我们最后总结出一个重要的方法论，就是以用户为中心做事情的大方向一定错不了，我们希望自己能成为一个用户驱动型的公司，这十年的公司发展史其实就是一部以用户为中心的产品迭代史。
可是又怎么来满足这个“装修一个家”的基本需求呢?
回答是：实现家装要素的有效组织。
一般来说，家装要素基本上是由设计要素、材料要素和施工要素三大基本要素组成的。家装要素的有效组织，就是有效地组织者家装三大基本要素，以实现更好的用户体验和更高的运营效率。更好的用户体验与更高的运营效率是家装要素组织有效性的两个基本衡量标准。
我们来看一下传统上行业是怎么来进行家装要素组织的。
从上图我们可以看到这样几点：
首先，家装要素的组织基本上是围绕建材和家具等家居产品展开的。这是行业的历史发展所形成的。历史上最早的材料要素的组织应该是自发的，其组织形式是已经逐渐被遗忘的“建材一条街”。后来建材市场和家居商场出现了，成为材料要素的主要组织者。
施工要素的组织是由传统家装公司来完成的。除极少数家装公司实行全包外，半包和清包的形式实际上就是施工要素的组织。即使是全包，家装公司也基本是依赖家居商场中的经销商来实现的。
那么设计要素呢？在传统家装要素的组织形式中，设计要素是无组织的。关于这一点，本文后面专门分析。
问题是，传统家装要素的组织形式有什么问题？它符合“更好的用户体验和更高的运营效率”这一家装要素组织有效性的衡量标准吗？
一、我们先来分析一下传统家装要素组织形式下的用户体验问题。
家装消费者的一般消费程序是：首先，由家装公司画出装修效果图来，然后再到家居商场或建材市场去购买材料。
这不是天经地义的事吗？难道这也有什么问题？
问题大着呢！
家居商场在商业房地产的驱动下，是奔着越来越多、越来越大的方向发展，所以很多商场都巨大无比。每个商场都有好几百个品牌，每个建材品类也有十几个甚至是几十个品牌。虽然家居商场的装修越来越豪华，但是家装消费者到商场来不是来体验豪华的，而是来购买装修材料的
对每个家装消费者来说，他所关心的是这样三个问题：对于某个品类的产品，我应该购买哪个品牌的产品？我应该购买这个品牌的哪款产品？什么样的价格是最合理的价格？
家居商场能够回答这三个家装消费者最关心的问题吗？显然是不能。因为家居商场希望更多的品牌入住商场。如果要回答这三个问题，那么商场就要帮助消费者择优挑选品牌，可能每个品类只要少数几个品牌就足够了？可是商场的空场又怎么办呢？
所以家居商场不可能帮助家装消费者来择优挑选品牌。
更可怕的是，家装消费者要在商场中购买15个以上品类的产品，他的那三个问题要反复问15遍以上
家装消费者在家居商场能够有好的用户体验吗？
再来分析一下运营效率的问题
前面已经谈到，传统家居商场的经销模式属于单品类的产品经销模式。即每个家居企业都独立发展自己的经销体系，独家代理经销家居企业的单品类产品
即使是大家居企业，也仍然没有摆脱这种单品类经销模式的束缚，而是将大家居战略化解为多个单品类经销
我们知道家装消费者要装修一个家，需要购买15个以上品类的装修材料。
这意味着什么？这意味着家装消费者要为这15个以上品类的材料支付15次以上的独立获客营销成本和其他经销(包括人员、场地等)成本！
15次以上重复的获客成本！这在获客越来越难，获客成本越来越高的今天，这是一个多么不可接受的事实。
当然，从家装过程的运营来说，这还远远没有结束。单品类经销模式还涉及到装修过程中材料的测量配送和安装服务的效率。对于定制产品来说，每个品类都需要独立的测量配送和安装服务。其他单品类产品也涉及到产品的独立配送上门成本(包括消费者自己购买后带回去送到工地)。
这样的运营，能有效率吗？
二、设计要素的组织问题。
我们说传统家装要素组织中设计是无序的，是无组织的。为什么这么说呢？
因为每个家居企业都有产品设计。比如说是最好的马桶，最好的瓷砖，最好的浴室柜和最好的集成吊顶。各家都有最好的产品设计。
可是，我们把这些最好的产品组合在一起，它们就是消费者最喜欢的浴室空间吗？
设计要素的组织，应该围绕家装消费者“装修一个家”的基本需求逻辑，精心选择和搭配各种材料要素，以求给消费者提供一个舒适和谐适用的空间。
满足空间设计需要的产品才是最好的产品。所以，离开了空间设计谈最好的产品设计是没有意义的。
设计是材料要素组织的前提和方法。当我们把设计与具体所使用的材料相结合时，就能够解决材料要素组织的问题。设计主导材料的选择，设计更决定材料的销售
我们称之为设计主导权。而互联网家装的出现，使得设计主导权的概念终于出现了。
无论是从用户体验来看，还是从运营效率来看，行业都迫切地需要一场变革。
就在这个时候，由互联网所引发的互联网家装出现了。
我们开始是从互联网的角度来理解互联网家装的，但总是有点勉强。我们也曾经说过，互联网家装中的互联网，和老婆饼里的老婆一样神秘。
其实互联网家装的本质是一种新型的家装要素组织形式，它将家装要素中的设计要素、材料要素和施工要素完整地统一起来。
与传统家装公司所不同的是，除了施工要素的组织外，互联网家装公司通过设计主导权，把材料要素也有效地组织起来，从而形成了一种新型的家装要素组织形式。
我们需要从家装要素有效组织形式上来重新认识互联网家装。而整装则是互联网家装的自然延伸，比互联网家装多了对家具、软装、家电等材料的组织。(见下图)
这个新的家装要素组织形式，显然克服了传统家装要素组织形式中用户体验差和运营效率低的问题，朝着更好的用户体验和更高的运营效率方向发展。
所以说，我们需要从家装要素有效组织发展的角度来正确理解整装发展的趋势。整装是我们对我们行业认识的一场思想革命，是我们对家装消费需求认识的一场思想革命，也是我们对家装要素有效组织认识的一场思想革命。
三、整装将成为未来家装要素的有效组织形式。这也是为什么整装将成为整个泛家装行业发展趋势的最重要原因(没有之一)。
在整装发展趋势的背后，是家装消费者“装修一个家”的基本需求逻辑。行业的发展是在消费者的基本需求逻辑驱动下进行的。
其中一个关键的问题是：整装如何满足家装消费者的个性化需求。
我们知道，无论是互联网家装还是整装，都采用了标准化的材料组织形式，这样不但能够极大地降低材料的运营成本，而且还能够规模化运营，提高运营效率。但是，标准化运营似乎与家装消费者的个性化需求有了矛盾。标准化的运营如何来满足家装消费者的个性化需求呢？
这里我们需要掌握的一点是：标准化的整装运营，是能够满足具有相同或相似个性化需求消费者的个性化需求。我们不应该狭隘地理解个性化，把个性化理解成每个家装消费者的需求都是不一样的。
其次，我们常问的一个问题是：当我们人手一部苹果手机时，我们的个性化需求又在哪里？
事实是，当我们整装品牌的个性化很强的时候，消费者就不再提他们的个性化需求。因为我们的整装产品已经满足了他们的个性化需求
所以对目标消费者来说，整装有着更好的用户体验。
大连金跃装饰—“好”产品+“低”价格+用户满意
1.什么是好的装修产品？
关于好的装修产品我们总结了三个核心要素：看起来酷，用起来爽，算起来值，这个和电商行业的“多快好省”是一个逻辑，都是用户的基本需求，没有一个用户会说我要效果好看，不在意住进去是否舒服，更没有人不在意装修结果和花费之间的性价比，所以这三者之间一定是判断装修产品的好与坏的综合标准。
如何做到“看起来酷”，也就是效果好看？金跃设计分别从配色、风格、材质、造型四个维度做一对一的分析评估与适配，既能保证满足用户的个性化需求，也能保证整个家里的硬装到软装甚至一个垃圾桶都是做过有效搭配管理，保证装修效果输出的协调统一。
如何做到“用起来爽”，也就是功能强大？日本对人性居住研究颇有建树，为此金跃专门到日本考察学习，打造了从门厅、客厅到阳台等全屋10大空间里的62项的人性化功能，满足全家每位成员10年内的生活需求。
如何做到“算起来值”，让多数人都能买得起？ 金跃希望做到更高品质，但一半价格。目前装修的价格体系只有两种——低质低价或高质高价。我们认为这两种体系都不创造用户价值，只有做到高质平价，甚至高质低价才是真正的用户价值，如果能把20万元的装修品质，做到10万以内的价格，这才是中国多数的装修业主都能买得起的价格。
2.不贵的价格是靠烧钱补贴或者低质低价来实现吗？
金跃认为要实现“不贵的价格”一定是靠在整个产业链中去做成本和效率优化，把装修行业50%左右的损耗环节找出来，把省下的钱还给用户。
我们团队做事特别信奉“站在未来看现在”我们希望能做一件现在可能很辛苦，但未来十年后很厉害的事情，我们坚信良性且长久的商业模式一定是能解决社会问题的模式。
装修行业最大的问题是什么？那就是装修的毛利很高但损耗也很大，钱都花在了经营和营销上，业主很亏，十万多元的装修费用真正用到装修部分的只有5万~6万，装修公司自己其实也并没有赚到钱，高毛利、低净利是这个行业的最大特点，所以我们提出了一个目标——让用户为结果付费，不为过程买单，装修公司靠低毛利、高效率去挣钱。
用户交给我们的钱分成两部分，一个是产品成本，一个是经营成本。产品成本就是用户可以用到自己家里的设计材料施工等看得见、摸得着装修花费， 而经营成本就是指我们的营销、获客、房租、人员、管理运营等和用户价值无直接关系的花费，在金跃有一句话叫“在不创造直接用户价值的环节极度节俭”。
金跃以一种新型的组织形态来实现运营——“大后端 小前端”。
金跃成本结构——“定两头 砍中间”通过低毛利高效率去挣钱
3.好产品+低价格如何赚钱？利润是一个企业发展的基础，金跃希望通过更低的毛利但是更高的效率去挣钱，先优化效率，然后把省下的钱一部分作为利润，一部分通过有优势的价格还给用户。装修行业的创新一定要围绕“效率”和“成本结构”做创新，所谓的互联网也应该是指向产业互联网而非消费互联网，要深入到产业链中的每一个环节中去提高效率优化成本，我们内部特别推崇服装行业的自有品牌专业零售商经营模式（Specialty retailer of Private label Apparel）简称SPA模式，比如优衣库，就是从产品的研发开始，然后到生产仓储物流零售等等全流程去做产品质量的控制和成本的控制，但传统装修的本质只是流通和中介，而没有去优化任何一个环节的体验和效率，当然这和公司规模带来的能力有关，最早日本711改变连锁便利店行业就是把所有的夫妻店整合起来，只用其原来门店的地址，但里面卖的货和流程全变了，产品更好、效率更高！其实金跃想做的事情就是把优衣库和711的逻辑在装修行业复制一遍，为此我们专门定了二个策略。
优衣库的SPA模式
策略一，用S2B2C的逻辑实现门店运营成本最小化。
在门店的经营方面我们坚持“夫妻店的效率， 711的规模”，我们认为全世界最高效的商业模式一定是夫妻店，但夫妻店既做不大也不专业，针对这样的状态以S2B2C的模式即“赋能端+门店端”去服务C端用户，这样既能拿到B端门店最高效的运营效率，又能共享S端的赋能能力，通过赋能端压缩不创造用户价值的隐性成本，总部负责标准研发，全面提升效率，降低门店运营成本，比如我们的获客、转化、签约等环节都有相应的标准流程，通过后端的赋能人员职能共享，最终实现前端运营人员成本的最小化。
S2B2C模式
策略二，用全流程标准化实现快速复制。餐饮行业能快速复制而装修行业为什么不行呢？ 因为餐饮行业从餐桌到厨房的距离只有50米，在这50米之内，服务员做什么动作、说什么话其实很好规范起来，标准化首先是要场景标准化，其次是工具标准化，但我们往往特别喜欢把人的思维及反应认为是标准化的，金跃门店的每个角色都有标准化的流程和工具，所以用很少的人和面积就可实现用户的全体系服务。
以上既是金跃装饰这几年的核心经营战略，也是金跃装饰能够顺利崛起、逆势成长的关键因素。
