流程文件这样编 员工执行不走偏

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关于流程文件编写，有三种比较典型的方法，也因此有三种不同的效果。

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第一种编写方法，流程是业务，业务怎么做的，流程就怎么写。

这种编写方法充分还原了业务现状，如果能严格按照标准流程格式把业务现状描述出来，也是有其价值的。

客户员工在把现状写出来后，普遍有一种感觉，流程写完后心里透亮了，对业务的理解比以前深刻了。

让员工自己写自己怎么做的，本身就是给员工创造思考和提炼的机会。组织不创造这样的机会，普通员工很难主动的去思考和总结，他脑子中的知识点一直是零散的，缺乏结构化，很不稳定。当接触到新的知识或经验后，和老的知识和经验散乱的混在一起，像满地落叶一样凌乱。

员工通过总结思考，编写流程文件，员工脑子里的知识资产就会结构化，再有新的知识和经验摄入，就是对原有结构的补充和完善。经常按这个方式锻炼，员工的专业性就体现出来了。

这种流程编写方法的不足在于，没有对业务处理的方法做改进，流程没有优化。

原来是这么做的，梳理完还是这么做的，流程的绩效不会有大的提升。

02

第二种方式，业务是最佳实践，最佳实践怎么做的，流程就怎么写。

最佳实践是标杆企业的做法。企业容易理所当然的认为，标杆企业用最佳实践取得了成功，我照着做，也能取得成功。这个推理暗含了很多假设，一个假设不成立，最佳实践拿过来就不会产生作用。

首先你要拿到最佳实践，而这往往是很难的。即使你高价挖来标杆企业的人，他也不一定掌握了最佳实践的全部细节。绝大部分人都是企业的螺丝钉，操盘标杆企业最佳实践从0到1的人往往都自己开公司做老板了。

其次你认为的最佳实践，要真的是标杆企业的关键成功要素。标杆企业的成功是系统的成功，很难说是哪个环节的成功造就了标杆企业的成功。即使身处标杆企业的中高层，也很难说清楚企业做了什么才实现了赢得结果。

最后即使你拿到了最佳实践，能否在自己企业落地，也是一个极大的考验。只有准确把握最佳实践的设计原理，客观分析自身企业的实际情况，才能穿好最佳实践的鞋子。

所以，企业在编写流程时，先别忙着找标杆企业的最佳实践，稍微比自己强点的企业，如果能获得详尽的操作细节，拿过来详细解读，把其中自己企业能执行的内容摘出来，写到流程里，盯着落地，也能取得很好的效果。

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第三种方式，不仅写业务和最佳实践，还要写每个活动怎么做。

这种方式的特点在于，与仅仅写业务不同，还把流程活动的操作步骤写出来。这个写法，解决了员工不会做的问题。

关于流程要写具体怎么做的提法，其实很早就有了。但之所以目前还很少有企业这么做，即使很多咨询公司也不这么做，原因就在于这项工作费时费力，而且写起来难度很大，不下功夫很难写出效果。

拿招聘为例。列明流程的活动，简历筛选—电话邀约—初试—复试—终试，用5W2H的方法描述每个活动，针对每个活动的输入输入编制表单。按照这种方式编写流程，按道理是很细致了，实际上能达到这个标准的就很少了。但即使是这么梳理，这个流程依然还是有很大改善空间的。

认为这个流程有效，其实是有一个假设，员工会筛选简历，会面试。但这个假设往往是不成立的。当员工不会筛选简历，不会面试的时候，你把这个流程丢给他，他也只是走流程，走过场，按照流程认认真真的把表填填，招聘的绩效不会有太大改善。

这可能是很多管理者困惑的原因，找顾问把流程写的那么详细了，员工还是不执行，饭都送到嘴边了，员工还是不吃。出现这个困惑，一个可能的原因就是，你做的饭不香，员工不爱吃，吃了没营养。

那么，如何把流程文件编写的员工会做，做了就有效果呢。我们以招聘管理流程中的一个活动为例，比如初试，来看看这个题该怎么解。

1、初试分几个步骤？每个步骤做什么、如何做？每个步骤的要点是什么？为什么这是个要点？不按这个要点做会产生什么后果？

2、初试中容易出现的例外情况是什么？出现的场景是什么？出现这些例外情况后该如何处理？如果搞不定，有哪些资源可以借助？如何获取这些资源？

3、初试环节最大的难点是什么？组织内部解决这个难点的高手都有谁？这些高手是如何解决这个难点的？

4、初试环节最大的痛点是什么？也就是说一个新手去初试，最容易犯的错误是什么？这个错误如何有效避免？内部专家是如何做的？

5、初试需要哪些知识？具备哪些知识可以让初试质量更高？这些知识如何获取？组织内部有没有相关的知识储备？

6、初试需要哪些工具？掌握哪些工具可以让初试质量更高？这些工具如何获取？如何使用？组织内部谁掌握的最好？如果内部没人会用，外部可以利用的资源如何获取？

7、组织内部谁的初试水平最高？他初试的最佳案例是哪个？能否把这个案例以文字或视频的形式提炼出来？

8、现有员工应用初试的方法可能存在什么困难？哪些方法可以克服这些困难？这些方法现有员工经过学习是否可以掌握？

当把以上8个问题思考清楚，写下来，让员工再去执行初试任务，相信效果与原来就大不一样了。

流程的所有活动其实都是这个原理。管理者不仅要告诉员工什么时候干什么，还要具体的告诉员工怎么干才能干好，这也是很重要的。

其实，对于规模较小的企业，教会员工具体怎么做比告诉员工什么时候干什么更重要。因为小企业制胜的关键就是创造独特价值的能人，实习横向协同的流程相对排在后面。

对于大中规模企业，告诉员工什么时候干什么和具体怎么干同等重要。大企业没有小事，即使一个普通员工，没在规定的时间干规定的事，也很可能会造成较大的损失。

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作者简介：牛东方老师系牛刀企管总经理，郑州大学兼职教授，为十多家知名企业成功策划实施了以流程为主线的全面管理提升项目。

资料来源：标杆精益·益者