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组织学习是学习型组织的一项基本职能 。随着全球化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境正在发生前所未有的变化。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标，进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。 组织学习可以全面提升企业竞争力 。长期以来，企业管理界就象一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱，无所适从。但学习型组织、组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。 学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。 象人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这不都是一个个学习过程吗？ 真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。 在21世纪，组织学习变得尤为重要。美国未来学家约翰·奈斯比特早在1983年就预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”在当今各种产业中，最成功、最具竞争力的厂商通常是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并且迅速、持续不断地将它们转化为进步的产品或劳务的佼佼者。从某种意义上说，企业组织本身就是一个知识体，它不断地吸收知识、转化并产出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。正如彼得·杜拉克所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。” 1984年，美国学者派瑞曼说：“到下世纪初，美国将有3/4的工作是创造和处理知识。知识工作者将意识到：持续不断地学习不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。”信息技术已经改变了人们对工作和学习之间的关系的基本看法。高度信息化的组织是一个学习机构，它的一个基本目的就是拓展知识 不是学术意义上的知识本身，而是使组织怎样更有效率的核心。学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习，相反，学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。一句话，学习将是劳动的新形式。 企业组织作为一个系统，其面临的环境正经历着前所未有的变化：全球经济一体化步伐加快，企业分崩离析、连横合纵，竞争日益激烈，技术进步一日千里，社会变化日新月异。因此，企业要想获得生存和发展，就必须增强其学习能力。正如圣吉所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能再只靠象福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。” 创建学习组织，也是为了满足人求知的天性。每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，而在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。只有这样才能适应这个日新月异的社会。这也将成为人们的生存方式。 当今世界正在成为一个相互学习的社会 。现在的世界各行各业已经不再是一两家大企业“一枝独秀”的局面了，整个世界正在成为一个相互学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。面对国际一体化进程的加快，各国企业面临的问题日益趋同，因此了解别人、善于从别人处学习将对企业增强竞争力有特殊意义。 为了有效地组织开展学习活动，更好地发挥学习型组织的功能，需要采取以下必要行动： 1. 创造继续学习的机会：学习是每天工作的 一部分，组织中的成员能从工作中学习而成长，而普及且具效率的学习活动，需要组织展开 具体行动去创造。 2. 促进探究与对话：组织中的学习强调对学习内容的不断探究与成员间的彼此对话，而对话更可促使心灵交流与沟通开放。圣吉认为对话与讨论的相异点主要在于，在小组学习中必须透过讨论来进行对话。讨论是不同观点的呈现与辩论，同时能对整个情境提供有利的分析。而对话则是将不同的观点呈现后据以发现新的观点。在讨论中需要作决定，而在对话中则需探讨复杂的议题 。当一个小组必须达成共识并且必须作决定时，此时必须以讨论来达成此目的。在此基础之上的讨论是权衡不同的观点并从中做出合适的选择。讨论是凝聚不同观点以产生结论或导致 行动；而对话的重点并不在于寻求共识，而是强调不同意见的表达，以丰富复杂的议题。对话与讨论两者均能引导行动的方向。然而讨论的焦点往往是行动，而新的行动则是对话所产 生的副产品。 3. 增进合作与团队学习：在组织中各小组或团队能彼此从事合作学习以促进问题的解决。团队学习可营造组织的合作气氛并形成良好的组织气候。 4. 建立学习及分享学习的系统：一 方面组织需有完善学习系统的规划，以促使组织内成员能获得充分学习的机会；另一方面组 织需建立起分享学习的系统，促使成员能从他人的学习成果中，彼此交流而相互受益。 5. 促使成员能迈向共同的愿景：组织美好远景的创造，不能仅靠上层领导人员的努力，而需凝聚群力，方能有以致之。组织的愿景需建立在全体成员的共识之上，并由全体成员共同来完成。 6. 促使组织与环境相结合：组织除了要有其独立自主性之外，更要能与环境取得密切联系，以充分运用优势的环境来突出本身独特的本质。 下期预告：《学习的浪潮》：21世纪TVET计划（38）  |
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