京东没练吸星大法

品牌商美的，零售商苏宁，两家毛利率在2011年前后都在18%左右，美的处于下降区间，苏宁处于上升区间。但从2012年起，苏宁转而进入下降区间，到2019年到了15%以下，而美的一路向上，竟然长了10个百分点，2019年到了28%。

2012年发生了什么？

2011对于中国家电零售业是个特殊年份，苏宁在与国美的竞争中胜出，销售毛利率创下18.9%历史高点，做了家电零售的“链主”。

2012年京东在家电上发力，不少品牌因为苏宁+国美的压力，不敢与京东合作。苏宁也做了网购平台苏宁易购，张近东放了话，京东的增速如果比苏宁易购更快，就把苏宁送给你。不过天不遂人愿，后来京东的家电份额超过苏宁成了全渠道第一。

还是那句老话，“不可胜在己，可胜在敌。”苏宁是自己把江山丢掉的。

自古盛世藏危机。零售商有强大话语权后，不但对品牌商收进店费、扣点等等，而且压价严重，导致家电业净利率只有可怜巴巴的1%上下，库存周转87天，账期高达180天。个别品牌商受不了，撤出卖场自建销售体系。

中国家电业黄金十年，毛利率几乎没增长，处于下行区间，也就是说，所谓黄金十年，是建立在销量增长而不是利润率提升，整个家电业陷于同质化的价格战之中。

这个时候京东入场，就坚持了一条，直到今天，毛利率在8.3%，比当年的苏宁低10个百分点，比今天的苏宁低大概7个百分点。这7个百分点让给了品牌商，就是盈利能力的大幅改善，然后投入产品创新，就有了差异化竞争，盈利能力再增强，良性循环。

最早是听贝索斯说，不要看利润，要看自由现金流，也就是我把本来可以赚到的利润都投入夯实基础设施和业务扩展了，比如亚马逊对仓储和云计算的长期投入。虽然没利润，但更健康，更持久，这有点像张一鸣说的“低空飞行”。贝索斯的哲学是，只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能产生长期现金流的项目才重要，无论现在亏多少钱。

可京东还不一样，它是把本可自己有的利润，本可以自己用的自由现金流，投给上游了，跟上游一起健康。

美的2019年用于研发达到96亿元新高，在全球有28个研发中心，其中18个在海外，研发人员超过1万人。毛利率比2011年长了10个百分点，比京东让出来的7个百分点，又自己多挣了3个百分点。

假如当年苏宁也这样做，还会有京东吗？而如果京东在今天也像苏宁那样，做了链主就向上游增税，有能力吃多少那就吃多少，那京东就会培养出自己的掘墓人。

这是刘强东坚持20年的“三毛五”理论：如果有能力赚一块钱，那只拿走七毛，三毛留给合作伙伴。七毛中三毛五留给员工福利和年终奖，剩下的三毛五留给企业未来的发展。三毛留给合作伙伴，他们会跟着京东，三毛五留给了团队，他们也跟着京东。

我就想起来小时候常听老辈人说的，七分饱。能顿顿饭、一辈子坚持住七分饱，不仅收获一个不贪的品性，自律的能力，而且身体健康。

不过作为销售平台，七分饱还有一个好处，激活上游的品牌商。零售的根还在产品本身，创新起不来，买的人少了，换新频率下去了，最终还是伤到零售，变涸泽而渔为放水养鱼。以前常听淘宝谈生态，而京东就是个搬箱子的，今天才知道京东也有生态，全产业链的大生态。赚到最多钱的企业，未必是对产业链有最大价值的那一个。

即便京东在家电份额第一，还是在“止盈”。一次京东内部的经营分析会上，说一些优势品类的净利润率时，刘强东就马上说，这些品类的利润率必须要控制，不能涨了。

在《创京东》上看到过，刘强东跟时任京东家电负责人的闫小兵有一个共识，就是作为渠道商，要永远保持先进渠道，这个先进就是通过降低成本来获得可持续发展的毛利，而不能把自己的利润最大化。“成本压缩到无可压缩的地步，你挣5%就够了，永远不要把利润从5%扩张到10%，那样就是落后的渠道了。”

但这又有了新问题。把多出来的利润让给了合作伙伴，那京东有什么捏在自己手里的，可以增长的家伙？

刘强东的想法很朴素，想多赚钱，就得多干活。十年前提出“十节甘蔗”，把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，然后是营销、交易、仓储、配送、售后10个环节，其中，前5个归品牌商，后5个归零售商。

这就是京东为什么自己干物流而不是只做平台，就是要多干活。十年前的大部分电商更愿意把资本投入到营销和交易环节，做平台，逐步垄断，转而把重资产投入、又苦又累的仓储、配送和售后外包出去。只做一两个环节就可以吸走其他环节的利润，守住一个天险关口收过路税。

但刘强东还是说服了所有人，自建物流、客服、售后，多做几节甘蔗，挣苦累活的钱。这在很长一段时间让外界认为京东不是一个典型的互联网公司。而要多做几节，风险更高，管理挑战更大。

京东的每一个库管和快递小哥，都是全职员工，都是要缴五险一金的，这些人跟做运营、做产品的人、全世界跑的买手，再跟做研发的一万多人，所有人都要在一个大的框架和文化下协作，这是个大大的难度。

到今天，京东把零售的5个环节都做了。都做了，就可以在内部协同，就像苹果软硬一体，垂直整合。

一方面，针对下游用户有好的体验，送货就是快，今年双11，在中国最北端的黑龙江漠河的一个用户，在凌晨付完尾款后6分钟就收到了此前预定的口红，另一个甘肃玉门的用户是在10分钟后收到了。这是出自京东的前置仓，练的就是最后一公里。

另一方面，针对上游的品牌商也有高效率。今年一季度京东应付账款周转天数降到了51.7天，相比一下，2018年以来，零售业平均应付账款周转天数大概是103天，比京东长一倍，苏宁今年一季度是90天，亚马逊是81天，比京东多出30天。

这个效率优势，在关键时刻就可以外溢，帮助上下游。今年疫情期间，就主动加快对供应商的结款周期，向供应商提前预付部分货款。

由于京东把零售5个环节都干了，获得了那些只在一两个环节形成垄断的平台所不具有的优势，就是跟更多平台可以随意对接，不用跟新势力死扛。

比如跟快手合作，快手是流量，是营销的场，如果你是一个靠控住流量和营销的咽喉要道、收过路税的平台，那就只能跟快手做此消彼长的竞争，可京东还有供应链能力，就可以跟快手合作。

这个优势，根子上还是从“三毛五”理论逐步逼出来的。大逻辑上讲，就是你不贪，又技多不压身，就自然会有更多势力可以合作，这个从常人的生活经验里也不难体会到。

所谓“三毛五”理论，本质上是一种世界观，刘强东原话是，“我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴和用户创造很多价值，最后却倒闭了，如果出现这种情况，那一定是管理团队和执行出了问题。只要我们认为做的事情可以创造价值，盈利一定不是问题。”

今天对京东的认识又深了一步，其实企业的活法跟一个人的活法是相通的，我提炼了三条，期望自己也能做到。

第一，七分饱，不贪。

第二，不守住独门关口收过路税，而是自己多干苦活累活。不向外求，向内求。

第三，只管创造价值，一定饿不死。但行好事，莫问前程。