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| 2020年11月28日 | 作者：Herbert Diess 赫伯特·迪斯 仅有的一些事实和数据说明了这一规模：每年售出超过1100万辆汽车（乘用车，商用车，摩托车），12个品牌，670,000名员工，超过50％的家族拥有，20％的股份由下萨克森州持有，有影响力的工会和利益广泛的股东。在费迪南德·皮赫（FerdinandPiëch）的影响下，对管理人员进行了培训和内部竞争培训。大众汽车的规模，历史，其品牌的当前价值以及经典汽车制造领域的独特专业知识在急剧的动荡时期无法得到保护，甚至可能成为负担。 这家全球最大的汽车制造商目前正在经历经济史上最全面的变革。我认为，将这辆油轮成功带入未来是我在大众汽车公司的责任，这是我职业生涯中最大的挑战！ 目前，该集团的车队排放的二氧化碳约占全球二氧化碳排放量的百分之一。仅出于这个原因，在应对气候变化方面，我们负有特殊责任。我对未来的目标很明确：带领集团迈向可持续和成功的未来。不论有没有大众汽车，汽车行业的全球转型将花费大约十年的时间。为了缓解气候变化，我们必须使动力总成电气化。人工智能的进步，特别是在情境感知方面的进步，很快将被学习型全球神经网络取代。这将使个人流动性可持续，令人难以置信的安全和便利。 为了在新世界取得成功并保护许多人的繁荣，包括集团以外的人，我们的业务合作伙伴和供应商的繁荣，大众汽车必须彻底改变：从一系列有价值的品牌和令人振奋的迷人内燃机产品中客户凭借其精湛的工程技术，成为一家数字公司，该公司在全球范围内可靠地运行着数百万种移动设备，并与客户进行持续的沟通，并每周或最好每天改善服务，舒适性和安全性。 对于作为首席执行官，执行团队和经理的我而言，我很欣赏现状，关键问题是：我们如何让这个庞大的集团及其所有利益相关者重新思考其观点，从根本上改变其优先事项并努力发展尽管目前取得了成功，但仍具有新功能。我们不是一家初创公司-数十年来，我们的结构和流程已经有机发展。许多现在已经过时且复杂。最重要的是，我们在集团中有一系列不同的利益和政治议程。他们使这项工作（已经是一个重大挑战）变得更加困难和复杂。但是，任何抵抗都只会刺激我们并激励我们。 五年前，我在大众汽车公司任职时所缺少的一件事仍然是供不应求。即使到那时，大众汽车尤其在电气化和数字化方面也已经进入市场。因此，我们在5年前开始彻底地重新考虑我们的战略，为未来规划了新的路线。只有在所有经理和利益相关者的支持下，才能在广泛的基础上实施新策略。 从过去的类似情况中，我已经知道一种有效的管理工具：Fredmund Malik教授的整合。它使参与者能够分解大型和复杂公司中的复杂挑战，并与主要利益相关者共同应对。他们分析情况并辩论，共同制定策略，然后将其带回公司并实施。我发现Malik教授的方法是独特且有效的，正如大众汽车集团的两个例子所说明的那样： 在2015年秋天就任集团总裁后，我们立即为大众乘用车品牌组织了首次战略研讨会。然后，我们被迫将其推迟到11月份才公布了柴油排放控制措施。最终，丑闻推动并加速了转型过程。除了柴油丑闻和由此产生的数十亿美元的成本损失外，我们在大众乘用车核心品牌中还遇到了主要问题：某些地区的车型范围过时（拉丁美洲）或不合适（美国），利润率低于2％ –甚至不足以为当前业务提供资金，也没关系进行重大的未来投资。 事情必须改变！大众品牌的42位高级管理人员参加了2015年11月的研讨会。Malik方法始终以开头的问题开始。在这种情况下，“在接下来的三到六个月里，我们必须做些什么才能将这场危机作为我们新的汽车未来的启动板？” 为了最好地回答这个问题，高管们进行了分组讨论。马利克说，选择这些小组是为了以最佳方式授权和利用参与者的集体智慧。与传统方法不同，这为每个人带来了最佳结果，而不是最低的公分母。 该研讨会为“变革2025 –新大众汽车的战略”铺平了道路。回顾5年后，这种研讨会实际上很少实施像在这种情况下那样一致的措施。其中一项关键措施是，我们不想将MQB模块化平台（集团乘用车业务的技术基础）用于电动汽车。该计划是创建一个专用的电动平台，以最大程度地发挥电动汽车的优势。因此，仅明年一年，我们将基于模块化电动动力总成平台（MEB）推出五个品牌的十个车型，福特也在该平台上制造汽车。我们还开发了一种只有少数中央计算机的新电子体系结构-可更新并具有直接的客户访问权限-并将其引入电动汽车。 为了筹集资金并增加收入，我们在世界各地实施了许多周转计划-每个都包括效率措施和以新产品形式出现的强劲增长刺激。总体而言，集团决定将重点更多地放在利润更高的SUV领域。大众在与这些市场的主要竞争对手建立竞争关系方面有很多基础。我们在沃尔夫斯堡磨练和分散等级制度。我们对模型系列进行了重组，使其结构更加现代化，以消除开发过程中的瓶颈，从而降低了产品决策的速度。这些地区拥有更大的决策范围，可以更快地做出决策，并且与当地市场更加相关。我们与员工代表一起制定的“面向未来的契约”使我们能够根据人口因素缩减劳动力规模-无需强制性裁员-可持续降低固定成本。 该战略分为三个阶段。目前，我们正在结束第一阶段，其核心品牌将恢复盈利，并推出首款电动，完全联网且可持续发展的大众汽车（ID.3）。我们现在的气候目标更加雄心勃勃，正在加快转型过程。具有IT业务类似功能的新竞争对手（例如Tesla）正在应对变化并设定新标准。 结果，我们不得不调整大众汽车的战略，以跟上这些新竞争对手的步伐。为此，我们于2020年4月与马利克教授一起组织了第二次讲习班。来自大众，奥迪和保时捷的31位高级管理人员参与了被称为“任务T”的活动。这次活动围绕着我们如何追赶特斯拉（特斯拉）的方向展开。特斯拉是一家专注于未来的公司，没有传统的汽车业务。其硅谷风格的生态系统受软件功能的影响，专注于技术和风险文化。研讨会为期三天，由于COVID-19大流行，在特殊的限制下，口罩和社交距离遥远。开头的问题是：“在接下来的六个月中，我们要在2024年之前赶上特斯拉要取得什么成就？” 我们发现的答案是，以更快的速度发展软件功能，并在Markus Duesmann和Artemis项目的领导下将奥迪的软件和硬件资源集中到现有公司架构之外。 为什么我们需要新的组织单位？在介绍MEB，模型系列和软件组织时，我们意识到我们的公司结构使我们无法与像特斯拉这样的资金雄厚且没有官僚作风的初创公司相比，其发展速度和能力具有更大的风险倾向。新的组织部门于10月成立，在其第一次大众管理会议上给人留下了深刻而深刻的印象。这就是我们在与马利克（Malik）举行的四月融合会议开幕式问题中设定的目标。 我相信，我们将在实现今年Malik研讨会上的目标方面取得同样的成功。该方法对成功取得成功的影响和意义不可低估。它为现状，共享计划，共享协议和承诺创建了共同的观点，这对于成功实施至关重要，特别是在像大众集团这样复杂的实体中。 Artemis和软件组织是构建整个集团所需要的技术（尤其是数字技术）的基础。这将使我们的汽车成为数字设备，将为出行客户提供前所未有的新选择，安全性，舒适性和可持续性。 大众汽车的企业文化是我们转型过程中另一个至关重要的方面。当我开始在沃尔夫斯堡工作时，我决心改变“大众汽车系统”。我的意思是分解陈旧的结构，使公司更加敏捷和现代。在我周围许多有同样动机的人的支持下，我成功地在几个领域做到了这一点，但在其他领域却没有。其中最重要的是我们在沃尔夫斯堡的公司总部。通过突出并解决直接需要解决的问题和行动，我的性格使我在整个职业生涯中都发生了很多变化，并在我的性格中取得了积极成果，有时甚至是对抗性的。其中一些变化对相关公司至关重要-大众汽车公司就是这种情况。当然，在大众汽车公司工作的5年中，我还重新评估了我的领导风格，现在已经将其改编为沃尔夫斯堡。熟悉沃尔夫斯堡体系的经验丰富的高管现在承担着更多的责任：贡纳尔·基利安（Gunnar Kilian），拉尔夫·布兰德斯塔特（RalfBrandstätter），托马斯·施马尔（Thomas Schmall）和克里斯蒂安·沃尔默（Christian Vollmer）–他们知道沃尔夫斯堡的事物如何运作，他们的风格不那么具有对抗性，也更具同情心。出色的结果说明一切！ 汽车的未来令人兴奋且令人着迷–大约十年后，我们将拥有自动驾驶汽车。这是一个巨大的新领域，并将创造许多新机会。例如，它将为儿童和患病人员提供全新的流动能力。对于许多公司而言，前往这个目的地的旅程将充满挑战。一定会在大众汽车上为我们服务。但是，我坚信，引领这一转变的前进之路是值得的，而且我们可以成功。我们应该将转型视为机遇。十年后，世界上最有价值的公司将再次成为出行公司。 原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/how-we-transform-volkswagen-herbert-diess/ |
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