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海底捞的员工连擦桌子、端盘子都是欢快地奔跑，而银行员工收入较高却牢骚更多、怨气更盛。 近期《央行观察》推出 系列银行战略转型文章 篇篇精彩、敬请关注 推开银行转型这扇窗-童文涛 中小银行的转型焦虑与迷惑-王礼 文 \ 王礼 、曹飞 一、什么是银行业的“中等规模陷阱”？ 国家发展过程中存在“中等收入陷阱”现象，企业发展过程中也会碰到“中等规模陷阱”。商业银行的“中等规模陷阱”，是指商业银行发展到一定规模后，一方面尚未建立起“大而不倒”的市场地位，还没有发挥出规模经济效应，但其作为小银行的灵活优势却日渐消失，处在一个“上不着天、下不落地”的悬浮状态和危险处境，由此带来核心竞争力和经营业绩下滑的现象。本文样本选取按照央行口径将A股上市银行划分为三类：其中工农中建交为大型银行；招商、兴业等原股份行为中型银行（资产规模超过2万亿的北京银行也划归此类）；其他上市银行如江苏、上海、南京、杭州、宁波、江阴、张家港、常熟、吴江、贵阳等为小型银行。基于资产规模、经营效益、资产质量、经营效率和投资者（资本市场）视角，通过进行纵向（各家中型银行历年经营表现）和横向（不同规模类型银行间业务发展情况）的比较分析，研究论证国内银行业的“中等规模陷阱”问题。 1、从资产规模看，中型银行整体增长放缓，增幅优势较大型银行持续收窄，较小型银行差距明显。纵向看,以2013年为分水岭，中型银行整体资产增幅已明显下降一个量级，从15%-35%的增幅区间滑落至5%-20%左右。横向看，除个别年份受整体经济环境较差影响外，中型银行资产规模增幅要明显高于大型银行，但双方增幅差异自2013年起出现明显收窄趋势，随后一直保持在一个相对狭窄的波动区间内，中型银行没能继续展现出基数小，增幅高的优势；与此同时，从2013年起，中型银行的规模增速已明显滞后于小型银行。 2、从经营效益看 中型银行利润增长乏力，增幅与大型银行持平，被小型银行反超。纵向看，当前中型银行盈利增幅水平已下滑至2008年金融危机低谷水平，并且此次增幅放缓持续的时间周期也明显拉长。横向看，除2009年外，中型银行利润增幅一般都要高于大型银行，自2010年起，双方利润增幅差距呈逐步收窄态势，从早期的十几、二十个百分点到现在差距不到几个百分点，特别是自2014年起，中型银行净利润增幅与大型银行基本持平，已无优势可言，且从2015年起，中型银行净利润增幅被小型银行反超。 3、从资产质量看，中型银行压力最大。纵向看，中型银行不良率情况呈现出明显Ｕ型结构，自2011年起一直呈上升态势，至2016年已经接近或超过前期高点，经营风险普遍增大。横向看，过去中型银行资产质量一直保持行业内最佳水平，不但显著低于大型银行，甚至还要优于小型银行，但近年来中型银行不良率较低的优势正在逐步丧失，自2014年不良率超越小型银行以来，整体不良水平持续攀升，至2016年已基本与大型银行持平，同时达到近十年内的高点。而大型银行不良率水平虽然与中型银行持平，但仍明显低于前期高点。 4、从经营效率看，中型银行ROE、ROA持续承压，相比大型和小型银行并无优势可言。以净资产收益率ROE为例，纵向看，各中型银行经历了一个从差异明显到逐步趋同的过程，整体上存在明显下滑趋势。横向看，不同规模类型银行的ＲＯＥ下滑趋势也高度趋同。 以总资产收益率ROA为例，纵向看，中型上市银行资产运营效率自2012年起一直处在一个下降区间，并且各行表现逐步趋同，不同银行间相近的经营手段、业务模式，客观上导致了ROA表现的相对一致。横向看，中型银行长期以来都要逊于大型银行，且这一差距保持相对稳定，小型银行ROA表现波动性则明显强于大、中型银行，受外部环境和内部经营模式影响较显著。
5、从资本市场看，中型银行由过去的一骑绝尘变成了现在的泯然众生。纵向看，各中型银行市净率自2008年起出现明显下滑，此后一直长期在低谷徘徊。横向看，中型银行PB值自2007年高位跌落神坛，自此不同规模银行间PB值高度趋同，几乎没有明显差别，并且长期处在一个低谷水平，反映出资本市场对银行业整体评估较一致，不再对中型银行发展能力另眼相看。
二、银行业“中等规模陷阱”的沦陷原理 银行业的“中等规模陷阱”问题既源于银行作为一般企业的共性，也源于银行作为特殊金融企业的特性。归纳起来，主要有以下几个方面： 1、激情消退。在每家银行的草创阶段，每个员工都直接面向客户，为生存而战，为保饭碗而战，工作的价值直观，绩效标准清晰，人心士气也不易受到金字塔组织架构和官僚习气的侵蚀，而随着规模的扩张和层级的增多，一些银行的高层日益远离一线，远离市场，小富即安的思想渐生，使命感和创业激情消退，从过去的上下一心做蛋糕，变为千方百计分蛋糕；中层干部的大部分时间用于参加各种会议，处理同事关系，防止人际关系的危机产生，取悦各种正式的和非正式的、直接的或间接的领导和老板，回头再向业务线、地域和产品施加各种压力；结果是一线员工的关注点更多的聚焦于内部，银行花费时间和费用层层监控相同的数据、信息和人员，让员工心力交瘁、疲于应付。有个引人深思的现象是海底捞的员工连擦桌子、端盘子都是欢快地奔跑，而银行员工收入较高却牢骚更多、怨气更盛，微信圈里到处都是奚落调侃银行人或银行人自嘲发泄的段子。近年来，中型银行的队伍流动性显著增加，员工跳槽比例更高，对经营业绩和发展可持续性都有不利的影响。 2、战略迷途。一方面，经过近二十多年的高速发展，中型银行都已经茁壮发展成为业界翘楚，这其中有自身努力的因素，但更离不开所处经济环境变化给银行业带来百年一遇的发展良机。作为亲经济周期的最典型行业和中国经济便车的最佳搭乘者，银行业的巨大成功既让管理者们自豪不已却又难免心生惴惴。为了更好的证明自己是通过经营管理的高超技巧来创造巨大财富，中型银行成为学习西方先进同业的急先锋，并成为中国银行业的流行风向标，前有招行为代表的零售银行、贵宾理财、私人银行，后有民生银行引领的小微金融、社区银行。每隔不久就会有一个中国银行业的学习标杆被竖起来，而后所有人都或主动或被动的全面跟进。另一方面，银行发展到一定阶段后，看上去机会很多，诱惑很多，特别又赶上当前综合化经营“开闸”、互联网金融大潮汹涌，一些媒体的推波助澜和外部咨询机构的纸上谈兵让人无所适从，让一些银行管理者心无所属，定力全无。热点变幻的频繁以及追星式的业务推动模式割裂了银行组织推动与业务拓展之间的联系，势必会给银行未来持续良性发展埋下隐患。一些银行为创新而创新，慌不择路，孤注一掷，支付了高额的创新成本，陷入了所谓“不转型等死，转型找死”的怪圈。个别银行近年来管理层的频繁更替更是凸显出严重的战略发展迷局，频繁更替主官可以理解为董事会和高管层对经营发展方向的不同看法，也势必会对银行自身经营思路的延续性带来负面影响。 3、组织变形。银行业的经营特性决定了其服务于不同种类和层级客户的产品、业务流程各有不同，客观导致其物理网点职能和系统管理架构愈发复杂，中型银行在发展壮大过程中，其管理架构也在以更快的加速度膨胀，既有总分支网点传统四级架构，又有基于产品、客户群、经营地域的矩阵式管理架构，既有基于业务性质的投行、金融市场、贸易金融事业部等，又有基于行业的矿产、能源、船舶的行业事业部，学术界研究的所有公司组织架构形式都可以在中型银行中找到身影，此外不少银行还针对新产品、新流程、新技术的开发、设计、实施设置新的组织架构，层层叠加、纵横交错，形成更为复杂的业务线、产品线职能矩阵，直接带来人员数量飙升、管理层级倍增以及组织体系的交叉混乱，多头管理的问题日趋恶化，最终的后果有三：一是管理效率下降。决策链条短、市场反应快是早期中型银行的一大优势，然而随着经营规模的扩张和管理半径的延伸，这一优势日渐削弱。二是服务体验变差。一方面中型银行既没有大银行的综合服务能力、科技支撑体系和网点网络优势，另一方面，中型银行规模较小时的亲和力和灵活性也消失了。一些银行的前台人员逐渐背离客户、疏远客户，转向集中精力梳理内部关系、转向领导。各种名目繁多但缺乏实效的规章制度，层出不穷但流于形式的内外部检查使得一线员工疲于应付，客户的服务体验也越来越差。三是经营成本高企。大量人员、资源被消耗在内部管理而非面向客户，人力资源投入和成本的增长明显快于规模、利润的增长。上述情况直接带来核心竞争力和发展源动力丧失。 三、银行业“中等规模陷阱”的救赎之道 从上世纪九十年代起，国际银行业掀起了一场“永远在路上”的银行再造（Reengineering the Bank）运动，其核心要义是：银行为了获取成本、质量、速度、效率等绩效方面显著性地改变，以理念、战略、组织、流程为核心进行的根本性再思考和彻底性再设计，强调对银行长期以来奉为圭臬的战略、流程、结构等在新环境下进行大反思和大调整，以适应不同阶段的发展需求，获得更为长远的竞争优势。从这样一种国际经验出发，结合当前中型银行面临的种种困惑，我们认为可以经由以下几个方面来推动银行业走出“中等规模陷阱”。 1、文化重塑。企业文化分为两个层面：一个是愿景，一个是价值观（是故，富国银行、招行银行把它的企业文化手册称之为《愿景与价值观》）。价值观是一个相对稳定的层面，也就是一个企业、一家银行的“初心”，它是一个企业的DNA，可以被不断清晰并日趋丰盈，它应该被不断传承，成为全行战略的决策导航和员工日常工作的行为准则。就像任何一个伟大的企业一样，中型银行在由小到大、由弱到强的发展过程中应该始终坚守住自己的“初心”，坚守核心价值观。只有守住初心，方能筑梦前行。愿景则是一个不断升级的目标，一段不断鸣枪起跑的征程。不同的银行有不同的愿景，同一家银行在不同时期也可能有不同的愿景，这体现了银行之间的文化差异及银行自身的文化演进，中型银行应该通过始终坚守核心价值观和根据内外部环境变化不断优化调整自己的愿景目标，营造发展氛围，永葆创业激情。 2、战略正构。彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要的指出：“效率是以正确的方式做事，效能则是‘做正确的事’”，两者缺一不可，不能偏废。战略正构，首先要找准定位，制定科学清晰的发展战略。所谓定位，就是有所为有所不为，有所精有所疏，有所取有所舍，当前几乎每家银行都制定了自己的经营和发展战略，但是这些战略的内容和表述高度雷同，都是“一体两翼”、大资管、大零售，都是科技先行，构建现代流程银行。诚然金融业特别是银行业是一个业务、产品高度趋同的服务性行业，但就像酒店业一样，都是起源于提供食宿，但也可以根据星级不同进行客户区分，通过提供休闲、娱乐服务彰显服务差异，可以是奢华、智能的高级酒店，也可以是干净舒适的青年旅舍。中型银行处在突破瓶颈的关键阶段，要走出中等规模陷阱，首先要正确地制定战略，其次是保持定力，坚持做正确的事。巴菲特说过：“往往就是大家在说‘别人都在做，我们为什么不做呢’时，银行开始陷入困境”，巴菲特之所以青睐富国银行，即使在虚假账户事件曝光后仍然不离不弃，是因为在他眼里：“很难想象一个企业做到这么庞大的规模还能具有独特性。你会认为，随着它的规模扩张如此庞大，在经营上就会与其他银行没有什么差别。但并非如此，富国银行继续坚持走自己的独特之路”。国内转型最早也是最成功的招商银行，十多年来专注于耕耘大零售业务，其公司业务（特别是政府平台业务）的相对优势并不明显，招行的决策层并不是不知道通过政府平台、大型央企“傍大款”、“垒大户”赚钱快，便于冲规模，做业绩，而是担心这种赚快钱的方式会牵扯或腐蚀招行专注于精耕细作零售业务的决心。富国银行的交叉销售，穷三十年之功方显功效，招商银行的大零售转型，历十余年转型才有今天。反观一些定力不够的中型银行，就像中国足球那样，一会学巴西一会学德国，一会防守反击一会全攻全守，转型转来转去始终在原地打转（某股份行高管语），自然也就陷在“中等规模陷阱”里不可自拔。 3、机构瘦身。银行内部过多的管理层级是造成机构膨胀、组织变形的重要原因。对此，管理大师杰克·韦尔奇曾经用穿太多的毛衣来做类比。“毛衣就像公司的层级，它们都是隔离层，当你穿了四件毛衣出门的时候，你就很难感觉到外面有多冷了”。他使用的另一个比喻是，公司就像一栋楼房，地板好比公司的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。银行为了增强内部活力，提高市场反应速度，就必须少穿几件毛衣，就必须将这些无用的地板和墙壁拆除。机构瘦身有两个着力点：一是建立强总部，而不是大总部。媒体曾广泛报道股神巴菲特所经营的伯克希尔·哈撒韦公司的“25人总部”，巴菲特“极简”的管理系统是银行望尘莫及的，然而巴菲特对“帕金森定律”的深刻理解和警惕则是值得银行管理层去认真学习的。银行内部机构的膨胀、组织的变形往往发端于总行，总行编制的放松和机构的增多会自觉或不自觉地要求分支机构成立对应的职能部门，增加岗位编制。二是人员数量的控制。应通过流程优化、电子化智能化建设有效控制人员增幅水平，防止“因人生事、事多添人”的恶性循环。 4、流程再造。“部门银行”是银行管理的痛点之一，银行发展到一定规模和一定阶段，需要不断地对内部管理和外部服务的流程进行梳理和优化。《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》披露：富国银行的高层常态化地系统检查公司的主要流程，确保与客户的合作更加便利，“我们经常会问自己这样一些问题：我们有几百种不同的产品，我们能否精简或者裁撤这些选项，从而减轻客户的困惑，减少我们的成本和操作失误？当一个客户带着问题来到富国银行，尤其是在通过电话银行中心联系我们时，怎样才能提高客户的问题被一次性解决的可能性？对于那些已经掌握的客户信息，怎样才能让客户在办理其他业务时，无须一而再再而三地提供给我们？”当前，面对互联网金融的侵袭和全渠道运营时代的到来，银行业的流程再造更具必要性和紧迫性。民生银行从2008年开始率先在行业内掀起流程再造的热潮，通过引入精益六西格玛、客户之声、平衡计分卡三大管理工具，推进银行流程优化和流程体系建设，初步建立了以组织推动、项目管理、培训、认证、宣传、激励、IT系统支撑等紧密结合的流程管理体系，提升了经营效率和核心竞争力。每个银行在推进竞争力重塑的过程中，都应该掘弃运动式工作风格，将其视为日常经营管理工作的重要一环，并予以制度化，规范化。只有持之以恒，方见成效，流程优化永远在路上。 王礼系《富国之道：富国银行董事长写给股东的信》译者，央行观察专栏作家。本文曾发表于《中国银行业》2017年第8期。此处刊发有较大幅度修改，文中观点仅代表个人意见。 更多王礼的文章 移动互联时代银行网点转型的五大方向：精准、轻型、智能、社交、商店 中小银行如何找准转型发展的“锚”？—基于欧美日及国内58家银行机构数据的分析 王礼的译著
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