|
如今的社区团购，已然不再是一个小打小闹的生意了。 8月26日，拼多多旗下社区团购项目“多多买菜”上线，为了抢夺优秀团长资源，拼多多将砸10亿重金补贴，制定成长计划1V1帮扶。 10月中旬，美团将在7月7日成立了的“美团优选”业务，升级为内部一级战略项目，承担美团下一个营收增长点。 5月，滴滴上线“橙心优选”，号称在产品、合伙人、团长这些环节上狂砸100亿。 9月中旬，在阿里集团的总裁会上，阿里集团董事局主席兼CEO张勇宣布，由盒马事业群组建盒马优选事业部，这代表盒马正式进入社区团购赛道。 7月，兴盛优选C+轮融资获8亿美元融资，投后估值超40亿美元；同月，十荟团宣布完成C+8000美元投资。 看看这几个月的变化，起手便是上亿，数十亿，百亿级的资金涌入社区团购，这又是一场继出行、外卖后的互联网大战。 一出好戏，自然值得所有人关注！ -01- 不是观战，是参战！ 虽然戏好看，但作为快消厂商，这次仅仅是当吃瓜群众，肯定是不行的。因为这一轮的社区团购大战，不仅仅是一次巨头的大战，也是改造传统零售的一次大战。 零售业态都变了，快消厂商还能坐得住吗？ 1. 品类直击消费品类 新经销从内部拿到的数据看，某头部社区团购平台上，前TOP10品类中快消标品排名前列。 其中水果蔬菜销售占比17%，肉禽蛋品水产占比14%，酒水乳饮冲调占比12%，米面粮油调味占比12%，休闲食品占比11%，服饰家纺穿戴占比7%，家居家清厨房用品占比7%。 从上述的品类看，综合快消品占比远超过了水果蔬菜，光这一点所有快消厂商不得不关注。暂且不管，是存量还是增量，仅从销售规模角度，绝对不能坐以待毙。 如果是存量，竞争对手进去了，你的销量自然是会减少的；如果是增量，企业经营的本质就是增长，新的增量渠道出现，难道不应该第一时间跟进吗？ 如果说过去的出行、外卖大战，跟快消品领域毫无关系，快消厂商权当个吃瓜群众就可以，但这次一定不行。因为你的商品在平台上，你的价格在平台上，你的对手在平台上。当然，参战不是让说也去做社区团购，而是时刻关注变化。 具体怎么关注，怎么跟进，下文再说。 2. 社区团购只是前菜 社区团购只是一种商业模式得创新，无论是当前社区团购、还是各类的O2O，还是自营新零售平台。本质上，都是对传统零售业态，要么旧城改造，要么新城开发。 当前的社区团购，O2O到家，自营新零售，最终可能都是殊途同归，只是商业模式一直处于更迭之中。因此，这些新商业模式得终极是为满足日益更好、更快、更省、更多的消费需求。 而这里的需求，正好直指的是吃喝日用消费品领域。 清楚这一点后，我们再看当前社区团购的百亿大战、各类O2O平台纷涌而至，未来会呈现什么样的局面。如果是像出行、外卖一样，速战速决，一家独大，那么对快消厂商来说，相对比较容易，抓紧头部，上车合作就行。 但这一场战役，并不会短时间内出现一家独大，垄断市场的局面。就像业内专家陈维龙先生所判断的那样，这一场是区域割据战和持久战。 生鲜蔬菜、禽蛋肉类，非常强调本地化，强区域性特征，这必然不是全国一盘棋的生意。既然如此，旷日持久的“千团大战”，对快消厂商，自然提出了更高的要求。 假设华北一个业态，华南一个业态，西南一个业态，一到五线城市的局面不一样，这对快消厂商做全国性生意，组织该如何匹配，人力市场如何投资，是一地一策，还是多地一策？ 过去快消品主要的生意是零售门店，虽然碎、广，但是小，厂商拥有着相对的主导权。但是互联网巨头来了，主导权根本不在自己手里，这些社区团购、O2O新零售很有可能是下一个“巨型”KA卖场。没有了主导权，自然要配合，每个地方政策不同，厂商要因时而变。 3. 消费品的增长靠渠道 快消品领域是一个产品同质化严重、低关心度的行业。在当前的时代下，有一款好产品，虽然能得到消费者的青睐，但消费者的替换成本太低了。 今天我喝不到可口可乐，退而求其次喝百事可乐，可以吗？今天我买不到金龙鱼，算了，买福临门。今天统一方便面有促销套餐，那就多买点吧…… 快消品始终要解决的关键环节是怎么卖的问题。今天我们看到了大量创新消费品牌，上市风靡，众星捧月。但坦率地说，没有多少品牌，能真正入市，参与到线下，踏入一片红海的战场中。 卖什么和怎么卖，永远都是快消品行业的核心。 单一只考虑卖什么，永远成为不了快消企业的护城河。如果要我说这两个哪一个更重要，我会说都重要，各占50%。 之前跟可口可乐潘利华先生交流，在外界看来，可口可乐是一家品牌公司，因为是百年品牌，所以经久不衰，但他认为，可口可乐实际上是一家运营公司，品牌只是结果，过程是运营。 元気森林在当前大行其道，但如果做不好运营，即使再牛的产品，好的品牌，做不好整体的运营，最终仍就是昙花一现。 怎么卖的关键路径是渠道。当渠道正在面临快速演变、动荡的过程中，如果不躬身入局，不参与其中，在未来你就没有增长的抓手。 4. 错过了天猫京东不要错过新零售 上面这一句话，不是口号，而是未来很有可能实现的预言。我相信不少快消厂商在当前看新零售，都会吐槽，扰乱市场，破坏价格。新零售的背后需求，还是以消费者补货、囤货为主，不值得投资入局。 先说价格，任何一次新商业模式的出现和变革，都是以价格为手段的。没有低价，就不可能吸引到消费者，无可厚非。乱价，这件事任何厂商都规避不了，没有办法。 过去传统零售门店，小而碎，品牌商握有主导权，建立了稳定的价格生态。即使有窜货乱价，抓典型就行。传统电商乱价，相对来说，与线下市场还是平行的两条线，但是今天，我们处于零售变革的旋涡当中不再是两条线，而是纵横交错的网。 既然无法规避，只能迎接！ 再说需求，无论是当前消费者是冲着低价去的，还是临时性囤货、补货，我认为都是阶段性的。一旦消费者心智培养成熟，购物习惯转到了线上。甭管是啥，什么类型的需求，统统都在线上。 探索性需求也好，冲动性需求也罢，除了即时消费，等不了20-30分钟的，其他都将在线上。因此，如果以始为终看社区团购和新零售O2O，他不仅仅是销售的场所，也是推广的场所，更是传播的场所。 以上便是快消厂商为何要参战千团大战的原因，千团大战只是开局，只是一个过程，传统零售的改造才是关键，快消厂商不能只观战！ -02- 如何参战？ 具体如何参战？我认为核心是两个关键环节：第一是组织；第二是产品。 1. 组织架构的匹配 某品牌商总裁在新经销咨询组织的一场O2O工作坊上，对下面各销售单位总经理说到： “你们可能考虑的是如何做好O2O，做好产品上架，品牌曝光，销售转化，但是我思考的是，我们的组织该怎么变？市场变化这么快，我们到底以什么样的组织结构，来匹配迎接市场的变化……” 当前阶段，无论是社区团购，还是新零售O2O，体量还是非常有限，但如今正在潜移默化中，亦步亦趋地改造着传统零售。 某业内专家告诉我，当到家业务生意占比到30%左右，这便是实体零售业态发生结构性变化的临界点。 我们决不能等到到了30%才去布局，对一线品牌而言，缺的不是能力，而是过往搭建的组织体系，无法面对瞬息万变的零售业态。 康师傅有着42000人在全国分销，可口可乐有21000人，青岛啤酒有12000家经销商，这些人分布在各省各市各县甚至各镇，要改变既往沿袭下来的“分销铺货、客情拜访、陈列排面”的能力，何其容易！ 当然，这些是对饮料酒水品类，线下的生意占到95%以上的；对日化洗衣等品类，线下的生意可能只有60%左右；对个护美妆品类，可能线下生意的占比更少。 快消品如何参战，首先看的是所处品类，俗话说“销量决定地位”，如果过去的销量都是在实体零售门店，未来的销量呢？说不准。因此，组织架构要做适应性地调整，这是第一步。  过去线上线下是两条线，VP1和VP2各管一块，未来呢？短期1-3年可以预见的是，KA渠道正在快速地实现数字化，随着京东、腾讯、阿里对线下KA连锁卖场的入股和收购，显而易见，KA卖场正在紧锣密鼓地与B2C传统电商进行融合。 另外，TT渠道的线上到底要多久完成，尚不可知，大概率是要历经漫长时间，但是KA连锁卖场的线上改造，如今正在如火如荼地进行中，这也是将KA纳入B2C部门的关键原因。 组织的调整，便意味着模式的调整，这是一个大工程，上述的组织架构只是作为参考和借鉴。但不久的将来，B2C电商部门要做的不仅仅只是把天猫、京东、拼多多做好，而是要统一社区团购、O2O、KA卖场的生意。 2. 产品差异的适应 到底要卖什么样的产品，大单品时代已经过去了，产品创新一定不是单一维度的迎合年轻消费群体，而是不同的人，在不同的场，匹配不同的产品。 一位头部O2O平台的朋友告诉我，在内部他们曾经对比分析过，线下KA超市的消费群体与平台的群体重合度只有20%-30%。这意味着什么，线下和线上是两拨不同的消费群体。 显然，我们不可能用同一款产品，满足不同的消费群体。以此延伸，即使是同一拨消费群体，他们在社区团购、O2O、KA、TT的购物诉求都是不一样，这对快消企业来说，则面临着巨大的挑战。 渠道碎片化的背后，是场的差异化，继而产生了需求的差异化。无论是秒杀活动、开屏曝光、满减套餐，说到底只是战术动作。战略是什么？消费者的购物需求、购物动机，以此匹配对应的产品，才是需要我们深度思考的。 作为企业，不可能只卖爆品，推陈出新是必然，这些新品在入市前，除了要考虑人本身外，还要重点考虑所处的场。 我们一直在说，过去是人找货的时代，现在是货找人的时代。货找的不仅仅是个体的人，还要有相对应的场。因此，大创新看需求趋势，比如无糖，O添加等；小创新看看人货匹配，比如规格、包装、口味。大创新是为布局，小创新是为销量。 因此，传统零售业态的改造，也要求着我们不断改变产品，做适应性地调整。 总结： 回到“千团大战”的话题，社区团购最终不管结局如何，但我们要相信，社区团购只是一个过程而已，非终极形态。 如果将社区团购、各类O2O新零售，揉在一起看，要得出的终局，反而更简单了，改造传统零售业态，为更好地满足消费者的需求，提供更多的场，无处不在的场。 零售业态都要变了，我想快消厂商肯定不能坐以待毙！ 零售业态的变革，组织和产品的思考是第一步，改变企业内部的“既得利益者和存量包袱思维”。 第二步便是营销布局，零售业态变革的核心方向是增加更多的数字触点，通过提高与消费者的连接效率，以此更好满足消费需求。快消厂商如何做？营销数字化布局，全链路的数字化能力和全场景消费触达能力。 |
|
|
