需要结合公司的具体情况,这就需要做大量的调研,主动去和生产部门沟通,发现问题,解决问题。
举例:
(1)建立费用预算控制,仅仅是只使用费用预算,不要全面预算。推行这个还是比较有难度的,但是既然你们领导叫你提方案,你就提,决定做不做是他的事。
(2)可重复利用包装桶。我司之前存在供应商送材料的大包装桶,随材料卖给我们,之后我们桶多到需要卖给外面收桶的,价格仅为买价的1/5。
(3)免费赠送产品的比例控制。我司之前存在买A系列产品赠送配套B产品,由于是免费的故没什么人管理,发货单上没有或者数量为10,也可以拿20、30。根据询问技术部人员给出一个标准的配送比例,在此比例上略有上浮来进行控制。
(4)呆货控制,你们公司应该也存在特殊定制产品,如果对方不要或者生产多了,那么几乎就卖不出去成为呆货。这方面可以严格要求必须订单式管理,或者询问营业部领导是否有规定必须达到什么量才予以特殊定制。
第1个方法,费用预算控制,想要领导去推行,好的制度需要公司管理层的大力配合和支持。
2-4实施难度不大,可行性强。可以先了解下具体情况,再请教该部门领导并获得支持,然后再请示自己领导。记得一定要数据化,比如免费比例控制,按技术部标准幅度上浮X点来计算,去年多赠送了30万,今年销量比去年上涨约30%,预计今年可以节约39万,并且每年都可以节约相应成本。这也将是你年底提加薪的底气来源。
提醒:作为成本会计,在此企业成本管理的改进中是能够学到很多东西,也能很好的体现自身的价值。
但是请注意,最好不要动不动就把什么事情列为绩效考核,流程优化、成本控制方案,不是颁布个规定,列入相关人员绩效考核就万事大吉了。而且这种行为非常得罪人,绩效考核基本上只会让别人被扣钱,以后你想了解真实情况,或者需要别人配合会很困难。
一定不要提降低工资、降低人员数量,比如计时计件转变、通过生产效率得出生产部人员较多这种结论。
最后,如果你想出可行性强的方法有七八个,不要一次性全写上去,只先做最有把握、抵触最低的两三个。一次性太多了会混乱,反而做不好。费用预算控制,一定要写进方案里面。