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遇到重大事项，企业决策者必须在有限的时间内做出决定或者做出选择，其中财税因素的影响变得日益重要，在十余年的财税咨询经历中，常常需要从财税角度协助决策者做出决定和选择，我常常反思自己作为财税专业人士的财税思维框架和底层逻辑是什么，有没有一些规律性的东西可以拿出来分享。从众多的经验案例中提炼方法论和底层逻辑是痛苦的，但我始终相信成功案例中一定是有财税思维框架作为支撑。今天就想把我近期思考的东西呈现出来，对企业的重大决策起到抛砖引玉的作用。 一、始终坚定不移的知道决策的目的和意义 这个问题是一个目标问题，说起来很容易，其实实务中很多情况下做决定的人不一定想明白了自己想要什么。所有的手段都是为目的服务，财税工具的运用也是如此。如果目标搞错了，结果一定是错的。 问题一：你心底里真实的目的和你讲出来的不一定一样 这里有表达的问题，也有保密性的原因，也有各种奇葩的原因，总之最后你想要的目的和所有帮你设计方案和落地的人了解的都不一样，结果还能怎样？ 问题二：你自己也没想好目的是什么 很多时候我们看到的信息是不全面的，看到别人搞一件事情，做了一个决策，就自己也想要做，其实你并不清楚别人做的真实原因和目的是什么，在这种情况下结果还能怎样？ 问题三：财务人员和决策者沟通不到位 这个问题和第一个还有所不同，很多企业决策者同财务人员掌握的信息资源是不同的，站的角度是不同的，思考问题的高度是不同的，财务人员如果不知道老板的目的，给老板的建议可能就是错的。 所以，在重大决策中，通常一起做决策的团队要在目的性上首先做统一，否则南辕北辙是必然的结果。甚至在这个问题上，作为咨询专家的我个人也有过惨痛的教训，因此把这个问题排在底层逻辑的第一位。 二、划出企业和团队财税风险的底线 做人都会有底线，做企业依然如此，最终底线思维会影响你所有作出初的决定。从税的角度来考量底线，比如说不触犯刑法是不是你的底线？刑法中关于税有两个罪名：一个是虚开增值税专用发票罪；一个是偷税罪。这两个是不是你的底线？ 再具体一些来讲，两套账你做不做？收入隐瞒这件事你做不做？这也是底线。还有，最近几年流行的各地产业园优惠政策运用你做不做？不同公司和团队的底线注定是不一样的，当然老板的底线起到决定性影响作用，但其余高管，包括财务人员的底线也会起到积极影响作用。 没有统一的财税风险底线，最终公司涉及财税的重大决策必然是混乱的，常常见到的老板和财务的相互指责：老板认为财务没有担当，财务认为老板胆子太大，这其实就是财税底线问题在作祟。 从未来中国企业，尤其是民营企业发展的客观环境来看，规范性要求是大势所趋，各个企业重新反思自己的财税底线，确认自己的财税底线，是安全的可持续发展的最重要因素。 三、所有财税工具和方法运用都必须与业务融为一体 财税结果来自于业务，那么想运用财税工具和方法改变结果，其实首先要改变业务。业务的改变不是说一定要换个领域换个产品，而是包括三个层面的重新设计： 第一，考虑产品和服务是否能够重新设计？ 比如说是否可以将一项综合服务拆分为产品销售+服务提供？或者相反操作，将产品销售和服务提供融合为一个打包产品？是否需要将一种服务转化为另一种服务？是否需要将一种交易转化为另一种交易？典型的比如土地房产的转移常常转化为公司股权的转移。 第二，考虑公司成本收益结构是否需要调整？ 税的结果大多数情况下是和成本收益结构关联的，如果通过内部业务流程调整能够改变成本收益结构，比如将本来自己做的业务环节进行外包，最终一定能够影响财税的结果。 第三，考虑公司所处的产业链能否重新设计？ 这里的产业链不一定是整个宏观产业链，这个企业可能无力改变，但是改变企业自身的具体产业链微生态是完全可行的，比如是否需要设立采购夹层企业，是否需要设立销售公司，是否需要设置自己的研发公司，房地产公司是否需要设置自己控制的建筑施工企业，这些都是为了从产业链上下游影响业务，最终影响财税。 不能同业务融合的财税工具运用必然引发巨大风险，比如说现在很流行的通过设置个人独资企业为公司提供服务开具发票，调整成本收益结构的方法，很多人关注点往往在于个人独资企业设立和发票的开具，我们关注的一定不是这些，而是个人独资企业为什么要给企业开具发票？发票背后的业务逻辑是什么？这个业务逻辑有没有对应的证据链支持？ 举个典型的例子，比如咨询费，个人独资企业咨询的是什么？这个咨询费同同公司经营有没有关系？咨询成果是什么？咨询收费是否符合行业惯例？咨询费用的支付同咨询业务的发生是否关联合理？所有这些问题的回答才是问题的关键。非常遗憾的是，很多企业的财税决策往往未能触及到这个深度，而是停留在搞个个人独资企业开票完事。同业务无法融入，甚至完全背离的财税工具运用结果如何可想而知，必然经不起检查，扛不过考验，风险爆发是大概率事情。 四、所有涉及财税的重大决策一定要架构先行 前几天一个律师朋友打电话询问说下周有个项目就要股权转让，溢价巨大，有没有设计优化的可能？我只能无奈的表示爱莫能助。 理解了财税与业务的融合，这一点也很好理解，如果等到最后快要交易时才进行设计，或者风险即将爆发时才进行调整，甚至税务机关已经要来检查才着急上火，必然没有办法实现财税同业务的融合。 那么上面案例正确的做法是什么呢？在一开始设立项目公司时其实就应当考虑到未来这个公司的走向，或者说至少为未来股权转让做好铺垫，是用法人企业作为股东还是用自然人作为股东，还是在税收优惠地设立有限合伙企业作为股东？预先设置好了架构，未来发生交易自然在准备之中，顺理成章，安全度也很高。 我建议的财税架构至少应该包括主体与产权架构、业务与产业架构、资产与重组架构三个重要层面，但无论是哪个，都必须预先设计，预先搭建，方可起到应有的效果。 如何在确保风险可控的基础上实现财税优化，是所有重大决策的财税原则，但知易行难，面对复杂的情况如何做好决策是每一位企业领导人都不得不面对的，希望我总结的四个底层逻辑能够抛砖引玉，启发大家的思维： ◆始终坚定不移的知道这个决策的目的和意义 ◆划出企业和团队财税风险的底线 ◆所有财税工具方法运用必须与业务融为一体 ◆所有涉及财税的重大决策一定要架构先行 |
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