|
最近看了一篇专门讲华为的质量体系的文章, 这篇文章，把华为质量管理体系说透了！，看了之后感受颇深。 华为在感受到质量之痛的时候，就会痛定思痛，引入质量体系，加强质量管理，而这一系列措施都发挥了重要的作用——质质量水平上去了，占领了市场，赢得了客户。相反，我们很多组织也一样通过了ISO9000质量体系的认证，也不断引进零缺陷等管理理念，每年都对组织的质量体系进行审核和持续改进，可是我们的产品质量问题却还是不断涌现，并没有给我们的用户带来质量提升的感受。 近乎相同的质量体系的改进过程，为什么我们大多数组织和华为质量体系改进的结果却不一样呢？ 对比华为的做法，我发现华为公司的质量意识已经深入骨髓、深入血液之中，华为的质量管理已经从过程层面上升到文化层面，采取的措施更加切实有效。
曾经有一本非常火爆的书，《下一个倒下的会不会是华为》。这说明华为一直都具有危机意识。这种危机意识也使得华为视产品质量为企业的生命。这种认识使得华为从上到下、从高层管理者到普通员工，对产品质量都异常重视。产品质量在华为不仅仅是主管质量的部门和管理者的事情，而是所有员工的责任和义务。
华为的质量管理体系改进的进程分为四个阶段，但它的每一阶段都走得非常稳固、坚实。
巨资引入IPD，先僵化再优化，先试点再推广，直到IPD流程融入组织的日常管理中；引入CMM，逐步从二级、三级一直做到5级。
建立集大成的质量标准，使得华为手机实现全球统一发布。
引入零缺陷的管理理念，大大提高产品的成品率，使得对质量要求严苛的日本市场也接受了华为的产品。
以客户满意度为中心的质量体系，使得华为具有一个优秀的供应链，华为全球市场越来越大。 而我们一些组织的质量体系改进，都会削足适履、买椟还珠，一味地迁就组织中业已形成的一些不好习惯，把引进的先进的管理理念改的面目全非，难以在我们的组织环境下充分发挥作用。 而且，一些管理者在没有把当前的管理理念消化、吸收、用好之前，就开始引入一些新的管理理念，希望新的管理理念能够发挥作用，改变当前质量体系并没有有效提高产品质量的现状。这种浅尝辄止、不断更新质量体系的做法，不仅不能使得质量体系发挥真正的作用，相反，它很可能会使组织当中滋生的“质量体系没那么重要”的想法。 所以质量体系的改进，不是一个一蹴而就的事情，它需要有耐心、有计划地进行。每一次过程改进都应该有要达到的目标，在目标没有达成之前就不应该轻易地进行下一次质量体系的改进。 每次引入新的质量理念也不是随意的进行。而是要看组织当前质量体系存在什么问题，希望怎样的体系改进能够解决这个问题。在考虑清楚这个问题之后，才去选择引入适合组织的新的质量管理理念。
华为的质量体系所以有效，还在于它采取了一些有效的质量管控措施。比如，对管理者进行质量排名，让客户代表直接提产品改进项，将质量目标定为行业内最高标准。 而我们的一些组织的做法完全不一样。比如，在进行客户满意度调查的时候，只会让客户填写满意、不满意、比较满意、非常满意这样不同层级的满意度，由此得到用户是否满意的结果，但却很少去收集客户具体的意见，解决导致客户不满意的根本问题；在质量控制的措施当中，组织制定了质量奖惩办法，对管理者的要求只是要承担质量问题中的管理责任，一旦出现质量问题，管理者就承担一些不痛不痒的、少量的罚款；对于各部门的质量目标的要求，还仅仅停留在有无层面，没有人关注是否为行业最高标准，以及是否持续改进。 从以上几个方面来看，我们的一些组织的质量体系改进与华为公司相比，只是形似而非神似，仅仅虚有其表是不能解决问题的。所以，学习华为必须更加深入，学习他们如何将管理要求落地的措施和方法，这样才能使得组织的质量体系改进真正发挥作用，帮助组织提高产品的质量。 |
|
|
