越来越低，但还是需要专业人士的加入，千万不要以片面的理解来诠释酒店行业的专业性，很多事情必须是专业的事情交给专业的人才去做，例如：酒店市场分析、营销、团队管理、成本管控、水暖系统、弱强电等，这些涉及了大量的酒店管理专业知识和经验，非一朝一夕能够领会到的，如果从片面的理解去工作，会带来严重的决策后果的。 朝令夕改同样是企业管理的大忌，中国自古讲究一诺千金，企业管理也是一样，任何制度、经营决策都是在执行前都应该是经过深思熟虑或经验的论证的，而不是出尔反尔，发生经常反悔的事情，这样长期以往，员工就会感到企业不诚信，朝令夕改同样影响执行力，企业没有了执行力，何来竞争力，没有竞争力何来业绩可言。 什么都懂的人肯定是外星人，自以为是、不相信专业的人是自掘坟墓；无诚信感，随时改变自己承诺的领导人肯定最后让承诺害苦自己；苦果只有自己咽下。 中国酒店行业存在一个现象，部分投资人不信任自己的总经理，总和总经理抢方向盘，当然这也是中国酒店行业快速发展到今天引起的一些诟病症状。 但很多业主还是信任总经理的，业主们通过制度给予总经理的充分授权，建立了完善的授权制度，在总经理加入合作的开始就授予了酒店总经理的经营决策权力、人事管理权力、财务审批权限、遇突发事件时的决断权力，这些就是酒店必须完善的信任机制。 这也就是我曾经说过的，信任完全可以建立在制度之上，因为完善的信任制度可以有效约束业主与职业经理人，其实更多的是约束酒店总经理，因为这样才能够让业主放心大胆的把几千万、甚至几个亿的经营项目交给酒店总经理来管理。 所以酒店总经理在谈项目的时候要与业主之间应有一个君子协定，也是完全可以建立在制度合同里面的。一旦形成决议，业主就不要随便去抢总经理的方向盘了（除非总经理不按照授权的权限制度去执行），例如：一辆正在高速路上行驶的汽车，如果汽车上的任何乘员去抢司机的方向盘，那后果是什么？任何人都应该知道的结果。 总结：该酒店项目倒闭的案例启示着我们每一个人，任性的年代已经过去了。所谓：辛辛苦苦几十年，一下回到解放前。市场有风险，投资需谨慎，作为一个酒店从业人员，在风雨无阻的路上坚持了19年，早已把酒店工作当成一份奋斗终生的事业！ 在此借此案例与大家相互交流学习的同时，真诚希望业主们明白，看似简单的事情而并非简单，真心希望中国的酒店业蓬勃发展，希望每个酒店投资人都赚个盆满钵满。写到最后难过的心情一直存在，言语中可能太直接，我只想我们大家应该以史为鉴，以史为镜。 冉龙福专栏文章： 酒店招聘、酒店专访、任命发布、新闻投稿、酒店开业、申请专栏作家请加小编微信号：hoteln
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