万科郁亮：从“矢量组织”到“冠军组织”，让状态最好的人作战！

 

艳姐说

10月31号，英雄联盟总决赛在上海落幕，同一时间，艳姐飞往了深圳参加了万科上海区域的媒体交流会。

上海区域作为一年能为万科贡献约35%业绩的超级大区，与会的都是万科的大佬级人物：

万科集团董事会主席郁亮、万科集团合伙人兼上海区域事业集团(BG)首席合伙人、CEO张海、万科集团合伙人兼印力事业部(BU)首席合伙人丁力业、万科物业首席执行官朱保全……

恰逢当时艳姐新鲜从好友索乐郭厂长处拿到了一张万科最新50级薪酬体系下的一份详细表单数据，表单的真实准确性尚有待确认，薪酬划分之细让艳姐颇感惊讶。

但是惊讶之余，这份数据带来更多的是困惑：除了表面的数据外，外人实在是难以琢磨透彻，比如每一个薪级对应着什么职级？具体的薪酬又怎么算？

加之如今三条红线压身，土地红利、金融红利的时代已经过去，地产向管理要红利的比赛才刚刚开始，所有的企业都在同一起跑线上，万科如何适应时代的变化、并继续领跑行业？

带着这样的疑问，艳姐借着这次难得的面对面交流机会，请教郁亮先生。

郁亮花了5分钟的宝贵时间作出了回应，借此和大家分享，给艳姐的直观感受就是，万科的组织变革的最终目的：永远让状态最好的人作战！

（注意郁亮这双漂亮的运动鞋是李宁定制款，有个性的装备最适合有个性的总裁）

01

从矢量组织到冠军组织

郁亮是老法师，面对艳姐的直面提问，郁亮在现场还是抛出了一些万科在组织建设方面的独家干货。

①最核心的原则是解决两大关键问题：

第一，组织如何匹配战略？

郁亮曾说过：

这么大一个机构，如果大家各自使力，方向不一致，一定会很混乱。就像划船一样，如果有人跟你反着划，还不如一个划就算了。

过去两年，万科着力于打造“矢量组织”，简单来说就是让组织有方向。

矢量组织的打造有两个核心问题：

1、战略方向要吻合。万科一直以来在做战略聚焦和收敛的工作，梳理清楚后，“一根筋”往前走。

2、文化价值观要一致。

几年前郁亮就对此作出过解释：

综合来讲，就是所有的业务、管理行为，都要聚焦在为客户提供他喜欢的、愿意买单的好产品、好服务上去。

在过去，万科矢量组织方面的建设工作已经基本完成，所以下一步万科要的是冠军组织的建设。

何谓冠军组织？

郁亮提及前不久上映的电影《夺冠》，在他看来，万科冠军组织的建设就像是球队的运营。

打造冠军组织，就和争夺冠军的球队一样，要永远让状态最好的人在场上。

当然这并不是说其他人便沦为牺牲，而是让他们成为候补、教练、啦啦队，顾问等，协助整个组织夺得冠军。

第二，管理如何为业务服务？

在人才管理上，万科在近两年来越发强调“事人匹配”。

所谓“事人匹配”，“事”在前，“人”在后，因事设岗，因岗配人。战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。

即是为了匹配冠军组织的建设，根据事情（即业务）的要求，选择合适的人上场比赛。

万科在2018年开启“起立坐下”机制，为的是鼓励内部竞聘，能者上位。

而据郁亮透露，如今万科又有一个新规定：除了董事会成员三年一起立，其他都是一年一起立。

为的就是阶段性重新审视每个人和“事”是否足够匹配，更大程度地开放了员工的晋升淘汰机制，考核更严格，机遇也更大。

万科上海区域向高效生态型组织不断进化

②万科冠军组织调整背后：

第一，中国房地产进入管理红利时代

纵观中国地产行业红利转变的标志性节点，现在土地红利、金融红利都已经结束了。

第一阶段土地红利阶段（2002年以前），依靠土地增值获利；

第二阶段金融红利阶段（2002年-2020年），依靠金融杠杆；

第三阶段管理红利阶段（2020年以后），依靠精细化管理活下去。

以前拿地很关键，现在好产品好服务比拿地更重要，所以组织就要相应调整适应这个问题。

第二，行业由增量发展时代转入存量竞争时代

组织越来越庞大，行业增量发展时代已经过去，迎来了存量竞争时代，组织需要适应变化：

在过去过去增量发展时代，组织只需要做加法，设新部门加投入就可以了。

但是存量竞争时代的要求就高很多，要求你有增有减，调整既得利益，难度很大，但必须要去面对。

02

组织力支撑好业绩

“不单挑，要打群架”

正是基于优秀的组织建设，万科在向管理要红利的赛道一直居于领先地位，一些的表现都可以在业绩中窥得一二。

在万科的业绩报表上，一些优秀区域的业绩表现也比较傲人。

上海区域与南方区域的权益净利润是数一数二的。近两年，这两个区域的一些动作很值得关注——万科上海区域在为未来城市建设做功课，南方区域形成了“一体两翼双核”的组织架构。

2019年万科财报分区域营收和利润情况

万科上海区域1-9月主要业绩实现

比如，万科上海区域区首张海透露，万科在整个华东已经拥有超过28个TOD项目。按照万科的想法，这些TOD项目未来可以发展为融合工作、生活、学习与一体的超级城市综合体，能满足未来城市生活的绝大多数需求。

艳姐也问了问海总：万科上海区域目前的业务核心是大型复杂商业综合体，这个和别家以产业为驱动的模式有何差别？

张海的回复是：我们的重点是做大型复杂商业综合体，大型但是不复杂的。复杂的，但是不大型的，都不在我们的目标范围内。

看来万科是专挑硬骨头上了。

事实来看，南方区域在孙嘉挂帅一年后，在综合住区、城市更新、TOD三项综合类项目，以及产业、商业、EPC代建、养老、酒店五项经营类项目上也多点开花。

万科城市更新的代表作深圳南头古城，改造后褪去了城中村的外衣，形成了文化、商业和居住的有机生态，其历史文化与现代商业结合，吸引了众多市民来此打卡。

综上，无论上海区域的TOD和大型复杂项目、还是万科在深圳的改造，共同点就是覆盖面特别广、业态维度多、实操难度大。这背后透露出的是万科极强的统筹和整合能力！

这种整合能力的背后，是人为基石，组织为支撑！

例如万科在深圳的南头古城改造，涵盖了旧改、设计、商业、运营等多种业态，是典型的多军种联合作战的结果。需要旧改方面的人才，也需要设计方面的人才，更需要统筹整合这些人才的能力。

在万科内部有个有趣的说法，就叫“不单挑，要打群架”。简单总结就是，万科时一家整合能力极强的企业。

而要整合各方资源的前提，是要把自己先整明白！

难怪郁亮曾笑言，如果有人给万科提供管理红利时代下竞争战略体系的考核与衡量指标，奖励百万。

事实上，万科在针对性、创造性的组织架构变革上，可以给自己先奖励个一百万。

 

主编：张艳

责编：阿萌、Nanako、王亦可