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△深圳成普恒和信息科技有限公司 运营总监 黄意志 由新经销主办的2018年第四届“快消品+互联网大会”于3.18-3.19日在成都棕榈泉费尔蒙酒店会议中心盛大举办！吸引了上千名行业内的经销商、厂家和互联网企业等从全国各地赴会，现场座无虚席，盛况空前。以下内容是成普恒和运营总监黄意志在大会上的发言，新经销整理出来，以飨读者。 这几年以来，行业最热门的话题就是谈转型，什么稀奇古怪的模式都有，但是主流依然是B2B和三方物流，正好我本人亲身经历了行业变革的这两个环节，所以有幸就一些经历，在此分享给每一位正在变革，准备变革，经过尝试已经失败或正走向成功的企业家朋友。 本人于2010年成立商贸公司，主营酒水饮料，做的不大，一年也就四到五千万的销量， 13年雇团队开发了自己的商城平台，完全自营， 14年跟掌合天下合作，经销商“夹心饼干”的特质，天然决定了东西不是自己的就没有安全感，总认为自建平台靠谱，15年又再买了撮合型平台，前期推广非常顺利，销量一起来（大约每天销售20万左右），又发现配送各自为政，客户体验感很差，不做统仓统配，整合就无法完成，供应链管理的伟大梦想也不能实现，又再联合几家大型商贸公司和一家连锁便利店（合计3个亿）建三方物流，8000多平方的仓+软硬件设备一起投入450万，做到1个多亿的吞吐量，回过头来审视平台，平台虽然有销量，但是完全不盈利，这个过程中，我完整的经历了商贸公司，自建B2B平台，加入全国性b2b平台，再购买撮合型B2B平台，自建三方物流，一直到开始思考便利店运营，听起来从业经历很丰富，跟很多经历过这些的经销商朋友都有类似的心路历程，而实际情况是一路走来该交的学费一分不少，最后三方物流被一个月十几万的租金和前期组织机构庞大这两个负担压死了，面临解散，没有三方物流的支撑，撮合类平台也无法生存，所有的坑一个也没避开，当时因为所有精力都投入到了三方物流和B2B平台的建设当中，导致自己商贸公司的销量大幅下滑，最后自己连商贸公司一起整体打包卖掉，就像多米诺骨牌一样，一块一块摆起来，最后瞬间倒塌，思前想后，觉得依然不甘心，路明明是对的，到底是什么原因导致了失败，带着这个疑问，一直在这个行业坚持走到今天。 回顾一下,一腔热情的想转型升级，结果不但转型升级不成功，反而原来拿在手里实实在在的东西也没了。 我们每一个人作为这个时代的参与者，所需要的是更为直接的改变经营和生活的具体方法论，而非一遍一遍地重申每个人都知晓的“真理”。像什么B2B和统仓统配会颠覆我们这个行业，未来将有可能对行业的发展产生巨大的影响。”这就是一句无比正确的废话。 所以第一个重点是谈如何避开我曾经犯过的错，少给自己挖坑。 总结我的经历： 第一个坑：内部管理升级未完成，就急于尝试转型。 过分自信，导致忽视了自己其实没有能力和精力同时管理两家或者三家公司，管理人才缺乏和信息化建设是瓶颈。 今天在座的各位，当你像今天一样人不在公司，能不能实时知晓你的库存，你业务人员在外的作为，订单的执行情况，货款是否正常回收，今天是亏是赚等等，也就是物流、信息流、资金流不能完全掌控，那么就证明你的内部管理是不够完善，不够现代化的，建议不要急着转型，先想办法升级，调整内部，因为你很可能无法同时掌控两家以上的企业。 第二个坑：B2B平台不论是自营还是撮合，最终目的都是要做零售连锁的。 为什么这么说，在台湾、在日本，连锁便利店一旦发展到成熟阶段，所谓的B2B平台是没有生存空间的。 B2B的核心是商品采购能力和门店管理能力，而不是销售和推广能力。我自己在前期的推广是很顺利的，十几个业务员放出去，十天半月就能覆盖一个城市，但是盈利能力是没有的，全国的B2B平台几乎都不盈利；因为B2B做不了A类商超，日化和百货这两个品类基本不会跟你合作；同时做不了B类大客户，因为厂家的费用你没有；流通渠道比比价格还是可以抢到客户的，但一定是牺牲利润为代价的。平台无法直接的给经销商带来销量和利润。 第三个坑：三方物流难做不是因为招商难，而是被高额租金拖死的。 刚开始做的时候都为了预留空间来招商，而租上万平方的大仓，但是没有专业人士的参与，系统选型不当，前期规划设计不科学，管理流程不顺，市场漫长的培育期，至少会浪费一年以上，甚至更久的时间来调整和适应新行业，时间和租金的压力会让自己或股东失去信心，成为压垮大部分经营者的致命缺陷。 就跟我们代理产品一个道理，经销合同没签，就先扩大仓库规模，没人会干这种傻事。 宁可前期少投入硬件设备，也不要让仓库和设备有大量的闲置，比起这个成本，多搬几次仓就不算什么了，失败就是急功近利，急于求成，对市场的误判导致的。 把企业当作“儿子”，按照“穷养儿”的路数：一分钱都得掰开了花，等待看准的时候再拼一把。 如何避开这三个坑：预案→→推演→→行动，先升级→→→再转型 曾经在一个综艺节目里主持人问董明珠，你作为这么大企业的决策者，如果决策失误，会是什么后果，董明珠回答：我从来没有决策失误过，主持人又问：我的意思是万一，董明珠回答，没有万一，任何决策都应该有预案和反复推演，不会出现失误。有预案，反复推演，再行动，借用孙子兵法开篇第一句：商场如战场，生死之地，不可不察。 转型的前提是你内部升级是否完成，这就是一个预案。 小策略错了不打紧，但大策略绝不容有失。以前我以规模扩张和发展速度为荣，但现在每当别人再评论我保守的时候，我就会淡定回答说“且行且看，自有定数”。 所以当你看完内部升级以后你会发现，转型其实是那么的简单。 真实案例：做1.2亿的销售额的经销商，办公室要20多个人，包含单据员8人，财务6人，核算厂家费用2人等等，合计160人，年人工成本580万，但是我们观察就会发现，他们相当多的时间就在处理繁琐的事情和文档工作。不增加价值，却又是必要和省略不掉的。 解决方案，得从理清部门关系和信息化建设上找。 人工成本低的时候，以人工成本为主的交易成本突现不出来。在人工成本节节飙升的情况下，企业内部沟通的成本会越来越受到关注。 案例：目前商贸企业的财务与司机交接，一天一个人全部的工作量最多能交接200张单据，如果打通司机与财务的信息流，司机在配送的过程中，单据的所有调整、货款变动及与仓库的交接，这些情况通过报表财务都已经提前收到，财务就只需要完成核实货款金额这一件事就可以了，没有打通信息流，财务人员其实是认为所有的订单都有可能出现意外，不得不花费大量的时间精力。打通了信息流，财务人员就不必再一张张去审核单据，这样省下的时间就可以用来干财务的本质工作，核算，预算，分析，控制，绩效等。 二八定律：目前商贸企业财务的状态是80%的时间在干没有产生价值的事情，比如核对单据，只有20%的时间在做有价值的事情，比如核算成本，另外的预算、分析，控制，绩效等，基本就没人管了，我们要做的是要把他颠倒过来。 企业老板们面对所有类似的这些问题，要不就是麻木了，觉得理所当然，要不就干着急，但就是找不到解决问题的办法，我自己当年也是这样。 在信息化程度低的时候，解决方案往往是“再雇一个小姑娘”。人工成本越来越高的情况下，局限性会越来越大。除了改善企业信息化管理水平，我看不出企业还能有什么好的方法应对。 接下来谈解决问题的具体办法 先看内部升级 作为商贸企业，企业构成基本分成采、销、仓、配、财务这几个部门，内部管理的升级一定是始于改善信息流（各部门，各环节信息传递方式是实时、互通的），执行过程是物流、商流和库存，最终的目的是改善资金流。 一个企业的效率高低，看的就是流程是否通畅，如果出现等待，就证明流程不合理，是需要立即进行梳理的，比如财务每天都在等待司机回来交接，司机不回来，财务没事干，扎堆一回来，财务忙不赢，这个财务到底忙不忙，老板也说不清楚，这就是信息流没打通的缘故。 一个企业的升级能否成功，看两种东西，一是能力，比如领导力，洞察力，能力是一种艺术和天赋，没有人可以帮到你，一家公司的天花板就是他的CEO决定的；二是技术，比如信息化建设，是可以通过系统应用、管理经验及技巧去实现的。 内部改善第一点：采购管理 采购管理相对其他环节的管理来讲，在操作层面上简单很多，但是对报表分析的需求是非常高的，我总结了6张最重要的报表： 1、安全库存预警，安全库存如何计算； 2、单品销售增长率； 3、单品周转率； 4、单品毛利贡献率； 5、订单时效和满足率； 6、供应商对账表：预付，应付，垫付； 7、绩效管理：如果你有两个采购员，拿出上面的报表一对比，立分高下，如果只有一个，那对于设立目标也一目了然。 在采购管理里面，我认为最让经销商头疼的应该就是垫付费用的管理，永远管不清，所以把垫付陈列费拿出来重点讲解一下，比如前面提到的商贸企业，一年1000多万的垫付费用，需要一个专人来打理，遗漏一笔，那他的损失就大了，以前我们签陈列的做法是，业务人员拿着纸质的陈列协议，签好，存档，文员根据陈列单签订的发放时间，挨个发放陈列，在这种情况下，所有的信息都是脱节的，管理人员不知道按什么标准发、业务不知道陈列到底发没发，最后导致财务和采购都不信任数据的准确性，怎么办：我们换个角度思考，首先厂家应该要告诉公司采购人员，有一笔费用，采购就要提前录入系统，然后销售部对这笔费用如何分配，在系统里面就先要定义出来，比如是按区域分配市场费用，还是按人头分配市场费用，接下来业务员出去签订一张陈列协议的时候，通过访单系统传第一张标准陈列照片上来，同时在系统生成一张订单，比如赠送一件矿泉水，然后业务人员每个星期去拍一张陈列对比照片，到了约定的时间，系统能够自动触发一张陈列赠品单，管理人员通过对比陈列照片，确定最后的发放比例，审核后自动传递给仓库，仓库作业和配送完成后，再自动把单据状态传递给财务，记录这一笔垫付费用，这时候通过一张统计表采购能看到垫付费用已经生效、销售看到该发的陈列费已经到达客户手里、财务已经记录了应收账款，就不会再出现销售还要天天来盯着费用到底发没发，采购跟厂家去核费用心里没底气，那么垫付费用的管理问题自然就能得到解决，梳理一下我刚才讲的这个流程，就是采购先跟厂家确定了费用，这是一个计划，到了销售部门，对于费用的分配，也有一个计划，然后按照计划生成订单，最后是订单的执行状态对每一个部门进行回传，所以一定是先有计划，再有执行，最后能回传，我们打通信息流之后，目的也是为了先有计划再有执行，最后能回传。 基本以上六张报表就满足需求了，选采购系统一定要关注这六张报表，起码能保证畅销品不缺货，滞销品不积压，知道哪些产品该淘汰，哪些产品该加强，哪些供应商是优质供应商，哪些该淘汰，且不是把主要精力放在统计分析上面，采购职能是80%以上的精力应该放在新产品开发上面，等同于生产企业的研发部，应该去参加各种会销，了解市场动向，寻源，挖掘有价值的新品，别人能帮的是把你的时间省出来，至于你能不能找到好产品，就看你自己的眼光和对数据的分析了。 我们目前的采购一方面是投入到战略寻源的资源有限，供应商选择不到位，为日后的诸多运营问题埋下祸根；另一方面是后续对供应商管理不到位，又导致更多的订单层面的问题，陷入恶性循环。这都是“小采购”深陷泥潭的地方，也是很多公司面临的典型问题。 内部改善第二点：仓储管理（作业效率和库存准确性） 库存做到准确，打通数据流才会有意义，如果库存误差很大，其他所有部门收到的信息都会是错误的，直接导致采购没有可参考的数据，销售订单满足率低（低到满足率能低于50%，真实数据），仓储配货大量划单，配送跟客户交接效率低，财务结算复杂，盘点误差大，是赚是亏老板自己就搞不清楚了，销量越大的商贸公司，误差越大，恶性循环。 解决方案：分三步走 一、需要一套适合自己的仓储管理系统 仓储管理是商贸公司调整起来难度最大、最复杂的点，同时又是必须克服的点。 如果各位经销商朋友需要做系统选型，参照下面的需求就可以了，大部分经销商做系统选型的时候，总觉得软件系统内部结构是个很神秘的东西，全凭软件公司销售人员的口才，描绘的天花乱坠，最后自己连系统都没打开看就确定选型了，正确的方法是一定要对方打开系统，拿着实物，跟你反复做现场的模拟演示，连看五天，你自然看的出来软件符不符合你的需求，花五天解决你5年的问题，绝对不吃亏。软件系统的本质就是对管理流程的固化而已，是先有需求，再有软件，所以，很可能你自己比软件公司更专业，只是你没发现，还有就是，软件选型的时候不要只带高层管理人员去，反而带基层的操作人员去更好，往往他们的一个细节问题就能让不合格的系统公司哑口无言，仓储作业是流水线式，任何一个细节都有可能成为瓶颈，瓶颈不突破，水就流不动。 1、货位管理；根据系统提示能够找到商品； 2、批次管理：哪个批次的商品放在哪里； 3、条码管理：用于记录我们哪个批次的货放在哪里； 4、安全库存管理：总体的、拣货区和存货区； 5、拣货作业模式：按单拣货和汇总拣货，按库区拣货，整散拣货能分开（副食、日化）；面对不同的订单要有不同的作业模式； 6、盘点管理：动销盘点，循环盘点； 7、绩效管理：作业人员业绩核算（收、拣、发、盘的计价）。每个部门都应该绩效管理，哪怕是试错，也要把绩效试出来。 系统选型定好以后，并不代表你就成功了，你还需要有现场管理经验的人来帮助你做好现场布局和解决方案，这一点是非常关键的，只要你是做过三方物流转型的，一定有过深刻的体会，如果没有专业人才做前期指导，你一定会感觉怎么走都不顺，系统好不好跟你用的好不好几乎没有什么关系，因为仓库牵扯的面太广，与公司的每个部门都有交互关系，是需要经验技巧去协调，去配合的。 二、库内规划，流程设计 系统选型完成以后，如何识别这家公司有没有专业人才，就要看这个系统公司能不能帮你做好规划设计，如果做不好规划设计，跟你讲系统再好，基本都是瞎扯淡的，一个连仓储物流的运营规划都不懂的企业是不可能做出好系统的，就算是行业公认的好东西拿在你手里，如果前期没有专业人士参与，也可能好钢变废铁，市面上有很多买了富勒，SAP这些系统的，花了大价钱，最后事没办好，咎其根本，参与规划设计的人不行，可能他对系统很了解，但是根本没有咱们这个行业实操经验。 有工匠精神才有可能成为优秀的仓储管理者 1、规划前的数据调研分析：包含商品、订单、库存、拆零率、吞吐量、库存周转分析，库容量分析，运输、财务等等 数据的力量远比我们个人的感知力量要大得多，数据反映的才是最真实的变化和趋势。 2、仓储规划设计：物流中心整体布局、区域空间设计、设备规划方案、作业流程、岗位配置 上面这些内容因为篇幅有限，不能一一细讲，但是你可以拿来作为评判对方是否专业的依据。 三、行业实践经验 全部做完，还不代表你的库存就能管准，还需要结合大量的实践经验，正常的仓储管理都是管好A类商品，但对于很多经销商来说，老卖的走的快的几个单品反而不出问题，常出问题的反而是那些走不动的，如何管好C类商品，是经销商仓库管理的关键，A类商品创造的利润，最后很大一部分被C类商品吞噬掉了。 举例：整个物流行业，50%以上的成本是运输，而仓储作业50%以上的成本是行走和搜索。 假设，500个单品，ABC分一下类，一天出1到2件的C类商品至少占到300个，遍布在仓库1000多平方米的各个角落，如果把C类商品的存拣分开，用集中的100平方作为拣货区，仓库效率的改善就会立竿见影，同时准确率也会得到大幅提高，因为你每天拣货只需要在这100平米的拣货区完成就行了，存货区基本不会去动，这样，盘点的时候也只需要针对这小范围抽盘，因为我们是能够根据货位进行动销盘点的。这就是结合了前面讲到的货位管理和安全库存管理之后的体现。 通过以上三个步骤，仓库问题基本就能解决了，完美的商贸企业一体化管理解决方案一定是从提高你的仓库管理水平入手，因为仓库是唯一同时衔接所有部门的环节。 内部改善第三点：销售—访单的魅力和遗憾 这里是经销商管理的重点，也是经销商存在的最大价值所在，一个访单管理就够很多软件公司研究好几年的。 很多经销商已经开始使用访单，从访单我们已经能一定程度上体会打通信息流的魅力，但是，我们又回到第一个案例，为什么有了访单，他的单据处理员还要8个人，原因就在库存不准，比如十送一的促销活动，单开了，库存却只有8件，怎么办，还要把不符合促销规律的单据全部删选出来，严重影响了单据处理的效率，所以，光靠访单，还不能完全解决我们经销商的所有问题，如果库存不准，订单满足率和客户满意度这个问题还是不能得到解决，所以我们经销商的管理一定要做到一体化，虽然我们从访单体会到了打通信息流的好处，但是如果我们要解决所有的问题，必须是从每个部门去考虑，否则就会造成，我们业务人员在外面拼杀，后面都是拖后腿的，库存不准，导致下单没货，答应客户的很多政策都不能兑现等等。 功能：销售开单、退货开单，库存查询、拜访线路、促销、订单状态查询、绩效、计费、特卖、理货传图审批等等。 管商品：库存、促销、陈列费用、重推、特价 管客户：成交周期、门店库存、在售SKU数量占比、销量的汇总、排名和占比、新增、流失、账期、授信 管订单：执行状态，满意度 管任务：拜访线路、周期、任务完成率 管业绩：历史、今日、内部排名对比，提成 异常报告：商品长时间不动销，促销费用超时不发放， 客户超时无成交，订单完成超时效、任务完成率低于平均水平，业绩排名靠后 内部改善第四点：配送管理 为了更好的打通我们配送的信息流，我们一定要有一个手机端的APP。 1、配送APP要具备的功能：接单，导航、货款的管理（现金、部分收款、欠款、预付抵扣、额度控制、），拒收单据回传，退货单据回传、绩效管理 2、如何打通配送与其他环节的信息流？ 司机一出门，订单执行状态能及时传递给销售，销售就知道出发了，客户一签收，销售人员就知道，货送到了，退货信息通过手机端操作在仓库提前生成单据，退货交接就会变得非常快。 财务与司机交接，司机在配送的过程中，单据的所有调整、货款变动及与仓库的交接，这些情况通过报表财务都已经提前收到，财务就只需要完成核实货款金额这一件事就可以了。 司机和财务一核对完，财务在系统里一点确认收款，司机手机端才能接收下一个任务单，继续装货。 整个流程，就能一气呵成。 内部改善第五点：财务管理 目前的财务太多时间都是陷入日常的琐碎工作当中，比如清点单据，核对账实等等，导致最严重的后果就是缺乏我们最需要的财务分析，目前90%几以上的商贸企业财务都只能做到简单的核算。 如果我们把前面几点都做好了，财务的时间自然就空出来了。 1、干掉每天核对单据和计算绩效工资的繁杂工作量 2、我们可以开始培养和要求去做的：比如预算，分析，控制、绩效方案等等 以上是对每个部门的信息化建设提供一些方法上的建议，也是拿来给大家作为在信息系统选型时的参考。 最后，也是最重要的，如何把这些场景，信息流串起来。 下面简单的梳理一下，我们按照计划→→执行→→回传的思路梳理整个流程。 采购：采购计划订单生成，仓库收到预计的到货时间，入库完成，财务抵扣预付款后，把入库情况和财务信息要回传给采购； 仓储：把库存预警传递给采购、接收到销售订单后，把作业状态要传递给销售和配送，与司机的退货交接要传递给财务； 销售：要了解库存，把订单传递给仓库，作业状况和配送信息要求及时收到； 配送：提前知道待配送货量，再配送进度及时传递给销售和调度，退货信息提前在仓库生成单据，钱，单，货的信息要及时传递给财务； 财务：通过观察信息流、了解物流、知晓资金流，各种报表随意提取。 过程中几乎没有文案这个岗位出现，文员是即将消失的又一个岗位。 接下来探讨：老板需要些哪些关键信息用来支持管理和决策 假设每个节点的信息流都是有记录和实时的，那么我们老板就能随时随地收到所有信息用于管理和决策，这样我们自然就能第一时间知道： 1、产品和利润的关系： 哪些产品销量大，又挣钱，哪些 产品即没销量，又不挣钱。 2、客户与利润的关系： 哪些客户挣钱，哪些客户不挣钱。 3、人与利润的关系： 哪个人最挣钱，哪个人不挣钱。 4、成本和毛利的关系： 成本多少，毛利多少，销量增长和成本增长之间的曲线变化。 5、应收应付的关系： 厂家欠我们多少，客户欠我们多少，我欠他们多少。 6、现金流的流向 5、到底赚了多少？ 既要有总量分析，也要有明细，还能随时随地知晓，这就是打通信息流的最大魅力所在，但是如果没有信息流和对节点的控制和回传，你肯定是拿不到这些数据的。 商贸企业的瓶颈，就是发展到了一定程度，自己根本无法掌控，不敢再扩大规模，这些问题一旦解决，马上就会出现寡头垄断，超级经销商。 解决企业高增长，高成本的矛盾后，就能达到销售增加，管理难度和成本不增加，而利润增加的目的。 上面的内容里，我基本没有提供应链这几个字，因为一讲供应链就容易把大家讲晕了，云里雾里的，讲不清楚，但实际上我讲的就是企业内部供应链如何搭建，通过对信息流的建设，加强我们对物流、商流、库存的控制，达到减少资金投入和加速资金周转的目的。 时下时髦的的概念从供应链要利润，本质很简单，说白了就是从管理要利润，层次再高一点的，都去讲行业供应链了，行业供应链其实也很简单，就跟理清部门关系是完全一样的，协同外部企业一起降低整体行业成本，增加利润，但对我们经销商来说，讲行业没有任何意义，行业供应链的完善，是由无数个完善的企业供应链组成的，家国天下，齐家治国平天下，我们经销商就是行业里“家”的这个组成部分，不把经销商的内部信息和数据打通，生产商和零售商是怎么也连不起来的，前几年很多人想干掉我们，最后发现干不掉，又想来整合我们，后面还想干什么我也不晓得，但是在我看来，都不要去理他们，做好自己，过去是厂家，经销商，零售三足鼎立，未来还会是三足鼎立。 但是每个行业一定都会出现寡头垄断，寡头并存的时代想要存活，既要拼策略，也要拼技术。 所以：优秀的企业家+正确的策略+完善的信息化管理建设=成就超级经销商 我们仔细琢磨一下就会发现，经销商的本质其实就是连接上游和下游，就是B2B，又同时给多个厂家提供仓储物流服务，就是三方物流，还可以成立专业的销售公司，做贴牌和包销，如果完全站在自己的专业上去延伸，只要避开了三方物流高昂的租金成本，就等于避开了所有的风险，所以不要被这些新名词搞得分不清方向，本质就这么简单 。 自身升级完成后，你就具备了模式输出的能力，三方物流也好，B2B也罢，贴牌包销等，就变得简单容易多了，就是模式输出，从单个企业的管理不断复制成多个企业的同步管理而已。 1、说了这么多，总结起来一句话，企业发展到一定阶段，市场和研发可挖掘的利润空间不多了，需要从管理上去挖掘利润，也就是内部供应链，同样的行业发展到一定阶段，也需要从供应链要利润，协同外部企业一起降低整体行业成本，增加利润，这就是产业供应链管理。 2、总结成一个字，那就是，稳。当一个企业说自己找到了风口，发展多快，模式多好的时候，这个企业要么活不了多久了，要么是打广告，给竞争对手放烟雾弹的，结果竞争对手没骗到，把你套进去了，不仅欺骗了你，还伤害了你。 且行且看，自有定数。 深圳成普恒和科技有限公司秉承为客户打造一体化的解决方案为宗旨，不仅从技术层面，更多从思维层面，用工匠精神，立足企业，改变行业。 |
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