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我们先举个例子：公司下达了销售任务，经销商是如何分解的？我接触到绝大多数的经销商朋友都是在任务量的基础上*20%-40%，然后再分解到业务员车上，然后再制定分品项销售任务，好一点的客户会分解出重点品项和新品的指标，然后月底根据业务的销售达成来做业务员的绩效工资，那么问题出来了： 这些产品怎么卖的？ 卖哪去了？ 卖给了谁？ 你每个SKU的铺市率有多少？ 终端大面积退货是什么原因？ 业务员达不成目标是因为铺不下去还是终端卖不动？ 新网点/特通这个月业务员开拓了多少？ 你核心T20门店的产出是什么情况？ ......等等这些问题经销商你都能对答上来吗？ 可以说中国80%以上的经销商都答不出来上述的问题。因为经销商从来不关心这些，不抓过程的结果是： 市场基本处于放纵状态。业务员管理不到位，有效的工作时长低，终端拜访差，客情维护不到位，只跑大户熟户，新市场开拓基本靠个人的思想觉悟，销量提升全指望促销，就会压货卖畅销品、新品卖不动，卖得动过期货一堆。。。。 我相信上述的问题困扰着很多的经销商朋友，之所以会出现上述问题的原因是大多数都是以销售指标为导向，以单纯的财务指标支撑业务的绩效评价体系，不关注其他内容，月初制定目标，月底只看销售达成，过于强调促销重要性，虽然知道需要做市场，可是管理方式却十分粗放，缺乏管理工具与手段，没有技巧可言，急功近利，市场管控缺失。即使部分由觉悟的经销商有意识的进行销售团队的勤奋度管理，但是的过程中也是缺少规划，决策充满随机性，命令随意下达，或者根据公司下发指标执行，而且管控朝令夕改。缺少权威。 那么想要解决这些问题，就必须要将整个销售团队的绩效评价体系科学而又完整的制定并执行下去，上文所说的过程管理缺失，就是因为依托于有限的财务指标去支撑销售团队的销售推进。缺乏有效的绩效评价体系驱动，这样的经销商是做不大的，你货卖的再多，充其量不过是一个批发户。 今天重点和大家简单探讨一下上文的问题 如何通过销售过程管理来抓好员工的勤奋度？ 1、强势的市场抓结果，弱势的市场更要抓一线员工的勤奋度 我方强势的市场，经销商可以利用品牌与市场占有支配的地位进行以销售结果为导向的考核与激励，但是弱势市场，更要看重市场基础工作的重要性。 一个优秀经销商的渠道竞争力，真正的来源并非是你有多少量车，有多少人，代理了什么样的好产品，而是取决于你整个市场的基础工作的质量，而市场的基础工作说起来似乎很简单：一切以围绕消费者的“买走”做持续规律性的动作： 1.业务人员对终端进行定期持续规律性拜访。 2.有计划的渠道与终端门店的开拓。 3.终端标准的生动化作业。 4.品类品项的全面拓展。 市场基础工作不是一蹴而就可以做好，它是一项长期而又艰巨的工程，需要经销商要有计划性、利用可量化，能监控，易执行的管理工具与手段，坚持不懈的去做，不断的修正与调整，找到符合自己团队的一套行之有效的管理体系与工具。 而上述基础工作质量的好与坏的核心，则是你在市场销售当中对销售团队的过程管理是否科学与到位，是否能够将整个销售团队的勤奋度指数拉到一个比较高的值。 一个市场基础工作做的特别好的市场，一定是有一支能征善战，有着超强执行力、勤奋度非常高的销售团队。 销售团队的勤奋度管理，一定是以销量为目标，围绕目标而做的一系列作业指标管理动作：简单来说，分成以下几点： 1.销售过程管理就是要把目标分解成多维度的工作内容，而且内容要紧扣目标达成。 业务员销量达成的方式，不仅仅是要给他制定出当月的销售考核目标，更要围绕着销售考核目标制定出多维度的工作指标： 围绕销售指标达成而需要重点抓的一些常见的基础工作内容： a/当月活跃网点（单月或者单周有成交的网点）数量； b/当月新品/重点品项铺市家数； c/当月新网点/特通开拓家数； d/当月开发亮点/陈列店家数； e/当月优势货位/堆头抢占家数； f/当月门店有效拜访数量达成； g/当月终端生动化综合得分达成； h/当月...... 如果经销商不再单纯的以销售额为考核的全部，而是开始注重业务员市场作业的过程，通过考核上述的多项围绕着销量达成的指标，市场基础及销量一定会良性发展，当然经销商不一定要全部拿来考核，可以根据产品在市场的推进程度或基础弱项分阶段分重点的进行逐月考核。 2.过程要分解和量化成小的目标，并要建立标准 在马拉松比赛当中，一般运动员都会有一个技巧，在比赛前每个运动员通常都会将赛道走一遍，并将整个赛道距离以建筑为标的分解成若干小段，这样在比赛的过程当中，运动员会根据自己设立的小目标逐个的去完成。从而最后达到快速跑完全程的目的。 这对我们销售管理有很好的启示意义，当月总目标制定后，业务员有时候可能会感觉任务量太重，或者是离月底还有很长的一段时间，往往会容易懈怠，我们经销商也有这个毛病。但是如果将当月的各项分类考核指标分解到当周和当日，每天在晨会上不断的追踪业务员当日的目标，并对目标提出进行标准化要求以及昨日目标达成进行有效的奖惩与修正。这样可以保证业务员每天都知道自己当天的任务目标是哪些，达成多少，还差多少。达成与达不成第二天会得到哪些鼓励与惩罚。使业务员每天都会紧张起来，不会再出现月初松，月底紧的毛病。 3.销售目标要分人，作业标准要统一，内容要可执行，易追踪 销售目标在制定的过程当中，一定要根据业务员的片区，市场发展情况制定，绝对不可以一刀切，参考的维度可以是员工入职的长短，片区网点的数量与质量的好坏，业务个人技能的强弱，上个月、去年同期销量、品项等综合因素来进行评估，既要求业务员要努力，也要让业务员通过努力可以够得着。 作业执行的标准切忌不统一，不论是什么样的市场与销量，作业标准是每个业务人员最基础的工作之一，一旦出现不统一或者打折现象，不仅仅使数据的追踪出现困难，更是对执行力提出挑战。 讲到追踪，要说到两个层面的问题：追踪的目标一定是可以量化为具体数据的内容，避免好，中，差或者是差不多等模糊性的评估词语。 二是一定要追踪得到，目前的销售管理工具非常的丰富，业务员当日的行程、终端的表现，工作的时长，作业时间的长短，成交的家数、成交品项的数量等等数据都可以通过一些销售管理软件追踪得到，这就使经销商朋友在管理的过程当中可以很方便的将量化的指标追踪出来，在这里小编推荐大家可以试用一下外勤365软件，这款软件对市场人员的作业勤奋度管理还是不错的。更重要的是量化考核的基础功能是免费的！ 4.要及时奖惩 以前我在群里曾经给大家讲过瓜子理论， 你知道你为什么一旦嗑上瓜子就停不下来吗？因为：你嗑瓜子是一项任务，很简单的任务。通过你的动手，你会很快得到“奖赏”--瓜子仁,当你得到瓜子仁的时候，你小脑内的脑垂体就会分泌微量的多巴胺来鼓励你这么做,当你的行为一旦受到鼓励之后，你马上就会再去嗑一个,然后再受到鼓励,再嗑一个,周而复始。 通过这个嗑瓜子理论想告诉经销商朋友的是：业务员的工作要给他设定好：分阶段、易完成、可监控，并且及时得到奖励。通过及时的奖励与惩罚，告诉业务员那些是该做的，那些不该做的，该做的就鼓励，让其更有积极性，不该做的做不到的及时得到惩罚，让其下次避免，只有这样，你之前制定的目标才会更有效率，更有效果的执行下去。 5.注意事项： 目标与标准传达要清晰，避免模糊性的词语与内容，减少歧义。评估的内容尽量避免人为的因素，特别是目标与标准，避免产生非量化的内容，举个栗子：晨会上要求员工当日张贴海报目标10家，达成奖励5元，达不成罚款10元，这很容易出现歧义：海报张贴虽然有目标，但是缺乏张贴的标准，具体应该是：当日海报张贴最少10家，每家不低于2张，要求：必须门店门口离地1.5米以上，横向粘贴，不许纵向张贴，张贴到雨水淋不到的地方，上述不符合条件者一律视为不达标，另外拍海报的照片不允许大头照，必须离海报3米以外或者门店全景。 员工的达成一定要进行及时的奖励：奖励的最好办法是当日达成当日奖励，目前微信群的红包功能这么强大，业务员一旦有优秀的表现，作为管理者一定要及时的通过红包进行奖励，当然也可以在第二天晨会当着全体成员的面进行奖励，切忌隔日或者月底。这样效果会大打折扣。 以上讲了过程管理的4个要点，要做好市场基础工作，少不了一线员工的勤奋度管理，而做好勤奋度管理，就必须要天天做考核，日日做追踪，持之以恒，简单的事情重复做，重复的事情认真做，只有这样，才会使经销商的市场基础夯实. 销售主管、二批管理、区域经理、经销商管理、新渠道、城市经理、竞争、2015、厂商博弈、产品滞销、终端拜访管理、线路管理、深度分销、内部管理、销售技巧、利润提升、招聘、铺货、日常管理、团队激励、通路促销、销售误区、新产品上市、乡镇市场、新产品定价、销售指标达成、逼单、市场走访检核、白酒、啤酒、销量提升、代理产品、窜货、KA、终端生动化、新市场、市场操盘、学习、读书推荐、库存管理、销售新手、消费者促销、执行力、老产品、即期品处理、样板市场、招商、新媒体、经销商发展、绩效考核、考核、年度规划、导购、早会、陈列、转型、压货、节日、经销商成本控制渠道操盘、市场营销理论及定律、品牌真相、订货会、团队管理、培训、述职、述职报告。 回复数字1可进入文库分类浏览； |
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