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可以这么说，每个行业都有乱七八糟、用户痛苦不堪的时候。多数人看到的表象，意味着这个行业要出问题了。其实这何尝不是重新洗牌，再现机会的时候。 问题是突破口在哪里？ 的牛逼就在于从问题中发现机遇，找到了突破口。就跟修道一样，你心目需要知道怎样的途径，怎样的远景，这样子搞才能可能达成目标。天天和尚念经般混日子，指定一事无成。 
的突破点就是重新定义了用户与客户。实际上这个定义我们谁都知道。客户是付钱的人，交过钱完成交易，客户的关系就算是结束了，产品是好是坏无关紧要。用户是一直使用产品的人，他可能一分钱都没有花过，但用户能形成口碑，形成粉丝。举例来说，一个公司采购一批隔热杯垫，决定花钱买杯垫的采购员是客户，但隔热杯垫买来是给消费者喝茶、做饭使用的，使用者就是用户。 做客户，那就把采购员搞定，给他优惠就行。做用户，那就让用户觉得隔热杯垫好用，，区别木质隔热杯垫、也区别薄的布杯垫。的隔热杯垫足够厚，能真正隔热，还能水洗，反复使用。隔热杯垫一旦在用户中形成口碑以后，采购员最终也会采购这种杯垫。用户最了解产品，资深用户能带来更多的用户。用户是最好的设计师和销售员，重视用户体验，就会造出好产品，口碑日积月累，自然就有好销路。 第二点是无限思维。 有限的思维以取胜为目的，而无限的思维以延续生存为目的。 在我们的周围存在着许多无限思维，最大的无限就是“人生的无限”。有的人把人生视为一个接一个的“有限游戏”，从每场考试到每个项目，始终在为外在的“头衔”而努力； 而有的人则把人生看成一场“无限游戏”，他们努力却更开放，接受各种可能性，并把可能性看成开启新“边界”的契机，更愿意过“传奇性的人生”。 3、有限思维与无限思维对企业的决策点是不同的。 有限思维的领导者会用公司的业绩来证明自己职业生涯的价值，而无限思维的领导者会用自己的职业生涯来提升公司的长期价值。 在这些价值中，仅有一部分可以用金钱来衡量。 拿微软和苹果举例能好一些。 多年前，许多职业演讲这都分别在微软和苹果举办的教育峰会上做演讲。在微软的峰会上，大多数演讲者都花了大量时间谈论如何打败苹果。而在苹果的峰会上，几乎所有演讲者都在用几乎全部时间谈论苹果公司该如何帮助教师教学以及学生学习。 这实际上，是举办方的主旨所在。这表明微软只沉迷于打败竞争对手，苹果则一心只想推进教育事业。 当时微软刚发布了音乐播放器Zune，但微软并没有想借助该产品来进一步发展宏大的愿景，考虑的不是未来存在着怎样的可能性，而只是将之当作一场关乎市场份额和金钱的竞争。 在商业的无限游戏中，领导者若是坚持有限思维的模式，或者过度执着于有限的目标，那么在某个时间段内，根据某个衡量标准，他们或许能够达成“第一”的目标。但这并不意味着他们所做之事一定有利于企业在长久游戏中不被淘汰。 事实上，更常见的情况是，这样的决策不仅有损于公司的内部运作，而且若不加以干涉，还会加速公司的灭亡。 有限思维的领导者往往过分关注短期结果，因此，他们所运用的战略或战术往往也着眼于业绩数字的提高。 比如，减少研发投入、大幅削减成本（例如经常性裁员，选择更便宜、更劣质的产品原料，在制造或质量控制上偷工减料）、通过收购其他公司来实现增长以及股票回购。 这些决策反过来会动摇公司的文化。 第四点是互联网的免费模式，说白了是一种对效率的提升。 小农经济是慢生活、自给自足的社会模式，其生产效率并不高。但到了机械化大生产的年代，社会化大分工就必须强调效率，效率就是企业生存的命脉。效率的过度追求就会走向反面。但一般人并不清楚效率的反面是什么。或者后效率时代，是个怎样的时代。 看到了这种可能。效率是分，不断的细分。但这种总细分是物理意义上的细分。没有发生量子层面的裂变。聚合更是很难达成。 举个例子，免费的商业模式在传统的商业思维里不可想象，东西再便宜，不能低于成本吧，不能亏钱卖东西吧？但在知识时代时代可以。网络让物流、信息、渠道的成本大大降低，物业租金、人工成本、广告费用都可以节约很多。产品和服务合二为一，产品就是服务，服务来自产品。手机应用把消费者、服务提供者链接到一起。只要有好的产品便利地满足用户的需求，自然会快速形成大规模的市场。市场越大，成本相对增加很小，甚至接近零成本，那么就可以免费给大量的用户提供产品服务。 当下经常讲的流量为王，说白了，就是效率的后时代。谁占有的流量越多，或者说渠道越多，变相能力就越强。金字塔顶的公司，广告收入就能满足生存的需要。其他的付费，就是纯利润。 
我们回过头看看免费模式，这种免费不是说不挣钱，永远都烧钱，恰恰相反，免费模式是扩大消费面，有两种方式挣钱。一种是面上选点。让穷人聚集人气，让富人享受特权。针对有特殊需求的用户提供增值服务，让渴望得到尊贵、全面、独特服务的用户花更多的钱得到更好的服务。 |
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