2020-11-17演讲人腾讯人力资源管理目录01序：为什么是腾讯02上篇：腾讯HR管理体系03中篇：腾讯如何选人用人04下篇：腾讯如何育人
留人01序：为什么是腾讯序：为什么是腾讯010203040506管理学名言：管理之道，唯在用人；常言道：因人成事，事在人为常用名词
企业的人力资源管理：选对人、用好人、培育人、留住人腾讯创业初期人员分工七大事业群制理想雇主具备的特征：尊重员工、完善的福利待遇、公
平公正的用人机制、与员工贡献度相匹配的薪酬回报、吸引人的企业文化（概括为：有情、有利、有制）序：为什么是腾讯人力资源管理六大模块L
OGO序：为什么是腾讯CEO（ChiefExecutiveOfficer，首席执行官）HR（HumanResource，人力
资源）常用名词BU（BusinessUnits，业务部门）FT（FeatureTeam，特性团队）HRSSC（HumanRe
sourcesSharedServicesCenter，人力资源共享服务中心）https://www.wps.cn序：为什么
是腾讯马化腾：负责产品体验与设计1张志东：负责产品技术攻关，于2014年9月离职2腾讯创业初期人员分工许晨晔：负责企业信息资源管理
3陈一丹：负责公司内外的行政法务，于2013年3月离职4曾李青：负责市场拓展，于2007年6月离职5序：为什么是腾讯030102移
动互联网事业群（MIG）企业发展事业群（CDG）互动娱乐事业群（IEG）七大事业群制060405微信事业群（WXG）网络媒体事业群
（OMG）社交网络事业群（SNG）序：为什么是腾讯七大事业群制技术工程事业群（TEG）序：为什么是腾讯人力资源规划招聘与配置010
2人力资源管理六大模块培训与开发绩效管理0304薪酬管理员工关系管理050602上篇：腾讯HR管理体系上篇：腾讯HR管理体系第一章
腾讯HR三支柱第二章一切以用户价值为依归第三章用产品思维做HR第四章用价值观塑造人腾讯HRBP：业务部门的好搭档如何让一只
大象跳舞腾讯SDC：做最好的HR产品交付腾讯COE：HR战略引擎腾讯链接：腾讯HR发展历程延伸阅读：阿里巴巴的HR三支柱上篇：腾讯
HR管理体系第一章腾讯HR三支柱如何让一只大象跳舞HR三大支柱由戴维?尤里奇于1992年提出：他认为人力资源部不能仅仅是行政支持
部门，不应再把重心放在员工招聘或管理薪资福利这样的传统事务上，而是要把重心放在为企业创造价值上（为客户和员工创造了多少价值）。HR
的三种角色人力资源领域专家中心（CenterofExpertise，简称COE）职责：设计业务导向，创新业务流程、方案、政策使
命：确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，灵活性共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）职责：
解答管理者和员工的问询，统一处理事务性工作使命：确保全公司服务的一致性，为全公司提供标准化、统一化的HR服务交付2014年升级为：
共享交付中心（SharedDeliverCenter，简称SDC）人力资源业务合作伙伴（HRBusinessPartner
，简称HRBP）职责：挖掘内部客户需求，为客户提供咨询服务和解决方案使命：实现业务导向，贴近业务，解决业务问题如何让一只大象跳舞人
力资源部门需回答：自己的客户是谁，客户的需求是什么一、高层，战略执行所需的组织、人才、文化和制度及变革管理等方面的支持01如何让一
只大象跳舞二、中层，人员管理方面的咨询、辅导和工具02客户的类别三、员工，解答政策方面的疑问和便捷的服务支持03COE主要结构企业
文化与员工关系部包括：劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组薪酬福利部包括：长期激励管理组、福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合组
、绩效管理组20162015腾讯学院包括：领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心2014人力资源部包括：招聘调配中心、组织发展
中心、活动实验室2013腾讯COE：HR战略引擎STEP1STEP2STEP3员工关系中心主要职能一是组织氛围建设：员工沟通体系建
设、重大信息发布、荣誉激励体系建设、员工关怀（健康检查、健康顾问）、礼金与慰问金管理二是劳动关系管理：劳动关系体系构建、用工规范、
离职管理、纪律管理、连接HR热线三是资源平台：员工数据中心内部分工Function组主要与COE对接，保证政策落地实施，推动COE
完成任务BP组参加业务当中，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案助理组与SDC对接，处理事务性工作腾讯HRBP：业务部门
的好搭档将团队分成多个FT：每个FT（FeatureTeam，特性团队）都配备研发、运营、设计腾讯SDC：做最好的HR产品交付人
力资源共享服务中心的事务性工作有：员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案及人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训
、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等SDC与SSC有哪些不同？从共享事务到共享资源从被动响应到主动关注用户需求从服务于基础人事
工作到同时满足多端需求从数据化分析到大数据管理SDC基于用户需求创新性地打造了一条HR供应链腾讯链接：腾讯HR发展历程1998年，
腾讯在深圳注册成立，未设置人力资源管理部门12001年，人力资源工作与财务、行政未区分21.人力资源管理建立期（1998~2003
）主要职能：以招聘和薪酬为主52002年，行政职能剥离，人力资源管理与财务仍然混在一起32003年，正式成立人力资源部，职能独立出
来4LOGO2004年6月，腾讯在香港联合交易所挂牌上市01腾讯链接：腾讯HR发展历程2005年，员工人数突破2000人，提出四句
管理理念：关心员工成长，强化执行能力，追求高效和谐，平衡激励约束。022006年，员工人数接近3000人，管理干部出现急缺032.
人力资源管理发展转型期（2004~2009）2007年9月，成立了第一所企业大学-腾讯学院042009年，员工人数超过6000人，
公司层级变为四层：员工层、基层管理干部层、部门经理层、高管层05https://www.wps.cn3.HR三支柱时期（2010年
至今）2010年正式提出建议HR三支柱人力资源专家中心COE人力资源业务合作伙伴HRBP人力资源共享服务中心延伸阅读：阿里巴巴的H
R三支柱1999年，马云与17个合作伙伴在杭州创办了阿里巴巴网站，致力于做国内外批发贸易延伸阅读：阿里巴巴的HR三支柱2001年，
在美国通用电气公司服务25年的关明生加入阿里巴巴，帮助其打造了一套与国际接轨的绩效管理体系延伸阅读：阿里巴巴的HR三支柱对人作为资
本的诠释是：员工首先认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备技能和潜力2004年~2005年，增加了一种“政委体系”，实质是派驻
到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作延伸阅读：阿里
巴巴的HR三支柱延伸阅读：阿里巴巴的HR三支柱“阿里政委”既懂人力资源管理，又了解业务需求阿里巴巴的特色HR三支柱COE组织发展
部分为平台和业务两个模块校园招聘部：负责校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养计划及实施社会招聘部：负责高级人才猎聘企业文化部薪
酬福利部HRBP由“阿里政委‘担当，从业务线转过来，熟悉业务且深入了解人和事SSC：员工的服务呼叫中心、社保、公积金、假期、合同
管理上篇：腾讯HR管理体系0102文化排在管理首位深度挖掘用户价值链第二章一切以用户价值为依归030405为用户搭建一个网络生
活平台腾讯链接：腾讯“安居计划”延伸阅读：马云谈企业文化文化排在管理首位21企业文化包括：品牌标识、企业愿景、企业使命、管理理念、
经营理念和价值观企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、价值观念、经营形象的总和43瑞雪行动：反对自私自立行为，清除电梯加塞等小
毛病，积极引导员工辨别善恶美丑，采取让员工可以理解和接受的方式，让其主动配合并加以改正，以养成良好习惯实践企业文化，以用户需求为导
向，注重员工参与感，积极引导员工行为深度挖掘用户价值链经营理念：一切以用户价值为依归05不断挖掘用户有价值的需求，满足用户需求，进
而丰富用户价值链，最后赢得用户认可04腾讯荣誉激励体系：以客观、公正、透明的方式，表彰创新在内的“一切以用户价值为依归”的行动和成
果0302表彰方向：用户体验改善、用户价值创造、保障用户信息安全、聚焦社会热点报道、运营无障碍、专利申请、技术突破、架构优化01注
重长远发展，绝不因商业利益而损害用户价值；关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求；重视与用户的情感沟通，尊重用
户感受，与用户共同成长为用户搭建一个网络生活平台1996年7月，以色列软件工程师研发世界上第一款即时通信软件ICQ（ISeek
You，我在找你）2000年，腾讯OICQ遭到侵权起诉，便将OICQ改名为QQ“一横一竖”业务模式1998年，美国在线AOL收购I
CQ，腾讯模仿并推出OICQ（OpeningISeekYou，开放的ICQ）QQ用户数发展历程网络满足人们的需求有：信息获取
、通信沟通、休闲娱乐、商务交易为用户搭建一个网络生活平台1999年11月，注册用户数突破6万；12000年4月，用户数达到10万；
2QQ用户数发展历程2000年5月，在线用户突破10万；32000年6月，单月用户数超过10万；42001年2月，在线用户数超过1
00万，注册用户2000万；5LOGO为用户搭建一个网络生活平台纵向-无线增值业务：MMS、WAP，网络游戏、多媒体、音乐、电子杂
志、B2C、C2C，拍卖横向-即时通信：消费者IM产品QQ，专业IM产品TencentMessenger，企业级RTX“一横一竖
”业务模式https://www.wps.cn员工为企业的第一财富，业务可拓展，资金可吸收，人才却不容易被替代想员工之所想，急员
工之所急，根据马斯洛需求层次理论，分析员工真正需求马斯洛需求层次理论分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需
求2011年6月27日推出“安居计划”，3年内投资10亿元为首次购房的员工提供免息贷款申请条件：在腾讯工作满3年，需出具购房合
同，个人信用报告，无需其他担保贷款金额：分为两档20万元和30万元，中层以上管理干部不参加2016年5月1日推出“易居计划”，为员
工发放“租房补贴”申请条件：未享受安居计划、公司正式员工，工龄小于3年补贴标准：一线城市15000元/年/人，二级城市7500元
/年/人腾讯链接：腾讯“安居计划”上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气企业文化的核心：树立一个共同的目标阿里
巴巴设定102年的目标，成立于1999年，20世纪活1年，21世纪活100年，22世纪活1年，合计102年阿里巴巴的六大价值观
客户第一：是客户付钱养我们，所以客户永远是上帝团队合作：积极融入团队，乐意接受同事帮助，主动分享知识和经验拥抱变化：适应变化，创造
变化诚信：诚信正直，表里如一激情：喜欢自己的工作，热爱集体，顾全大局，乐观的精神和必胜的信念敬业：待这儿就要爱这儿延伸阅读：马云谈
企业文化腾讯产品化思维人力资源从管理到服务用户体验的“10/100/1000法则”腾讯链接：腾讯HR助手延伸阅读：彼得?德鲁克谈H
R管理上篇：腾讯HR管理体系第三章用产品思维做HR腾讯产品化思维每个人都是产品经理，HR要像产品经理一样用产品思维去思考和解决问
题亨利?福特曾说：成功的秘诀，在于把自己脚放进他人的鞋子里，进而从他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场上去看世
界任何产品都要有核心功能，其宗旨是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率，核心功能需做到极致人力资源
从管理到服务互联网公司需要员工既懂得“服从”管理，又得有创造力腾讯对离职员工的“终身名誉顾问”真正的用户需求是说不出来的，产品经理
需对用户需求有深刻的洞察力和能够将用户需求予以具体化的能力。制定跟员工有关的事时，需进行调研（把握尺度，减少麻烦），征询员工意见，
落实员工的可行性意见，以提高员工的主动参与用户体验的“10/100/1000法则”何为“10/100/1000法则”真正的危机从来
不会是外部来的，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机企业能够生存的唯一原因是：顾客乐意购买你的产品或服务马化腾认为的互联网
四大需求：信息共享、通信、娱乐互动、电子商务用户体验的六个原则不断提高用户体验，用户体验没有终点，永远在路上收集反馈1000个用户
体验关注100个用户博客C每月做10个用户调查BA用户体验的“10/100/1000法则”何为“10/100/1000法则”LOG
O01用户体验的“10/100/1000法则”0206030504一定不要浪费用户的时间一定不要以为给用户提供的东西越多越好，学会
做减少，要让用户感到简洁而实用0104一定不要想当然，不要打扰和强迫用户要明白的产品面对什么样的用户群0205用户体验的六个原则采
用最简洁的产品设计，将学习成本降到最低尝试接触用户，了解他们的特征和行为习惯0306https://www.wps.cn腾讯链接：
腾讯HR助手HR助手，一款便捷、高效的人力资源业务工具，推动员工朝“自驱动”和“自管理”发展HR助手的两个基本功能人才管理类我的
发展：个人发展轨迹和公司员工平均发展轨迹的对比加速方案：1.选修自己欠缺能力相关的课程；2.寻找标杆人物，与其建立联系，作为学习榜
样；3.升级宝典，整合员工职级晋升的案例供员工自行查阅学习人力资源管理类办证明：员工只需提交证明需求，系统后台有会专业人士处理，
并通知去HR窗口领取延伸阅读：彼得?德鲁克谈HR管理管理者的终极任务是引出员工的工作热情和希望（激励）组织并非为了自身的利益而存在
（满足特定的需要）将员工的长处与岗位合理匹配（用人用长，人尽其才）知识将成为一种新的关键性资源（管理的方式不是指挥而是指导）21世
纪企业最有价值的资产是人（人才是推动企业发展的主导力量）0102腾讯价值观与五种动物对人包容而不纵容0304居安思危：预防大企业病
从家文化到球队文化0506腾讯链接：腾讯要保持忧患意识延伸阅读：任正非的用人之道上篇：腾讯HR管理体系第四章用价值观塑造人腾讯价
值观与五种动物腾讯的价值观：正直（长颈鹿）、进取（海燕）、合作（犀牛+犀牛鸟）、创新（鹦鹉螺）腾讯发展的三个节点2005年5月，
微软的MSN进入大陆市场2010年9月，与奇虎360的3Q大战2009年9月，新浪微博上线，2011年1月推出微信高管试用产品-&
amp;gt;不断进行反馈->立刻进行迭代对人包容而不纵容2006年，成立跨功能的团队文化管理委员会给员工足够的个
性空间，但底线绝不允许触碰每年召开管理大会和员工大会，在会上定方向、定战略，将会议精神传达给每位员工居安思危：预防大企业病将“危机
感”作为激励企业员工和促进企业萌发创新理念的原动力合理使用KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标
），KPI会加剧部门内斗从家文化到球队文化好福利会养懒人，引入竞争机制很有必要招聘“有梦想的实力派”，设置产品业绩排名、员工绩效排
名球队文化：队员要精诚团结、高效协调，内部攻防配合要跟上，在球队中，能者上，平者让，庸者下腾讯链接：腾讯要保持忧患意识2013年
11月10日，腾讯十五周年庆，针对互联网行业的机遇和风险，马化腾谈了这7个方面1.连接一切（移动互联网时代到来，手机已作为人的一
个电子器官而存在）2.“互联网+”创新涌现3.开放的协作4.消费者参与决策5.数据成为资源6.顺应潮流的勇气腾讯链接：腾
讯要保持忧患意识2013年11月10日，腾讯十五周年庆，针对互联网行业的机遇和风险，马化腾谈了这7个方面7.联结一切的风险延伸
阅读：任正非的用人之道1987年，华为成立于深圳2016年底，华为拥有17万员工，遍布全球170个国家任正非的用人之道1.高层
干部要有决断力（头脑勤快、洞察市场、规划战略、指挥好团队作战）2.中层干部要有理解力（走动式管理、亲赴一线、要有全局观）3.基层员
工要有执行力（服从纪律，不空谈阔论）03中篇：腾讯如何选人用人中篇：腾讯如何选人用人第五章招聘有梦想的实力派第六章员工绩效管理
第七章高级人才管理第八章鼓励内部创新用人必先选人人才是有区域性的英雄莫问出处新员工入职培训腾讯链接：腾讯社招面试流程延伸阅读：
柳传志的识人智慧中篇：腾讯如何选人用人第五章招聘有梦想的实力派用人必先选人选择与企业价值观匹配或相近的人，根据人岗匹配原则，将人
才配在最合适的位置用人必先选人用人不疑，疑人不用HR的精兵项目1.广开源（有足够多的候选人，招聘渠道多样）2.精甄选招聘人员：不
低于团队平均水平，不低于离职员工水平部门高管：重视并参与招聘、面试中来，做好人才把关3.严需求对于有需求的业务部门，先做调研，确保
岗位工作饱和度员工入职必培训（介绍公司和行业发展状况、规章制度、企业文化、部门和同事之间互相认识）人才是有区域性的产业集群：在某个
区域，大部分企业围绕一个产业或紧密相关的产业从事产品开发、生产和销售等经营活动。人才具有区域性特征英雄莫问出处保安Dream的励志
故事人才选拔标准：有梦想、爱学习的实力派招聘人才需本着公平、公正的原则，给予优秀人才最大的发展空间新员工入职培训员工招聘渠道：校园
招聘和社会招聘新员工培训的目标一是新员工能够比较深入地了解和融入企业文化，解决员工队伍带来的文化稀释问题二是互联网行业技术更新快
，通过培训快速提升新员工岗位技能三是通过培训建立人脉关系，尽可能减少员工的陌生感，促进团队沟通为新员工提供“1+1”导师服务腾讯
链接：腾讯社招面试流程1.接待应聘者，引导其面试（定机票、安排食宿、协调时间）2.专业初试（知识技能、工作经验、岗位吻合度、发展潜
力）3.部门GM总经理面试，能力定级（专业X级，管理X级）4.HR面试（求职动机、离职原因、基本素质特征、工作稳定性、薪酬水平与期
望）5.背景调查（拟定录用人员工作岗位、工作地点、专业等级、工资水平）延伸阅读：柳传志的识人智慧1.追求共同利益和远大目标（学会妥
协，改变自己能改变的，适应自己不能改变的）3.能够带领团队学习成长（提升理论认知水平，强化实践操作能力）5.集体贯彻核心价值观（心
往一处想，劲往一处使）2.能舍小家为大家（打造没有家族的企业）4.要能够带兵打硬仗和胜仗（不断修正战略，强化执行力，自强不息）6.
能够调动和挖掘各方积极性（整合资源，发挥团队每个人潜力）延伸阅读：柳传志的识人智慧7.能适应现实环境（对自我有清晰正确的认知）18
.能够慧眼识人和培育人（看人品，看专业才能；人分三类：能独立做好一摊事的人、能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底的，制定战略的人）9.能建立广泛的人际关系（良好的人际关系，搞好内外关系，调动各方力量）23LOGO0102中篇：腾讯如何选人用人末位淘汰制好吗让内部沟通无障碍0304用好KPI这根指挥棒腾讯的多重激励第六章员工绩效管理0506腾讯链接：马化腾解读《腾讯阳光行为准则》延伸阅读：刘强东谈京东用人法则https://www.wps.cn末位淘汰制的积极作用激励员工，调动员工的工作积极性，避免人浮于事精简机构，促进社会资源重新配置末位淘汰制在相应阶段予以实施是有益的推动企业干部队伍建设人力成本阶段人力资源阶段人力资本阶段末位淘汰制好吗0102从法律角度看，有违法的可能性从科学角度看，行业或企业不同发展水平也会影响员工发挥末位淘汰制的消极作用0304从人格角度看，会给员工的心理造成伤害从管理角度看，不符合现代管理学提倡的“以人为本”理念让内部沟通无障碍让员工有机会可以和高管交流问题设立企业文化与员工关系部，专职协调员工关系增设内部沟通工具（如：论坛）扁平化企业组织构架，减少管理层级招聘价值观相近或者相同的人04下篇：腾讯如何育人留人下篇：腾讯如何育人留人感谢聆听 |
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