|
“很多公司都想复制OYO，但因为关系到团队、资金、运营等等，落地执行和自我调整其实很难。毕竟这不是短跑，而是持久战。” 继月前推出2.0的全新合作模式后，近日OYO详细介绍了该模式在中国的落地进展。 OYO2.0模式的核心是收益保底，具体来讲，OYO对酒店业主承诺每月收益保障，保底部分收基础服务费；超出保底的营收OYO与业主分成，分成比例取决于对酒店的翻新投入及签约时长等；在翻新投入上，OYO会对部分有需求的酒店注资改造，以控制酒店质量；此外，酒店使用OYO提供的PMS，OYO酒店获取酒店全渠道定价权，同时承担酒店的OTA渠道费用。 自2017年正式入华以来，OYO以全新连锁模式引发了国内酒店行业大地震。尽管其扩张速度犹如火箭升腾，但业界对于OYO连锁酒店掌控力、规模根基稳定性、运营管理能力等问题有着诸多质疑。本次OYO全面推进2.0模式，正是对此前模式的某些局限进行的针对性调整。 客观来看，“收益保底、增收共享”的OYO2.0模式对业主而言似乎更具吸引力；但站在品牌方的角度，这无疑给OYO带来了更大挑战。如何确保模式推进的可持续性，真正让合作酒店收益提升与自身良性的规模增长相统一，OYO给出了流量、数据与技术“三位一体”的解决方案。 在最初的合作模式中，尽管OYO颠覆性地免除品牌加盟费、只按总营收收取3%左右的佣金，但因为早前其对流量渠道的拓展处于磨合期，体现在订单量的提升上需要一定时间，从此前的报道看，少数合作业主或许会因此缺乏耐心。 伴随整个体系逐渐成熟，OYO的渠道运营和流量获取能力已经得到明显提升。据了解，目前OYO分别有协作OTA运营、拓展大客户（旅行社和企业客户等）、App拉新的三个团队，以此提高酒店出租率。 以OTA运营为例，OYO首席收益官（CRO）朱磊表示，广大的单体酒店业主不擅长从其他渠道获取流量，同时亟需从店内繁琐的运营中解放。 OYO首席收益官（CRO） 朱磊 “比如OTA、旅行社和旅游客户，这些流量单体酒店靠自身运营很难导入；另一方面，时间对于业主来说很重要，很多单体酒店业主要从早到晚守在店里，去了解每个平台的管理规则，每天周围寻店看卖什么价，没时间做别的事。如果雇人就要另外花钱，这会带来更大的成本负累。” 今年5月，OYO与OTA巨头携程、美团恢复合作；6月，OYO与支付宝建立合作。在为单体酒店打通OTA直连渠道后，业主借助集团层面的品牌展示，能明显提高酒店的曝光率和转化率。朱磊表示，因为消费者固有的使用习惯不易改变，所以和印度市场一样，对于OYO来说，OTA永远都是友好的合作伙伴。 谈到企业客户，基于此前的快速扩张，目前OYO已经建立起庞大的连锁阵营。朱磊认为，在这种情况下，OYO做很多事会比业主自己做成本要低很多，也更专业。 “我们正在组建总部团队，负责全国各个区域的销售对接，现在国内已经有两三千家旅行社跟我们合作，包括签约一些全国性的大企业，这种合作在印度市场已经非常成熟，而单体酒店靠自己很难接触到这样的资源。” 与此同时，OYO的自有流量策略也在同步推进。以OYO酒店支付宝小程序的会员日活动为例，活动期间带来的新注册会员超过15万，具体到实际转化，像昆明青鸟艺术酒店从OYOApp、小程序带来的订单占比，从今年5月份的1.9%增长到7月中旬的19.4%；佳宝商务酒店OYO直销渠道订单占比，从5月份的10%增长到7月中的34.5%。 “其他竞争对手需要花15年左右的时间积累，但OYO最核心的特点，是通过更短的时间建立同一级别的会员体系。”朱磊谈到，因为产品性价比足够高，从拉新、激活到强化品牌忠诚度，OYO已经建立起一套成熟的会员体系，据其介绍，目前OYO酒店的会员数量每个月大约新增100万人。 从阶段性的效果看，OYO全方位的渠道拓展策略获得了显著提升。最新数据显示，OYO2.0在上线50天后已经突破签约酒店1500家酒店，总房间数超5万；2.0酒店平均入住率提升至80%，其中将近一半入住率绝对值提升超过50%。 一直以来，OYO给业界的首要印象是激进的补贴打法，这也是其引发舆论争议的主要原因之一。但从本次2.0模式实际的落地效果看，除了流量渠道的拓展外，数据&技术的强大赋能，似乎才是OYO敢于承诺“收益保底”的关键。 “过去的1年里，OYO签约的1万家酒店给我们积累了非常精准的数据，对于风险的把控会比其他的企业做的更好，这也是我们在中国市场运营至今所积累的核心优势之一”。 朱磊谈到，在2.0模式下，保底额度是基于酒店过去10个月的数据，综合酒店房型、房间数、区位条件、市场环境等因子搭建收益模型，对每家单体酒店过去和未来的收益状况进行测算。而OYO要想真正获利，只能与业主进行利益捆绑后实现合作共赢。 OYO首席收益官（CRO） 朱磊 “对于传统的酒店连锁来说，加盟费是很大的收入来源，业主加盟需按品牌方要求装修，之后需盈亏自负，酒店品牌不会给予任何承诺。”朱磊介绍，OYO2.0的改造，一部分是取决于TR的判断，一方面是取决于业主的支付能力，这与最终的抽佣比例挂钩。“OYO2.0不敢说能改造出最好的旅居环境，但一定是基于合理的成本追求最优的性价比”。 除物业改造外，涉及到核心的运营，OYO2.0希望通过技术尽可能降低人为因素。与传统的驻店经理模式不同，OYO2.0更多是通过运营系统以技术替代部分人力劳动。如何通过系统算法来给酒店客房定价，在这其中至关重要。 据介绍，OYO2.0搭建了一个人工智能动态调价系统，全面掌控酒店的定价策略，结合大数据、流量波动、周边环境等因素，根据供需关系为酒店房源自动定价。也正是因为智能动态调价，OYO可以完全颠覆传统“店长模式”，脱离“人”这一变量，通过科技手段达到对酒店运营管理的标准化优化，从而实现酒店总营收和盈利能力的提升。 “从签约到上线，无论是签约的AM，到负责改造的TRM（酒店改造经理），到真正落实服务运营的ABM（区域商务经理），必须要形成一个闭环无缝衔接。具体到ABM，如何帮助业主管理OTA渠道、营销引流、防止销售数据泄漏等等，高效的运营一定来自强大的科技赋能”。 朱磊谈到，从一个中央管理团队落到城市层面同时去管上万家酒店，这非常有挑战性，尽管目前OYO不能说最好，但可以看到团队每天都在提升。“回到科技赋能，任何酒店在当天发生问题，在体系里是立刻可见的，随后团队会开始启动后续跟进，思考如何把事项标准化，进而实现线上的可控和可管理，这是我们日复一日在做的事情。” 尽管OYO2.0在持续推进，但目前其数据量和算法还在持续完善和升级，部分场景仍然需要人为介入和判断。而按计划，现存的绝大多数问题和挑战，未来通过技术落地都将得到解决。 要指出的是，目前1500家签约的OYO2.0酒店中，绝大多数都是老业主转化而来，尽管合约为一年起底，但朱磊介绍，出于对OYO的认可，目前签订最长的合约已经有5/6年。之所以有部分没有转换过来，一是跟OYO人手不足有关，另外也跟合同是否到期有关。而按计划，到今年底，OYO2.0将签约10000家，总房量达50万间。 “现在市面上的品牌很多，但只要能给业主提供最好的价值，他们一定会做出最理智的选择；”朱磊谈到，很多公司都想复制OYO，但因为关系到团队、资金、运营等等，落地执行和自我调整其实很难。毕竟这不是短跑，而是持久战。 “在这样的深度捆绑下，未来当OYO2.0扩张到1万家酒店，每晚可能有几十万人入住，平台与消费者的接触又非常深度，对于合作的酒店业主而言，这将产生无限的幻想空间。” -End- 点击图片跳转活动页 ▼ |
|
|
