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彭剑锋 人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量：信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。因此，人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代的游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
所谓人才主权时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。 所谓“人才赢家通吃”，包含两个方面的含义：一是素质越高、越稀缺、越热门的人才将获得愈来愈多的工作选择机会，获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的企业具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。 人才主权时代的动因主要有三个方面： 一是知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素。企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权力是人才主权的基础，也是它的理论依据。 二是社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：
三是世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。走向国际化冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使人才流动的范围拓宽、人才职业选择权加大。 人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。同时，也有可能给企业带来短时间的负面效应。这些负面效应是：
由于人才主权时代改变了资本所有者与知识听有者之间的博弈关系，使企业与员工之间的关系发生了深刻变化，因此又引出以下第二个特点：
企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源，从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。 从企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。 人力资源管理者要扮演工程师+销售员及客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。即通过沟通，使员工对人力资源的产品与服务达成共识。人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是人力资源职能部门要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案，即MOTOROLA所提出的人力资源客户经理TOTAL SOLUTION。企业向员工所提供的产品与服务主要包括：
新经济时代，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家，人力资源管理面临新三角：知识型员工，知识工作设计，知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。 知识型员工的特点及其管理策略包括: （1）知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题： ——授权赋能人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面却又面临在授权时所带来的风险。一个人才有可能既可以带给企业巨大的价值，又可能由于用人不当而导致整个企业的衰败，人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。 ——企业价值要求与员工成就意愿的协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望和专业兴趣与企业发展目标一致是一个新问题。如企业研发人员过于注重个人的专业兴趣，在研制产品时，常常忽视产品的市场价值，无法满足市场与顾客的需求，因此，要使研发人员面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。 ——工作模式改变，虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并没有固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。 （2）知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。这就使得： ——员工忠诚具有了新的涵义。流动是必然的，关键在于如何建立企业员工之间的忠诚关系。 ——由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。 ——流动过频，集体跳槽给企业管理带来危机。 （3）知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定 知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。 ——工作定位与角色定位：在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系下的精确定位，而是按照现代数学的模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用。要代之以角色定位的角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定他的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚的确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。 （4）知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式。需求要素及需求结构也有了新的变化。 ——报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。 ——知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。 ——知识型员工不仅需要获得劳动收人，而且要获得人力资本的资本收人。即需要分享企业的价值创造成果。 ——知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。 （5）领导界限模糊化： ——知识创新型企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替代权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低，而取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则。 ——知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变。 ——信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。 ——要建立知识工作系统和创新授权机制。
人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现与增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。  人力资源价值链循环图 价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而在企业人员数量中仅占20%，却能带动企业其他80%的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的人力资源管理机制。 价值分配就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。 要注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容手段，提高其终身就业能力。
新经济时代，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。 ——以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带，一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。 ——企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。 ——企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。 双赢尤其对知识型员工来讲，是企业和个人的共同成长。
——人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实际承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。 ——人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高中基层领导者承担履行人力资源管理的责任；三是员工实现自我发展与自我开发。人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。 ——人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。 ——由于目前组织变化速度很快，现在的组织是速度型组织、学习型组织、创新型组织，人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；在企业中引人新的团队合作，形成知识型工作团队，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。
这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。 ——员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。也就是说，通过人力资源的开发与培训使得我们的经理人才和员工具有全球的概念。现在，人力资源本身也需要进行系统的思考，即我们应该建立一种什么样的理念，如何使得企业的核心价值观、共同愿景能够系统的落实到员工日常的行为过程中，这就需要对经理人才和员工的理念进行系统的整合与管理。 ——人才流动国际化、无国界。也就是说，我们要以全球的视野来选拔人才，来看待人才的流动，我们所面对的就是人才流动的国际化以及无国界。 ——人才市场竞争的国际化。国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成为一种主要形式。人才的价值（价格）就不仅仅是在一个区域市场内来体现，它更多的是要按照国际市场的要求来看待人才价值。 ——跨文化的人力资源管理成为重要内容。 ——人才网成为重要的人才市场形式。人才网要真正实现它的价值，就要最终走出“跑马圈地和卖地”的方式，真正通过利用网络优势来加速人才的交流与流动，并为客户提供人力资源的信息增值服务。 ——以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。
——员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。 ——人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。 ——人才流动的交易成本增加，企业人才流动风险增加，需要强化人才的风险管理。 ——因此，在这种情况下，就需要企业留住人才策略由筑坝防止人才跳槽流动转向整修渠道，即企业内部要有良好的人力资源环境，对流水进行管理，控制河水的流量与流速。而且，人力资源部门要强化对流动人员的离职调查，除与个人面谈外，还要对其所在的群体和组织进行调查，找出流动原因以及所反映的组织运行上存在的问题，并提出改进措施。 ——集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。 ——企业策略联盟与企业购并关注人才联盟与人才购并。思科总裁曾经说过：“与其说是在购并企业，不如说是购并人才。”也就是说，我们在购并一个企业时，更多的是关心它的管理团队，关注它的人才团队，对所要购并企业的管理团队和人才团队进行科学的分析，对其价值进行评估。
新经济时代，企业与员工之间，管理者与被管理者之间，同事之间，将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识，如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。
新经济时代，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括三个方面：人力资本，客户资本和组织结构资本。人力资本的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系：维持、深化、发展与客户的关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终身价值；维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力资本价值。 企业人力资源管理者要成为专家。要具有很强的沟通能力，必须对整个企业有一个很好的把握，通过沟通达成共识。中国企业的人力资源管理者要尽快实现从业余选手转化为职业选手的转化。职业选手的要求主要包括三个方面：要有专业的知识和技能；要有职业的精神；必须懂得职业的游戏规则。 企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑，需要借助于社会上的各种力量。没有外力的推动，企业很多新的人力资源政策、企业很多的组织变革的方案是很难提出并被高层及员工认同的。 |
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