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七年了，我在B2B这个行业七年了！明天25号，也是我的36岁生日，乘着今天这个机会，我要跟大家讲一个我跟B2B有关的7年故事。 在2012年左右作为伊利全国排名第六的经销商拿到伊利的最高荣誉，金牛奖，奖的不是现金，给的是一套系统，管控经销商和业务员的POS系统，比如说常见的拜访八步骤，线路管理、进销存管理、签到打卡等过程，用POS系统全部管控起来。我以前做销售还是可以的，这不是吹牛，我们做的公司大概连续增长率30%。 但是有一个问题，这个系统我们推得成功不成功？很惭愧，打了一下脸，非常不成功。以前我干品牌商的时候，在座的朋友都是经销商，讲一下无所谓，看到不执行我们的策略就会罚。我自己干经销商，剧情反转，也被罚，罚了10万，很不服气，在某次吃饭上面差点跟伊利的领导打起来。 伊利的老总告诉我，我们这个方面推行得特别好的是在成都的经销商，用这个系统从3个亿做到6个亿。我们就开始派整个团队去成都学习了一个礼拜，把整个环节和过程看了一遍，发现真的是这样。你像我们长沙以前做伊利6品进店，成都是25品进店。所以发现原来渠道环节通过数字化的赋能之后，原来可以这样提高效率。所以当时是这样一个机缘，在2012年开始做“B2B”。 在单个城市做这个事情不过瘾，后来到了拉卡拉全国的电商体系，我们36个城市同时启动B2B撮合性平台的生意，有2C的生意，也有2B的生意，用资本的打法，疯狂地补贴，6个点，12个点的补贴，大概8个月时间做到20个亿的规模。当时我们的规模可以做得更大，但是我们的痛点没有仓，没有配，导致跟终端的黏性非常差。内部有一句话，我们做这个事情，这种补贴下去发现“肉包子打狗——有去无回”。 终端对平台基本上没有忠诚度，后来我们痛定思痛，这个必须得自营，要有仓配，要有平台，要有加盟等等。所以我去了新高桥网做副总裁，想看看自营+加盟，模式如何做。在唐光亮总的下面做事，和同事们的一起努力，两三年的时间在华中地区B2B领域做到了前列。 一晃7年过去了，我们发现最终，特别是这一两年发现B2B这块，不管是自营还是撮合型遇到了问题。大家看到去年下半年和今年上半年有一些平台做得不太好，倒闭了，或者怎么样。所以7年之痒，真的有点痒。一路走来，体会了很多，踩过很多坑，也有一些心得体会。 在这个过程中，从来没有放弃对行业的观察和思考，特别是今年与赵波一起合伙创业成立中国电子商务协会快消分会以来，访谈了大量的品牌商，经销商，B2B平台，IT技术服务商，逐步的，我们有了一些清晰的判断，今天乘着这个机会，跟大家分享下我们的洞察和看法。 第一个判断：未来的终局会是什么样子？ 第二个判断：2B领域的本质是什么？引擎在哪里？ 第三个判断：2B的战略窗口期有多长？ 第四个判断：机会-渠道数字化走向产业数字化 这是跟大家分享的是四个挑战或者是四个命题。 9月份新经销在上海组织的FDIC2018-寻找增长新引擎的大会上，我个人做了很多企业高管的访谈。发现大家的基本共识是，未来我要做这样一个平台，我们做成一个深度分销数字化版本的平台。 但是有一个信号不能被忽视，从品牌商角度来讲绝对不会把所有订单交给某一个平台成为主流。现在也有不少品牌商在开发自己的B2B，希望费用投放、促销执行、市场活动、动销政策、消费者沟通，用自己B2B平台去实现，这是品牌商的思路。 在这个过程当中原有的经销体系，或者是原有的仓配体系是无法完全支持类似这种数字化变革的，这会需要地方的统仓共配平台去支持做这个事情，因为社会化分工永远是最符合效率的事情。 第一次订单集成，这个集成可能是经销商B2B,也可能是零售端发起的B2B平台，还可能是厂家的B2B平台。因此，第二次订单集成，一定是第三方城市仓储配送平台。商流集成，物流集成，才是一个标准的效率系统，才有网络协同的真正效率。 这是跟很多行业大佬、专家，包括自己从业七年总体上的判断，大致形成这张图的样子。这是我们的第一个判断，大概五年、十年后最终的走向是这个样子。从美国、日本的角度看产业链、供应链也是这个样子的。 B2B平台2014年开始，四年时间发展到今天，2B平台达到20亿规模左右，在区域市场基本就停滞了，继续往下面走怎么办？ 我们干了一个把线下一批二批生意线上化的过程，但没有考虑制造商、品牌商，或者是C2B的驱动过程。我们认为B2B应该从供应端走向供应链，从供应链走向供应网，在这个过程中需要网络协同。网络协同的推动力量是什么？一定是品牌商。因为整个订单分配权，营销分配权掌握在在品牌商的手上。过去B2B2平台完全想成为整个链条的霸主，这是不对的。 第二个，最近一年以来，资本密集砸向哪里？社群社区的团购电商，社区团购电商能瞬间把你以前卖不动的非标品或者是库存挤压商品解决。同时，推新品能力非常强，通过社群社区把消费者撬动了，把社区营销的方式撬动起来，回过头来推动B2B的发展。我有一个观点，社群电商将一定成为所有品牌性B2B平台的标配，特别是区域性平台。 因此从这个角度来看，我们干的不是消费互联网的事情，我们干的是产业互联网的事情，只有把产供销一体化这个思路考虑进去之后，整个产业才会往前走。 2B的本质是产业互联网，是“产供销一体化”。不是消费互联网的逻辑，消费互联网的逻辑是新零售，有场景才有未来。产业互联网的逻辑是新营销，有动销才有未来。 我认为至少是5年，他不像消费互联网一样，可能两到三年就能形成全国性模式。传统经销商从最开始单一品牌代理，单品类代理慢慢到多品牌、多品类站立到全品类的代理，这是线下的生意模式，再往上面走，成为一个区域的平台，成为当地的基础设施，最后参与全国的整个网络建设，在社会化协同、网络协同里面成为自己的众包、分包的一方。 五年时间，或许更长一点，熬会变成一个基本战略。要想走得更快，必须要通过品牌的赋能和消费者的赋能才会推动往前走，这个是供应链的思路。以前可能基于每个B2B平台或者是经销商公司的岗位作业效率或者是岗位协同效率来走，这是管理协调。后面通过市场的有序竞争，协会、行业资源整体的匹配，通过产业协调来推动我们整体的进步，把窗口期拉快、拉近。 第四个判断，基于上述分析，品牌商、零售商、品牌商通过IT技术的赋能，其运营成本大面积下降，效率大幅度提高，以前是靠逻辑或者是靠人的决策来推动生意的增长，后续通过数据来推动我们的增长，这个是互相融合和赋能、裂变进化的过程。 2C领域通过消费互联网的发展，成就了类似于京东、阿里这样的平台之外，同样成就了一批“四通一达”的公司，同样把这个逻辑放到2B领域来讲，订单有经销商的，厂家的，零售通，这个活他们干了。还有一部分，我们能不能一起寻找2B领域的“四通一达”的机会。 1、打造中国城配联盟网，推动品牌商，零售商，经销商之间从供应链建立供应网。成为行业的接单平台，分包和众包平台，建立行业服务标准。建立第三方城市配送服务商名录和详细档案信息，建立行业服务品质标准，服务履约能力标准，建立行业撮合性网站。类似于空天联盟，航空港。 2、人人参与，联合发起单位和区域大商，共建三级行业合作股权平台，争取资本市场赋能。让参与者解决身份问题，最终利益归属问题，以及价值终极变现问题。 3、撮合2B领域的商流订单业务和仓物流业务进行资源匹配，包括全国资源和本地资源的匹配，本地资源和全国资源匹配，品牌商资源和经销商资源匹配，经销商资源与仓配平台资源匹配，零售商资源与仓配平台匹配。跨行业资源与仓配平台匹配。 4、联合新经销商30万行业粉丝的力量，火力全开24场行业会议，联合所有单位一起探讨行业解决方案。推动产业资本，行业协会，专家资源对联盟的赋能，促使区域内的仓配资源业务以及多公司之间的多赢合作，共同推动，开启2B领域的”四通一达“的机会之窗。 5、为500家品牌商的通路创新提供全国分销覆盖网络，为全国80万家经销商转型升级提供最具可行性的落地方案，为行业一起寻找2B领域的“四通一达”的机会。 1、从行业的层面来说，我们要建立“生态池”的概念，广泛吸引行业同道，共同在"中国快消品城配联盟"这个行业平台上进行造势，宣传，整合成行业的接单平台，标准平台，咨询平台，资本平台。条件合适的时候，推出行业网站和APP，公众号，每年定期召开行业发展论坛； 2、从市场的层面来说，我们要建立“流量池“的概念，深挖全国品牌商，经销商的全渠道，全温层，全品类的仓配服务转移，对于流量的来源和转化进行运营，拟成立#全国品牌商数字化联盟#； 3、从企业的层面来说，我们要建立“众包池”的概念，我们认为做B2B,有两个关键环节非常重要，第一个是第一次订单集成，这个活可以由各个OMS的运营方把握，不管是全国的还是区域性的平台，无论是厂家发起的b2b,还是经销商或者零售商发起的B2B,都可以做；第二个是第二次订单集成，这个活由区域的统一的第三方公交化城配物流公司来做。围绕着这两个基础设施，衍生出来的营销服务推广商（零售品牌推广商或者营销服务推广商）以及供应链金融服务企业。 朋友们，雄关漫道真如铁，而今漫步从头越！ 在现场任小东先生宣布“中国快消品城配联盟”正式发布，他希望集合我们所有参与者的力量，形成中国快消品城配网络，推动品牌商、零售商经销商建立一个整体的供应网，成为行业的阶段分包平台、众包平台。 |
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