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随着外部整个社会环境的转型与变迁，大量在中国企业依然处于快速发展阶段，所在行业尚未进入相对稳态的格局 。在这种情况下，企业组织的存在特征注定是多元的。无论是快速增长还是变革转型的企业，问题的呈现往往是综合的。 大多数管理者在讲问题时都会提到人的因素，人往往是管理问题最容易被看到的一个方面。“人才吸引不进来”“绩效考核流于形式、资金发了却没起什么作用”“有能力的员工却跟企业之间存在博弈”......
无论我们用什么角度去看问题，问题之间总是相互关联的。尤其是处在当前阶段的许多企业，当业务和管理都尚未进入相对稳定的状态，问题之间的相互传递和制衡就会显得更加快速和错综复杂。 坏的管理是问题之间的恶性循环和系统失效，好的管理是组织内部单店之间的相互促进和系统竞争力，背后关键的决定因素是机制。 理清组织管理问题的核心原则建立问题之间的逻辑关联：许多问题之间往往是相互关联的，甚至是因果循环的。只有理清问题之间的逻辑关联，才能帮助我们跳出问题的局部视角，从整个链条的角度出发改变问题的循环方向。 比如，考核起不到激励和鞭策的作用，管理者认为指标不够量化，管理者想尽办法将定性的指标量化，让职能部门的考核直接跟业务部门的结果性指标挂钩，或者把定性的工作结果用数量或者比率指标来要求，等等。这样做的结果，不但导致考核工作量增加，反而造成员工对于考核不公平的怨声更大，激励效果更差。 从多个方面了解问题，避免问题视角的单一化：由于组织中不同位置的立场和视角的差异，以及信息不对称的问题，不同的部门和员工对于同一个问题很可能会出现不同的判断和感受。而这种差异性刚好能够帮助我们识别问题逻辑链条的各种可能性。  基于问题表象用剥洋葱的方式找到根源：引发一个问题的原因是多方面的，只有从问题的根源出发 ，才能避免问题解决的一时性。 空间维度看组织：不平衡与不匹配所引发的矛盾站在一个具体的时点去看，一个组织的管理问题往往是核心要素之间不匹配所引发的矛盾的显现。每一个构成组织发展的核心要素，有其自身的惯性和路径依赖。 所以，我们要想识别一个组织的问题，就需要研究组织核心维度的特征，并对这些维度之间的匹配关系进行分析，对要素之间存在的矛盾和问题保持敏感，从而帮助我们迅速完成对一个企业管理问题的系统性认识 。 比如 初创期的企业，先有了人和初步的机制（管理维度的特征），业务维度的特征反而是随着创业的进程而慢慢清晰化。我们在这里讨论大多数业务相对成型的企业，而初创期的组织，问题往往是在些基础上的简化和变形。 首先从业务维度看企业。 当一个企业由大于一个业务构成的时候，我们先看整体业务的特征，再看其中每一个单一业务的特征。 如下图所示，几个简要的子维度能够帮助我们迅速完成对一个企业业务状况的总体判断。     业务上的快速变化，以及各种模糊、不确定甚至是矛盾和冲突的存在，必然会增加管理上的难度。业务关系的混乱，往往是引发管理问题的核心根源之一。当我们去分析和识别一个企业的组织管理问题是，“业务和管理之间的互动和匹配关系”是首先需要关注的命题。 其实，从管理维度看企业。 在组织的运转过程中，“人”是其中最为机动、最具不确定性的因素。 “结构——功能——规范化水平——队伍建设——组织氛围 ”几个核心维度通过内在的逻辑关联而总体上涵盖了组织核心管理特征的所有面向，能够帮助我们迅速完成对一个企业管理问题的梳理和整体判断。接下来，我们再简要地介绍一下，在每个核心维度的内部，重点应该观察什么，对应的管理含义和常见问题又是什么，以帮助管理者更好地理解。   企业在构建管理体系和持续推动管理精细化的过程中，需要始终关注业务的发展速度与方向，考虑业务所在的阶段，从而把握规范化的节奏，在稳定性和灵活性之间平衡，在延续和变化之间平衡，尽量基于未来做前瞻性的规划和准备，以实现业务与管理之间更为有效的互动。  以上我们从“业务”和“管理”两个大维度出发，根据其内在的逻辑进一步细分的几个核心的子要素，从要素本身的管理意味和相互之间关系的角度入手，试图在一个时点下完成对一个企业组织特征的全面把握和整体判断。从观察这些核心要素的特征以及想到之间的互动关系入手，能够帮助我们迅速完成对核心 命题的识别与把握。 需要说明的是，以上表格中针对核心要素列出的常见问题，更适用于当前阶段处于快速发展或转型期的企业，初创期或者业务与组织都相对稳定的企业在问题特征上会存在差异。这里我们重在分析原理 ，问题以示例的方式做经验型的总结，仅供管理者参考。 -参考《组织设计》 |
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