【原】《管理学》第十六章 管理的创新职能

第十六章 管理的创新职能

1．流程再造的基本观念

(1)组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要。

组织工作流程再造 (BPR)是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、 设定与阐述的系统工程。 组织流程再造必须以组织的发展战略为指导，这样才能明确组织再造的方向，提供组织再造的动力。 BPR 强调的是将系统思想贯彻于再造企业工作流程的全过程， 借助工业工程技术、运筹学方法、 管理科学、 信息技术等现代社会人文科技手段， 从工作流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构， 最终实现企业整体资源的全局性最优，而不是单个环节或作业任务的最优。

(2)组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。

顾客需求是企业一切活动的目标和中心。现实生活中大多数企业缺乏真正鼓励员工们去全面满足顾客需求的制度与激励机制。 BPR 提倡以顾客导向进行组织变通，鼓励给员工授权和正确运用信息技术，以达到适应快变动的环境的目的。 其根本目的就是要为企业构建“把顾客需要放在中心地位 ”的流程体系：

①BPR 要求从订单到交货或提供服务的一连串企业作业活动，按照 “所有工作／活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能与部门界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的 “顾客需要导向 ”的基础上。

②BPR 要求重新检查每一项作业或活动，识别企业的核心工作流程和不具有价值增值的作业活动， 简化或合并非增值的部分， 剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体工作流程， 缩短交货周期， 提高企业运营效率的过程。． BPR 通过把 “管理职权在再造过程中移交给一线人员”，“使原本无人过问、支离破碎的工作流程变得紧凑有效，”加快了对顾客需求的响应速度，提高了产品与服务的品质和有效性，从而根本性地增强了企业的竞争力。

③组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡

BPR 的核心任务正是要将现代信息技术和人这两个关键要素有效运作在工作流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性 (如技术、标准、程序、结构、控制等 )和社会性 (如组织文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等 )发展以适应企业整体绩效改进和长远发展的需要。

2．流程再造的基本途径

(1)三阶段九步骤的 BPR项目实施程序

①发现与准备阶段，三个步骤分别是：在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；进行初步分析，分析再造给企业带来的变化；选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板／示范项目。

②重新设计阶段，三个步骤分别是：运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分；设计多种体现简化、 整合自动化原则的新业务流程方案；对各个方案进行投人一产出或成本一效益分析与评价。

③具体实施阶段，三个步骤包括：选取合适方案，并准备好应急方案；实施方案；更新相关数据，为下一步工作做准备。

(2)BPR运作程序大致划分为四大类：

①描述项目 (确定项目边界 )；设立远景，价值观和目标；再设计业务流程和相关工具、模型评估概念；制定实施方案；实施再设计；通过绩效衡量来实现持续性的流程改进。

②项目界定；建立 A．s 一巧流程模型。即对现有流程进行诊断；再设计业务流程；进行成本一收益分析；计划并实施新的流程体系；评估流程绩效。

③项目界定，确定项目理想目标；向业务相关人员 (顾客、合作者、业内标杆、技术领先者 )学习；建立远景， 并设计新的业务流程模型； 开发相配套的技术支持系统和组织结构；实施改进分析，并准备跟踪业务的成本收益变化；定义流程、系统，开展必要的培调，并实施计划，开发解决方案；实施解决方案并衡量绩效改进效果。

④项目界定并组建项目团队；运用头脑风暴法来发掘新的流程和技术；分析并优化改进的可能性 (收益分析 )；机会择优，并设计解决方案；开发新的业务流程、信息系统和可用工具；制定实施计划并执行解决方案：绩效衡量。

3．业务流程再造的过程

(1)观念再造

这一层次所要解决的是有关BPR 的观念问题。即要在整个企业内部树立实施 BPR 的正确观念， 使企业的员工理解 BPR 对于企业管理、 应用 ERP 的重要性。 通过组建 BPR 小组，制订计划和开展必要的培训和宣传；找出核心流程。通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程；设置合理目标；建立项目实施团队。再造项目所需要的变革规模往往很大， 超出现有管理结构的处理能力。

(2)流程再造

流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。通过培训团队，找出流程的结果和联系。 按流程所服务的任务为结果，重新设计流程的边界；分析并量化度量现有流程； 再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践；业务流程的再设计；新设计的业务流程的审评和实施。

(3)组织再造

在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括人力资源和技术。审评组织的人力资源：结构、能力和动机；审评技术结构与技术能力；设计新的组织形式；建立新的技术基础结构和技术应用。

(4)试点和切换

最好的实施过程应该是先试点，后推广。选定试点流程和组建试点流程团队；约定参加试点流程的顾客和供应商。开始时应选择最好的顾客和最好的供应商； 启动试点，对试点监督并提供支持； 审评试点和来自其他流程团队的反馈；安排切换次序， 在整个组织范围内分段实施。

(5)实现远景目标

这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。

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