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很久很久以前，严峻的自然环境让远古时代的人们学习并掌握了群体的重要性，人类社会从单个人的个体作战转化为团队的集体作战。继而，又对团体进行了改良，出现了组织纪律以及兵法韬略。当单一个体在发展过程中达到一定阶段的时候，以链条的方式重新审视，我们会获得新的体悟，社会供应链也如此。 但是，世间所有的贸易都是供求贸易，那么供求双方直接交易就是了，为什么还会出现供应链呢？这就需要我们从另一个视角纵观全局，再去思考这个问题。 让我们跳出个体，从整体上去观察供求双方：
以上导致了社会供应链的产生，也就是我们在场的品牌商、经销商、零售商、第三方物流等供应链组成部分的诞生原因。 可以说，在2016年以前，我们（供应链内的企业）过的整体上还是比较舒适的。但在这之后，随着我们这个行业的受关注度提高，有很多专家都在讲改造供给体系，作为中间环节存在的我们，每时每刻不被念叨着“这是生死存亡的时刻”，我们要变。一方面，我们被要求数字化、智慧化转型，然后基于此再来改造供给体系；另一方面，我们又被舆论要求缩减中间环节，提升供给体系价值。此刻，我们的内心是焦虑的，前有狼，后有虎，我们到底该往哪个方向前行，我们是否会沦为被去掉的中间环节？ 但是事实上，存在即合理，供应链的各个部分都有其存在的价值，整个流通渠道中各级企业均在供应链整合中扮演一定的角色。最直白来讲，“供应链”正如其名，串起了产业上游生产厂家与最下游消费者的关系。让“社会化的大生产与具体落地的消费需求相匹配”这一目标成为可能。 海鼎自92年投身于中国的零售大潮，至今已有26年，一直也为刚刚所述的大目标而奋斗。26年来，我们一方面服务零售供应链上的各类型客户，一方面也在学习研究整个零售环境。可以说，全国500多家区域龙头客户都是我们的服务对象，和研究样本。这就是我们畅想与推演社会供应链高效模型的基础所在。 让我们以终为始，畅想社会供应链的高效模型。 从正向来看，商品从工厂出发，获知某地域的「消费计划」：中间环节们（经销商、代理商、分销批发商）会观察在一定时间内区域对商品的消费进度情况，再有计划和节奏地向区域进行配货。区域内如行云流水一般，货物进行着流转。终端消费者的需求可以得到满足，终端零售商不会出现断货。仓库内也没有积压，每一个环节都各取所需。 从逆向来看，消费者的建议和真实需求，会被无阻碍地通过零售商、批发商、分销商、代理商这些中间渠道回到工厂。 各级的服务在这个过程中都及时得到满足，大家都在整个供应链环境中扮演着自己的角色，发挥着自己的能力和作用，并实现自己的价值。 多年实践，让海鼎敬畏实体经济的伟大，进而构筑了海鼎千帆的伟大构想。 海鼎千帆目的正是深入地参与到社会供应链之中，帮助我们的品牌供应商、经销商、零售商一扫前弊，以技术让零售流通更顺畅、更高效。我们的千帆事业有五个价值点，亦或称之为梦想：
我们以上推演的高效供应链场景模型和社会供应链改造的梦想目标，也是管中窥豹只见一斑。 更多更丰富的细节，比如「无人仓库」等，我们就不展开来描述了。 但是，需要强调的是：想要实现这个理想场景，没有标准通路。社会的改良理论和改革理念总是会一定程度上超前于实际的商业实践。这必须要有一批有识之士，以身作则，敢打敢拼，不断的通过推演、实践、证明，循环往复，迭代认知和实操过程中的细节落地。 通往罗马的道路有很多，但是都必须由我们在座的各位在改革理论的驱动下去亲历，亲身投入其中。海鼎的很多客户朋友们也走出了有自己特色的通路，且一直在路上前行。 那么，说到商贸企业在变革中前进的道路，我们首先也需要先直面他们所承担的工作，甚至是超出常规工作范畴的痛点。他们一方面要妥善处理上游关系、厂家合作；又要要自己寻找和建设仓库，组建运输能力；同时还给零售终端又当爹又当妈，到店理货，处理终端滞销商品；当然，在整个过程中，还要输出人文关怀。 面对这些情况，我们的客户朋友们又是怎么做的呢？ 山东运帮，基于商贸企业的鲜明特色，构建了统仓共配的战略。他们基于仓储能力、运输能力、业务员能力、门店资源构建了一个B2B平台。经销商们可以入驻平台，发布自己的商品，专心做商品的运营。商品可委托运帮仓储进行统一管理。门店下单后，运帮就会拣货送货到店。同时运帮业务员还会给经销商们提供车销、代门店下单，一日多配，在给经销商们提升商品销量、提升销售额的同时，也带给了门店即刻收货、实时有交流的体验。而经销商们在把物流交给专业的运帮后，可以更专注于面向客户的经营，提供更好的服务，提供更好的促销，策划更好的活动，在人文上与客户走的更近。 聊完了中间环节的仓储物流企业，我们再去观察供应链的另一端：也就是各种零售终端。在15年前，我们通过信息化的力量，帮助了当时下岗安置的零售连锁企业门店的店员大妈们，实现见货收货，见客收钱，也取得了可喜的成绩：营业额提高两倍。 当时行业内普遍认可的观点是：连锁必须是自营。一旦进行了加盟，则企业商誉很难确保，招牌都会受到影响。 但是再后来，我们的朋友和伙伴以加盟发展的模式创造了另一个神话：已经开到了1万多家门店。所以后来大家又普遍认可了新的观点：连锁一定要发展加盟。全自营的模式太重，发展太慢。 大家发现了没有，整个变化过程其实是一个不断演进的，更加尊重门店，不断给门店加强赋能的过程。 在连锁商业萌芽期，通过行政管理对门店进行「约束即赋能」，规定门店必须要录入系统，必须要按照系统的指令进行定向的操作。 在连锁商业发展过程中，则是通过督导进行管理，实践着「辅导即赋能」，没有行政管理那么强烈，但是提供更多的辅导和帮助，也更多的尊重了门店的意见。 那么从强势的自营连锁，到督导赋能的加盟连锁，其中对于门店的态度变化演变过程是否可以看做是连锁零售企业正在一步步开放内部供应链。供应链正在开放的过程中不断提升专业度、专业性，乃至于提升自身价值。 不知道大家是否研究过7-11的管理思想。在我们看来7-11不同于总部负责制，他们是更多的强调尊重门店的经营个性，是「将决策权交给能听到炮声的人」。个人来讲，我非常赞赏这样的思路，特别是90后店主在社会舞台上大放异彩的时候，他们会更准确的告诉世界他们确实是需要被尊重的一代。 未来的门店关系，一定是服务关系。谁可以给门店提供更多更好的服务，更多的关怀，谁将引领终端零售市场。 那么，这是否可以给连锁零售企业带来一定的启发呢？ 我们开直营店是为了服务于门店，我们开加盟店也是为了服务于门店。那么我们连锁企业为什么不抓住本质直接服务于社会零售门店呢，为什么要纠结于门店到底挂什么招牌呢？把1979年睿智的老人的话放到现在就是：无论是直营店还是加盟店还是社会店，能提供好的服务的店就是好店。 让我们来看一个实际案例：我们梅州的客户朋友（梅州喜多多）基于自己本身是当地区域连锁超市龙头的特色，自建了B2B订货平台，把自己的优势供应链进行了开放。 梅州喜多多结合当地社会店铺找货源难、运输货源难等痛点，构建了B2B平台。同时它也对外招募经销商，向社会店铺输出一站式购物和专业指导，因为有品牌的粘性存在，因此门店资源相对粘性较强，门店号召力也较佳。因此经销商们可以专注于商品经营，借助于喜多多的门店经营指导，进一步提升门店的要货需求。 聊完我们的合作伙伴们，回顾自身。 海鼎正以“千帆”系列解决方案为在座的社会零售产业链弄潮儿们提供利器。千帆数字化供应链解决方案，以进销存为核心，融合线下实体门店和线上订货渠道，助力经销商和零售商，打造全方位数字化供应链体系。 我们的方案，从三个维度为在座的诸位提供信息化支持。 首先，海鼎千帆（千帆商贸）为经销商朋友提供进销存及财务结算的闭环管理工具，这套工具，部署在云端，使用在浏览器上，精巧轻便，支持与各种物流WMS系统打通，打破传统ERP的孤岛。 其次，海鼎千帆（千帆优货）提供自运营B2B平台，也是我们经销商朋友非常熟悉的工具，我们经销商有业务、有资源，唯独没有自己的信息平台。我们常说，走近互联网、拥抱互联网，最简单的开始，就是将自己的业务先搬到互联网。海鼎B2B平台，是为经销商团队量身打造的，支持商城订单、业务员管理、车销管理、促销管理。 最后，我们一直在说，要加强与店主的联系，除了货的联系、人的联系，还有什么？还有信息系统！海鼎为经销商关联的门店提供经营管店软件，包含门店收银、库存管理、移动支付、会员营销，支持加盟、连锁及单店形态。（这就是我们的千帆掌柜产品以及外勤产品） 千帆数字化供应链解决方案，以经销商为核心，通过加强自身信息化管理，打通上下游两端，最终实现供应链的数字化升级。 |
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