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2019年3月，两篇发言内容依次亮相，让沉闷的新零售有了一些新的波澜，不为别的，都是因为“盒马”二字确实是新零售样板案例中最重要的那个样板。更因为除了盒马，跟随者都不狂奔了。 而盒马的处境却变得更微妙了。 一个是盒马CEO侯毅在近期一场论坛上的发言：填坑之战，承认新零售友商被带到坑里了。 一个是阿里CEO在盒马管理会上内部发言：盒马要保命狂奔，跑得久一点。 不禁让零售人感慨：盒马，你肿么了。 这次参加盒马内部经营会的分别是逍遥子张勇（阿里CEO），蒋方（阿里工号13，人力资深副总裁），JUDY童文红(阿里工号113，首席人力官CPO )，这三个人同时出现在一个阿里系企业里的经营例会上，极其不常见。 美团王慧文在2018年曾经在公开场合感慨，“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关，包括美团在内的公司都不过关”，“阿里巴巴我还是很服的，它今天能支撑这么多业务，还不出乱子。” 阿里那么多业务板块，需要这三巨头百忙中同时出现（童文红视频参加），只有一个可能：就是盒马出了问题，大问题。而且一定是事关组织力，企业文化这类阿里的最核心价值观。 果然，逍遥子在盒马内部发言没有聊战略，也没聊经营，讲的全部是关于组织和企业文化的。内容值得所有关注阿里组织力的经营者一观。 以下黑体字是媒体报道的逍遥子原文关键点，或存在过分解读，仅作为笔者一个新零售从业者视角的个人思考。 01 “烂草莓奖” 阿里每年的组织部大会还有评奖环节，奖项分为红草莓奖和烂草莓奖。红草莓奖颁给在服务客户上作出卓越贡献的团队；烂草莓奖，顾名思义，就是一个批评的“奖”，主要颁给客户服务不到位的团队。 “老菜今年在组织部上，面对全集团核心管理团队500多人，领了烂草莓奖。我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度”。 阿里的核心价值观是“客户第一，员工第二，股东第三”。 2018年盒马发生了什么？会让逍遥子将这个奖颁给了盒马？ 11月份的胡萝卜“标签门”，12月份的“过期进口椰奶”，年底的盒马一个月内两次被曝光食品安全问题。不过不以有色眼镜，作为连锁零售业态来看，客户投诉，职业打假，运营管理漏洞必然存在。但京东淘宝上哪条商品不也存在大量差评。 一定要颁给盒马这个“奖”的最终原因不得而知，或许是恨铁不成钢的鞭策，总之是阿里的“客户第一”的价值观体现。 02 “花名” 阿里每一个员工都会起一个唯一的花名，在客观上也起到了淡化等级、方便记忆等作用。更是每一个阿里人这段职业生涯的一个印记。日常工作中只允许互相叫花名。 “我提个要求：以后在盒马不准叫老板，谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大，能把一个老板做成老大是不容易的，老大放在心里，不要叫出来。” “老菜”是谁，可能很多人不知道，哪怕是很多零售业内的老兵也没印象，“老菜”就是盒马CEO侯毅的花名。起这个花名的原因是侯毅总是戏称自己是个“卖菜的”。 花名大家都起了，但是同事还是习惯叫“老板”“老大”，这恐怕是阿里组织文化所不能接受的。 花名这个企业文化非常有意思，是自己给自己起的名字，很多阿里人从头到尾都不知道隔壁同事的本名。这代表着看着个性化的花名，实际上是有强烈企业文化属性去个人化标签的的一种形式。 这里想到了一个职业经理人，阿里巴巴上市最重要的功臣之一，当时阿里B2B业务CEO，卫哲。他2006年加入阿里，带领阿里B2B业务一路狂奔上市。2008年7月，马云在组织部扩大会后留下了B2B的干部，开了一个会，在《阿里味》一书里，描述了这场特殊的会，尽管在卫哲看来，这像是一个专门的批斗会。下属们的发言大同小异：卫哲不重视产品，不重视客户体验，不用使命感和价值观做事情，只关心利润和数字.......”。 8个小时的会，马云并没有定调子，只是要“看一看”。之后的卫哲依旧精英范儿，但不再每天西装革履，也不再让下属叫他“卫总”，而是叫“david”或者是“阿干”，后来给自己起了正式的花名，叫“的哥”。大概从2009年起，卫哲称呼马云不再叫“马总”而是叫“老大”。 03 “一将功成万骨枯” 这是唐代曹松 《己亥岁 》中的诗句，现代解释为一个将帅的成功是靠牺牲成千上万人的生命换来的。很多年轻朋友则是从一部著名港产电影中听到的这一句台词。 我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话，一个人是搞不定所有事的，而是靠一个组织，反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。 逍遥子在这次发言里用了很大篇幅来阐述团队的组织，学习，轮岗，跨行业创新等等，强调人不是工具，强调组织是集体的力量而不是个人的成就。 盒马作为阿里新零售的样板工程，是绝不能失手的。可恰恰是舍命狂奔四年的盒马在组织力上出现了问题。一个最关键的项目在最关键的“软实力”上出了问题。 盒马所有的创业故事报道里，描绘的都是这么一个开始：侯毅回到上海想做线上线下结合的重模式生鲜超市，与逍遥子一拍即合，之后半年每个月都会见面一两次，最终成就了盒马鲜生。2017年，马云、张勇一并出现在盒马金桥店，正式宣布盒马是阿里新零售探索了2年的新模式。 可见，盒马是逍遥子亲手支持孵化出来的项目，无论战略重要性还是感情，都毋庸置疑。 所以，更加关心盒马的组织力，盒马是不是具备了阿里基因的阿里人。 04 “保命狂奔” 2018年的盒马提出的口号是舍命狂奔，计划2018年完成100家门店， 2019年开出500家门店。 “关于新模式，大胆假设，小心求证，模式验证有效后再进行快速复制。盒马团队非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑的好，跑的扎实，跑的久。跑得久才是最关键的”。 舍命狂奔了四年的盒马，奔跑速度如何？不差钱的阿里爸爸怎么看？ 130家店，总体销售额未披露，单店日均销售额未披露。 “7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店，单店日均销售额超过80万元，单店坪效（平均营业面积4000平米）超过5万元（经营效率超过同类型大卖场2-3倍），线上销售占比超过60%（全行业遥遥领先）” 截至2018年7月31日，盒马鲜生在全国14个城市开出了64家门店。 以上来自于侯毅在2018年阿里投资者大会上的分享。 其实，在2017年7月，盒马就曾经宣布过7家门店实现规模盈利。 2018年10月间，新增了20家，门店总数达到了80家。 在2019年3月，逍遥子在盒马管理会上说已经开了130家店。 四年，开出130家生鲜超市，同时还孵化了盒马mini，盒马F2，盒马小站，盒马菜市等更多形态来匹配不同消费区域和场景。 四年后的盒马鲜生已经不再坚持每店同一标配，而是要更接地气的学习地方企业。
不妨来看看永辉超市2018年的开店速度：全年新开门店160家（不含永辉生活门店），其中超市114家，超级物种46家。截至到2018年末，永辉双标大店总数690家，超级物种73家，永辉生活400家。 2018年，主打社区店生鲜超市的“生鲜传奇”，四年全国开出了100家门店。 2018年，同样源自合肥的社区生鲜超市 “谊品生鲜”拿到腾讯B轮投资，据称全国已经开出了400家门店。 所以，从生鲜超市开店这件事上，新零售企业怂了，但传统零售基因的企业速度真心不慢。
另外一个盒马最重要的核心，是以门店为前置仓，线下低成本获客，3公里免费配送到家。这部分销量占据了门店50%以上的销售额。可以说是线上线下结合最重要的形态。盒马模式已经赋能给大润发等阿里系门店，打通系统，以手淘淘鲜达为入口，实现LBS即时配送。 2018年，在生鲜前置仓闪送赛道上，盒马面对了一系列强劲的对手，除了腾讯系的每日优鲜，上海的叮咚买菜，福州的朴朴超市，美团的美团买菜，每一个都是资本推动下舍命狂奔的姿态。 在盒马尝试下沉的市场上，更聚集着一大批创业者如火如荼的社群团购平台，同样是前置仓，以微信群和自提模式来卖菜，获客成本和履约成本更低。 反观此时的盒马，战线和业态已经拉的足够长。
这样舍命狂奔的过程中，问题只会更多。组织结构将变得更加复杂。在阿里所不熟悉的线下零售战场上，一群跨行业精英“突然跳上盒马这家战车，人生轨迹在盒马这个载体上交汇。短短四年时间，盒马经历了零售业可能几十年都没有经历过的事情。如何把来自五湖四海，不同思想见识，不一样的人融汇在一起，如何建设组织力？这必须是一号位工程，无论是总部职能线还是分公司，如果大家不重视，这个事情根本搞不起来。” 阿里特别强调人才组合上要有脑洞大开的结合上能闷头落地的。阿里的新零售战略确实给了侯毅一个巨大的施展舞台。让他的各种想法都能有机会尝试，这对于一个零售人来说，确实是梦幻的开局。 从舍命狂奔到保命狂奔，个中滋味只有盒马人心里最清楚。 作为阿里商业系统一盘大棋的零售领域样板，盒马的成功不难预见。但前提一定是要活的够久。 |
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