 本文节选自方刚老师著《快消老手都在这样做：区域经理操盘锦囊》一书。 购买本书请点击“阅读原文” 在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二线、三线品牌的痴心梦想。 面对全国性大品牌的进攻，任何新奇的促销几乎都要失灵，防守上顾此失彼，漏洞百出，怎么办？几乎所有的二线、三线企业都被这个问题困扰。事实上，二线、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少。 与强势品牌比较，弱势企业的品牌力不足是不争的现实。但是，品牌仅仅是“势”，“势”要转化成“能”，必须依托渠道和营销体系作为转换平台，而这个平台就是企业的精细化管理的“内功”。 如果没有内功，任何新奇的促销方式都只能是花拳绣腿式的“招数”。过分强调“招数”难度，不仅会闪了自己的腰，还可能会自绊跟头！ 弱势品牌靠渠道吃饭，加强内功，一隅诸侯也可能抵全国霸头！ 今天，我们处处可以听到渠道革命、终端制胜的论调。很多企业，尤其是二线、三线企业在轰轰烈烈进行着“砍二批商、直面终端”等运动，那么渠道真的变了吗？ 啤酒、鲜奶等饮料行业，具有物流分散、低毛利等特点，制约了企业全面直供的可能，而物流配送，连接消费是渠道的本质作用。在这种本质不变的前提下，渠道，能变吗？ 如果说在今天，讲出渠道没变的观点，可能话没说完，立刻就会被口水淹没！ 但渠道真的没变！一批商依然是一批商，二批商依然是二批商，送货收款，日复一日，年复一年。从当初的代理商到今天的配送商，从配送商又到运营商，厂家的业务人员从少到多，从多又到少，各种版本的营销模式在风云变幻，目的都是在寻找一个答案：厂商分工，寻找传说中的步调！ 深度分销、通路精耕、盘中盘、直分销……到底哪个是当前最高水平的武功秘籍呢？ 在N年前，企业控制的重心在生产仓库，卖方市场决定了生产第一的原则。后来，企业的控制重心开始以“渠道为王”（管理成百上千个点）。当渠道出现“客大欺店”之后，企业控制重心开始向“终端制胜”过渡（管理上万个点）！ 在这期间，企业的控制能力在逐步扩大，但是，渠道的物流配送本质始终没有变，兵权（促销支配及市场控制权）却在潜移默化中逐步减小。 随着企业控制范围的逐步深入，以深度分销为基础的营销模式在被企业熟练应用的同时，也在影响着一批又一批的经销商。一些企业开始将市场管理的功能逐步按照企业意志还原给经销商，由企业和经销上共同建设业务员队伍，由厂家帮助管理。 比如雪花啤酒的协作型专营分销模式，这个模式是在深度分销的基础上，企业和经销商一起建立一支销售队伍、一起管理、一体化经营。双方按照企业设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，进一步增强营销渠道的稳固性。由于厂商关系更加紧密，进一步提高了忠诚度和信任度，企业对渠道的控制力显著增强。 青岛啤酒在南方江浙地区广泛实行的“大客户”运营模式，也与协作型专营分销模式类似。 不论怎样，啤酒市场上的竞争因为最佳配送半径的限制，造成啤酒的地产情节依然明显，很多市场竞争呈现犬牙交错的特点。品牌虽然是公认的第一利器，但是没有灌装分厂作为攻击平台，任何品牌都很难劳师逸远地狂奔突袭。 因此，品牌点击的威力往往很难理想化地发挥作用，相反，会因为受制于渠道，造成“飞龙在天”无法落地，“强龙不压地头蛇”的景象比比皆是。 所以，在二线、三线品牌的存活期之内，渠道依然是其赖以生存的基础！只有避实击虚借助渠道，用渠道换取品牌建立的时间，甚至是被收购的谈判砝码。 所以，不论大品牌怎么折腾，作为二线、三线品牌都不要轻易砍掉你的网络。 企业对渠道的覆盖是以组合为主，任何一种渠道模式或管理模式都不可能上下统吃、百病皆治。中国独特的城乡分布格局，决定了企业必须拥有复合多变的渠道模式，而适合的就是最优秀的。 如今，很多企业在致力于打造有效的渠道模式，不同企业的着眼点不同。比如：青岛啤酒的微观管理系统重点关注的是控制终端，期间强调单元格划分、小区域配送等，这决定了青岛啤酒细化管理的特点。虽然青岛啤酒在配送上强调唯一配送、不间断配送和优质配送，但是，过分细化或限制经销商，造成窜货砸价等肆意盛行。尤其是在成熟市场，时间长了，在青岛啤酒单品作战的背景下，渠道成员利润得不到有效保障，通路怨气会日益积累。 反观雪花啤酒，在其完美的分销模式八爪鱼系统理念的指导下，强调渠道作用的同时，根据市场特点，灵活应用5——6种分销模式： （1）传统分销：以非成熟市场为主，低费用推进，自然销售。 （2）深度分销：强调厂家意志的同时，管理和服务前移，在渠道结构变化不大的前提下，精耕细作，有效提高市场管理效率。 （3）专营分销。与娃哈哈的联销体及宝洁的渠道管理模式类似，厂家提供完整的管理模板，与经销商共同组建业务队伍，实现专营。 （4）直供：主要适用于大卖场、机场、火车站等。 （5）乡镇分销。 比较二者的特点，青岛啤酒强调在自身强大的品牌拉力前提下，体现自身强大的终端控制能力，弱化渠道的迹象是个不争的事实。而雪花啤酒则是在充分利用渠道作用，同时给予渠道以完善的运营模式指导和管控，强调管理而非弱化。 渠道，没有优劣之分！正如招数相同，不同的人施展会有不同的效果，原因在于内功不同。 二线、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少： （1）保守市场：只做分销，忽视直供。 如果在居住集中的城区成熟市场上，分销比例过大（比如超过80％），无疑就是一个坐在火药桶上的市场。因为，一旦竞品针对本方分销渠道发起进攻，将会出现整片市场的连锁反应，甚至会出现通路不畅，导致“心肌梗死”！ （2）激进市场：只做直供，忽视分销。 直供的特点是价盘稳固、秩序井然，但是在一个局部市场上要全部直供将会是“只啃骨头，不吃肉”，累死累活又很难做大！ 直供是“骨头”，那么分销就是“肉”，只有骨头的市场吃不饱，而只有肉的市场未必能“站”起来（受制于分销），骨肉结合才会是一个活生生的市场！ （3）面临巨头的进攻，第一反应是自乱阵脚。 具备成熟深度分销系统应用、拥有完善线路管理的大企业，在终端投入上往往占据明显的优势，不是因为在整体费用投入上大于对手，而是在于精确的渠道规划和准确的渠道“点杀”。 所谓渠道“点杀”，就是在进攻中根据终端影响力，对终端分级管理，并对单店进行个性化投入，在迅速提高品牌影响力的同时，带动其他渠道低费用跟进，始终将对手压制在“低洼地带”无法抬头。 很多企业在面对这个“被点杀”问题的时候，往往会演绎现代版的“狼来了”。在山东啤酒行业，很多啤酒企业对青岛啤酒的专卖封杀政策头疼。营销老总经常接到业务人员或经销商的告急电话：“坏了，坏了，青岛啤酒在酒店里面每月赠送×件专卖酒。”营销老总一听，第一反应是不能丢市场啊，一声令下：“他送50件，我们送100件！”于是，稀里糊涂，重磅出击，全线防守。由于没有精确的线路拜访系统支持，一阵乱枪，不但浪费了大量“弹药”，而且破坏了自身的价格秩序，造成“免疫系统”紊乱！ （4）第二反应是不作为式地一味防守。 不是不想进攻，而是渴望着在万事俱备的情况下全渠道进攻，目的是要反戈一击、打翻身仗。 但是，要等到万事俱备，必然会贻误战机；要展开全渠道进攻，必然会遭遇全渠道的防守，而且进攻力度越大，反击阻力越大！ 在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二线、三线品牌的痴心梦想。 对策一：分渠道进攻。 在线路管理的支持下，分渠道进攻的优势在于： （1）不能伤你十指，那就断你一指，化有形为无形。在一个市场上全渠道进攻，长期打不开局面，那么可以选择在单一渠道上进攻！在这个渠道寻求突破后，带动或继续寻找下一个单一渠道。 比如，在一个市场上，当所有渠道都打不开的时候，某区域主管把目光瞄准了城区100多个报亭。在淡季这些渠道是不卖啤酒的，随着旺季来临，该主管集中所有线路兵力，集中拜访这些终端，使单一渠道铺货比例达到90％，随即跟进pop、陈列等动作。在采用买啤酒送报纸的现场促销，吸引消费者注意，造成整个城区遍地是本品的同时，带动其他渠道跟进。 （2）突破，就是集全力于一点！这样进攻的隐蔽性强，防守的难度加大，竞品不知道对手会从哪个方向杀出，很难阻击。 在分渠道运作中，需要虚实结合的进攻组合。在不断牵制敌人成功后，根据市场节奏，要不惜一切代价拿下市场制高点。 以啤酒为例，分渠道运作的特点和市场制高点的选择方向如下： （1）火爆店。 特点：每个城市都有一些生意挤破门的店，扎堆现象，从众现象，一好百好，酒水消费选择上的被动性较高！销量启动较快，小盘效应明显，带动效果快速，是聚焦切入进攻的最佳选择。 弊端：门槛高，进入困难，单店的费用投入有时候是严重亏本。 注意点：产品推进后，要注意产品的多点陈列，在尽量接触消费者的同时，压制竞品的终端表现！条件合适则派驻店促销员。 原则：一鼓作气，拿不下来不罢休！ （2）夜市烧烤街。 特点：有些市场（县城市场比较明显）夏季销量最大的店未必是酒店，每天百件啤酒的销售记录往往是夜市创造的。当天送当天卖，消费阶层不分档次，开小车吃烧烤很正常。 弊端：必须有专业的分销商支持，否则很难直接攻击，尽量不要用新客户供货，因为分销商必须有在晚上送货的保障。 注意点：烧烤街消费集中，地点空旷，pop陈列等跟进容易，现场促销效果最明显，路演效果好，老板生意繁忙，往往是焦头烂额。最担心的是新产品推介不如老品顺畅，麻烦！多挣的几个酒水钱无所谓！ 原则：服务最重要，可以派驻“送酒工”，用促销员（学生勤工俭学）。 （3）美食街。 特点：消费集中，好吃第一，好喝其次，消费者的选择权不大，突破一点，带动整条街，容易形成局部连片。 注意点：美食街终端集中，消息灵通，是局部市场消费的风向标。门槛高，但容易打造产品形象，要求出现顾客投诉时要及时处理，否则会出现连锁反应。 原则：一点带全局，突破一个店就有可能突破整条街。 特点：酒水批发市场日益衰落，但是仍然是行业的龙头市场，批发街的接货面积与数量，与该产品的销量成正比。 弊端：砸价竞争现象明显，不按规定出货，乱市场。 注意点：做批发街的目的未必是走量，而是做“势”，集中在批发街做店招、陈列、码垛等，可以汇聚整个市场的“商情”，从而提高产品的市场话语权！ 原则：掌握启动时机，最好是在春季启动市场，销量不重要，尽量稳住价盘！ （4）卖场、超市（KA）。 特点：人气是KA大卖场的最大资源，价格公信力是全部市场的标杆，销量未必少，效益也未必高。KA大卖场投入的目的是带动消费、树立价格标杆。 弊端：专业性很强，没有专业的队伍谈判，维护的难度很大，容易虎头蛇尾。 注意点：产品进入KA大卖场，是攻守兼备的动作。攻对手，就是贴近竞品、压缩对手陈列面的过程；守，就是带动造势。 原则：专业第一，销量第二，在KA大卖场的形象就是企业的形象。 在此，需要强调的是： （1）渠道带动的效果与品牌和产品适销有着极大的关系，否则会出现流转不畅的现象，挫伤终端经营信心。 （2）市场机会是永远存在的，在市场发展日益成熟的今天，渠道细分程度越来越高，没有哪个品牌会在全部渠道上占据垄断，铜墙铁壁的市场是不存在的。 （3）分渠道运作必须建立在精耕细作的基础之上。分渠道运作的目的是取得在多种渠道的综合优势，啤酒市场依然是靠销量和高覆盖率来支撑利润，只有多渠道的高覆盖率，才能弥补重点渠道上的高投入成本。在促销设计上，要注意区分重点与非重点渠道，讲究单店个性化投入，二八布局。 对策二：渠道壁垒，想喝，没人卖！ 啤酒的即饮特点明显，餐饮等经营者利益导向明显，而任何啤酒失去分销物流平台都不可能实现有效覆盖，即使存在强大的品牌点击机会，也会因为分销网络的丢失而被拒终端之门外！ 在一个局部市场上，分销商如同动物界食物链上的一个环节，数量是基本固定的，在竞争中，有着此消彼长的特点。比如，在一个局部市场上，竞品拥有100个分销商，如果能够策反对手80个分销商到自己的队伍中，对手的网点就会急剧丢失。纵使对手通过加人加车增加配送能力，也无法迅速弥补终端客情的空白。而一旦竞品改分销为直供，将会陷入人民战争的汪洋大海之中，因为被策反的分销商为了维护自己的饭碗，会用自己特有的方式去阻击对手。 同时分销商在长期经营中，与终端形成了相对固定的客情关系，而这种错综复杂的客情关系，正是保证一个品牌能否落地的基础。因此，拿下一个竞品的分销商，往往就会同时带来多家终端的销量！ |
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