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在中国经济放缓、消费需求小众化、线上电商冲击以及市场进入挤压式竞争等诸多因素共同作用下，快消品行业过去的传统渠道模式正在遭受冲击，销售普遍遭遇瓶颈。基于这样的背景，新经销联合华东理工大学商学院教授高松先生推出《高松·渠道赋能》专栏，深入探讨新时代下，快消行业厂商渠道新模式、新策略、新方法。厂家与经销商就像是一对相爱相杀的冤家，既存在共同利益又产生相互冲突，导致传统渠道价值链的低效率与高成本。为了绕过经销商，解决这个矛盾，许多头部厂家的做法是替代经销商的推广职能，自建团队服务终端，实现渠道精耕与下沉，结果是人效越来越低，销售成本剧增。品牌商应当转变思路，直面厂家经销商矛盾，并找到解决方案，才能激发经销商积极性，提升渠道效率。不久，X品牌商营销总监老曹与李教授策划的“经销商卓越经营之道”项目启动了，经销商老张与小张一起报名参加了这个培训项目。参加培训之前，两人就感受到了这次培训与以往的不同。一是培训目的是帮助经销商生意质量提升。换句话说就是帮助经销商赚钱，这与以往培训完全不同。过去培训都是以厂家任务为目标，内容是营销工作要求与产品知识。二是落地实战要求。这次培训要求现场学习，现场做方案，之后进入6-8个月的落地实战，务求取得业绩提升的实效。三是联合小组的建立。参加培训的不仅是经销商，还有X品牌商的城市经理，每一名经销商与一名对接城市经理组成一个联合小组，共同承担项目任务，达成绩效。过去，老张对负责他们片区的城市经理小方很有意见，每次小方经理来，要么是压货，要么是催款项。对老张的实际业务几乎没有帮助。当然，老张也理解，小方经理头上是背着KPI的，奖金晋升都靠这个。但是，有句话说的好，因上努力，果上随缘。过去是果上努力，因上随缘，如何会有好的结果？如果这次城市经理小方的考核能够与经销商老张绩效改进挂钩，那么大家就是一个战壕里的战友了，心在一起，努力就在一起，根据所学认真研究市场，认真落实相关行动，业绩如何不会提升呢？经销商老张与小张充满期待的来到培训现场，与50多名经销商与城市经理共同开始了四天三晚的学习之旅。既然目标是提升经销商生意质量，那么如何衡量与分析经销商生意？这就需要建立一个经销商体检指标体系。这个体系的核心是以杜邦分析法为财务分析模型，以经销商投资回报率为目标，根据经销商经营的具体情景，萃取出23个核心经营指标。 
这些指标老张听都没有听说过，过去算账很粗放，就是到年底看一看账上是否多出钱来了。幸亏小张是工商管理硕士出身，立即就掌握了这套财务分析指标体系，如获至宝。小张理解，这就是一张经销商的数据经营总图，按图索骥，就能不断改善经营，提高投资回报率。主要指标围绕经销商生意质量的改善，分为三个类别，分别是开源、节流与增效。开源包括销售增长率，高毛利产品占比，终端活跃度等指标，检测的是经销商获取收入的能力。 小张将自己的经营指标与参考值进行比较，立即就发现了问题所在。一是销售增长率较低，仅是个位数增长。其中的重要原因是终端活跃度不够。说明销售团队对终端的拜访次数与服务质量不足，动销不利。二是高毛利产品占比低，仅有10%。高毛利产品大多是新产品，说明老张并没有做好主动的产品升级工作，导致产品综合毛利率过低，盈利性不足。节流指标主要包括坪效、车效、人效、坏账率、商品损耗率等指标，检测的是经销商节省成本费用的能力。当小张将自己的指标进行检测之后，惊异的发现了老张生意存在的巨大管理漏洞。一是坪效低，仅有1吨/月/平方米，主要原因是家里仓库2000多平方米，实际使用率不足，导致浪费。二是商品损耗率竟然高达1%，老张经营的是标准包装产品，按理说损耗率不会高，参考值是在0.3%以下。这其中一定有蹊跷，老张仓库管理混乱，有存在内贼的可能性。增效指标主要包括存货周转率与应收账款周转率，检测的是经销商资产周转的速度。现场许多经销商一开始不太理解这个指标，小张学过财务，协助老师做了讲解。资产周转率是极其重要的指标，对于商贸企业来说，毛利率普遍不高，比拼的就是资产周转速度，在同样的销售毛利率水平下，速度越快，投资回报率越高。小张检测下来，自己的资产周转率同样低于参考值，主要有两点原因：一是存货周转率低，只有10次/年，主要原因在于城市经理小方经常压货，导致货品不新鲜与滞销。二是应收账款周转率低，仅有12次/年，主要原因在于老张的应收账款催收不力，业务人员只顾铺市，不管回款，导致大量货款压在外面，不仅周转率拉低，还造成潜在的坏账风险。综合体检下来，经销商老张惊出了一身冷汗，才发现自己干了一辈子的生意，没想到经营管理存在这么多的问题。老张越发庆幸自己让儿子接班的决策。在老师的指导下，根据财务体检结果，经销商老张、小张与城市经理小方共同规划了下半年的主要改进举措。6. 避免压货操作，在确保终端订单响应率的情况下降低平均库存。 经销商老张与小张经此检测，发现了自己的问题，心里很有底气。积极主动的投入到后续的学习中去。销售总监老曹看在眼里，喜在心头。事实上，经销商生意质量提升的相关指标，正是厂家KPI指标的翻译版，完全体现了厂家的利益。销售增长率，高毛利新品占比等开源指标完全是厂家最重要的核心指标。过去，厂家以自身需要压货，就会造成经销商反弹；而以经销商生意质量提升角度谈，经销商愿意接受与配合。节流与增效指标尽管与营销结果没有直接关系，但是提高人效，降低成本，提高服务终端效率，打造一个运营高效，财务健康、充满活力的组织，对厂家取得当地市场长远发展意义重大。随后两天，老张与小张学习了如何改进生意，这些具体的方法不仅有操作细节，还有具体案例。晚上，老张、小张与小方还需要连夜加班，制订自己的方案。经销商老张与小张对自己的方案非常有信心，愿意主动投入资金用于营销推广与业务人员增加，同时也申请公司营销资源及服务的支持。最后一天是项目评审环节，营销总监老曹，李教授等公司营销高管、专家都参加评审。评审依据是目标合理性，诊断精准性，策略创新性，计划落地性，以及经销商主动积极性（从自身投入资源评估）。根据上述标准，评审专家认真听取汇报，并提问质疑，听取经销商及城市经理的答辩，最终评估打分。80%经销商通过答辩，20%经销商方案被退回修改。老张与小张的方案获得高分，得到公司的营销资源的相应支持，父子俩非常开心。营销总监老曹也很开心。过去公司的营销资源投入是根据销售额的比例下放的，结果成为经销商利润补贴，并没有真正投在货架陈列、体验推广等营销活动上。
目前这个做法是基于赛马不相马原则，根据经销商实际方案及自身投入情况匹配资源，并根据结果决定未来资源投放政策。显然更加精准高效。培训最后的环节是签约仪式，经销商老张与小张共同上台，与销售总监老曹、城市经理小方一起签署了业绩改进军令状。PS：经销商到底该如何进行开源、节流、增效，1月14日-1月15日长沙，由新经销组织的第三期「2020·经销商落地增长培训大课」上，我们邀请到了本文作者，益海嘉里集团“渠道赋能”总导师高松先生，届时他将在大课上分享更多关于经销商经营管理的干货内容，有兴趣的朋友不要错过本次大课。
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