战略导向组织设计
第十六章组织概述及其与战略的关系 -1-
第一节组织和组织设计 -1-
一、科学管理理论的组织概念 -2-
二、行为科学的组织概念 -2-
三、权变组织理论的组织概念 -3-
四、组织设计程序和内容 -3-
五、组织设计原则 -5-
第二节组织与战略的关系 -8-
一、企业不同战略阶段与组织设计 -8-
二、企业不同战略选择与组织设计 -9-
第十七章组织设计环境 -12-
第一节外部环境与组织设计 -13-
一、外部环境的内容 -13-
二、环境的不确定性 -15-
第二节企业技术特征与组织设计 -17-
一、企业级技术对组织结构的影响 -17-
二、部门级技术对组织结构的影响 -19-
第三节人员素质与组织设计 -22-
一、人员素质对组织结构的影响 -23-
二、因事设人和因人设事 -24-
第四节企业规模与组织设计 -25-
第五节企业生命周期与组织设计 -26-
一、创业阶段 -26-
二、集合阶段 -27-
三、正规化阶段 -28-
四、精细阶段 -29-
第十八章组织功能设计 -30-
第一节组织功能的概念和内容 -31-
第二节组织功能设计的程序和方法 -34-
一、组织功能设计的基本程序 -34-
二、由抽象到具体的方法 -35-
第十九章组织纵向设计 -47-
第一节管理幅度与管理层次设计 -47-
一、管理幅度与管理层次的关系 -47-
二、管理幅度设计 -48-
三、管理层次设计 -54-
四、领导岗位设计 -56-
第二节集权与分权设计 -58-
一、集权与分权相结合的原则 -58-
二、集权与分权模式设计：企业管理体制 -61-
第三节基层组织设计 -68-
一、作业层与管理层的合理分工 -68-
二、管理层面向基层并为基层服务 -69-
三、基层管理重心下移并实行作业长制 -71-
四、分厂的运营组织 -73-
第二十章组织横向设计 -77-
第一节单位设计 -78-
一、单位化方式 -78-
二、业务组合指导原则与分析方法 -80-
三、单位功能综合化 -83-
第二节横向协调设计 -84-
一、制度性方式 -85-
二、结构性方式 -86-
三、人际关系方式 -87-
四、专业搭接制 -88-
组织是实现战略的责权利配置，没有与战略相匹配的组织机制，企业战略就无法实现。本篇从战略实施的角度来研究组织问题，主要内容安排如下：
★组织设计概述及其与战略的关系：组织和组织设计、组织与战略的关系。
★组织设计环境：外部环境与组织设计、企业技术特征与组织设计、人员素质与组织设计、企业规模与组织设计、企业生命周期与组织设计。
★组织功能设计：组织功能的概念和内容、组织功能设计的程序和方法。
★组织纵向设计：单位设计、横向协调设计。
★组织横向设计：管理幅度与管理层次设计、集权与分权设计、基层组织设计。
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第十六章组织概述及其与战略的关系
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战略的实现离不开组织保障，没有一定的组织作为基础，公司战略就无法实现。所以，战略离不开组织。同时，如果没有战略，组织也就失去了方向，评价组织优劣的标准是战略，“组织跟着战略走”。本章的主题是组织的本质及其与战略的关系，主要内容如下：
★组织和组织设计：介绍不同学派的组织概念，组织设计程序和内容，组织设计的原则。
★组织与战略的关系：分析组织与战略的关系。
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第一节组织和组织设计
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一、科学管理理论的组织概念
以泰罗、韦伯、法约尔等人为代表的传统组织结构理论，重视组织和生产效率，他们对组织的主要观点是：
l组织是一种分工体系：组织中的单位和职务是根据分工原则来区分和设计的。
l组织是一种权责分配体系：组织中的各个单位和每个职务，都有一定的职掌或职责，同时，也有完成该职责所需要的职权。
l组织是一种分层体系：组织中的单位和职务都有领导和服从关系，上一级对下一级下达命令，下一级接受上一级的命令。
l组织是一种协调体系：由于分工不同，各单位和各职务之间要相互配合和相互合作。
l组织是一种目标体系：整个组织有其总目标，组织内部各个单位及各个职务有其具体目标。
l组织是一种规章制度体系：组织中的具体事项都有明文规定，组织中的每个成员，都要遵守这些规定。
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二、行为科学的组织概念
传统组织理论的重点是在组织的经济效率，但忽视了组织中的人性面。这样，行为科学的组织理论就应运而生。以梅奥、马斯洛、巴纳德、利克特等人为代表的行为科学组织理论非常重视组织的人性面，认为组织是一种心理及社会系统。这种理论对组织的主要观点是：
l组织是一种心理与平衡的系统：人之所以参加组织，一方面是从组织中获得满足自己的需要；另一方面是力求自我贡献，通过自己的努力来有助于组织的生存和发展，所以，组织与成员之间有一种相互需求的平衡。
l组织是一种影响系统：组织内各个成员的行为及动机可以相互影响。
l组织是一种沟通系统：组织成员之间存在着正式或非正式的信息沟通渠道。
l组织是一种性格集合系统：组织中的成员各有其个性，不同成员的个性组成了组织的个性集合。
l组织是一种人机系统：组织中除了人之外，还有其他要素存在，如物、财、信息等。
l组织内有非正式团体：组织内部有正式建立的团体，同时还有由于各种原因而形成的非正式团体。
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三、权变组织理论的组织概念
行为科学的组织结构理论克服了传统组织理论中的“见物不见人”的弊端，但矫枉过正了，过分强调了人性面，而忽视了基本的权责结构，从而使其带有明显的局限性。在这种背景下，权变组织理论就登台亮相了。
权变组织理论的代表人物有卡斯特和罗森茨威吏，他们强调组织和社会环境之间的相互作用，认为组织是一个开放系统。他们对组织的基本观点是：
l组织是社会系统的一部分：社会本身是一个大系统，组织是该系统的一个组成部分。
l组织本身也是一个系统：组织内部的技术、目标、价值观、社会心理、组织结构等相互依赖和相互作用，共同组成了一个系统。
l组织是一个动态系统：组织要适应外界环境的变化而变化，也要根据内部条件的变化而调整。
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四、组织设计程序和内容
组织设计就是确定公司功能、功能分解及为了实现这些功能的机构设置和权责配置，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学地进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤地进行，才能取得良好效果。它一般按以下程序进行:
（1）确定组织设计原则。根据企业的任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数。例如，公司一级的管理幅度是宽些还是窄些？公司要不要设置“分厂”这一级？部门分工形式是否采用职能制还是事业部制？是实行集中一贯管理还是分级分权管理？这些都是进行组织设计的基本依据。
（2）组织功能设计。这一步骤的内容包括：确定为了完成企业任务和目标而需要设置的各项功能，明确其中的关键性功能；不仅要确定全公司总的功能及其结构，而且要分解为各项具体的业务和工作；在确定具体的业务时，还应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。
（3）组织纵向设计。设计承担这些企业功能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这是组织设计的主体工作。组织纵向设计可以有两种方法：
★自下而上的设计方法。即先具体确定企业运行所需的各个岗位和职务；然后按一定的要求，将某些岗位和职务组合成多个相应独立的管理部门（科室和部处）；再根据部门的多少和设计的幅度要求，划分出各个管理层次。
★自上而下的设计方法。它的确定程序同上一种方法相反，首先根据企业的各项基本功能及集权程度的设计原则，确定企业的管理层次；再进一步确定各管理层次应设置的部门（如功能处室）；最后，将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位。由于职务（岗位）～部门～层次三者是相互联系，相互制约的，所以在实践中这两种方法一般是结合起来使用，相互修正，经过多次反复才能最后将框架设计确定下来。
（4）组织横向设计。这一步是设计左右管理部门之间的协调方式和控制手段。这一步工作很重要。如果说框架设计的重点在于把整个企业的经营管理活动分解成各个组成部分，那么，这一步就是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。
（5）人员配备和训练管理。完成上一步任务后，组织结构本身的设计工作可以说已经完成。但是组织结构最终要通过人来实施和运行。所以组织结构运行的一个重要问题是配备相应的人员。一般来说，结构设计时先暂不考虑企业现有人员的具体情况，而是在设计实施时按设计要求的数量和质量来配备各类管理人员。
（6）反馈和修正。完成了上一步的任务后，组织设计的一个完整过程可以说是完成了。但组织设计是个动态的过程。在组织结构运行的过程中，会发现前述步骤中尚有不完善的地方，新的情况也会不断出现，这就要求对原设计做出修改。因此，企业要将组织结构运行中的各种反馈情况到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计做出修正，使之不断完善，不断符合新的情况。
以上所述的组织设计程序和内容归纳如表16－1所示。
表16－1组织设计内容和程序
设计程序 设计工作内容 1.设计原则的确定 根据企业的目标和特点，确定组织设计的方法、原则和主要参数 2.功能设计 确定企业功能及其结构，层层分解到各项业务和工作中，进行业务的总体设计 3.组织纵向设计 设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图 4.组织横向设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计 5.人员配备和训练 根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员 6.反馈和修正 将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正 ?
五、组织设计原则
组织设计并设有一个固定的模式，应该因具体情境而异。但是，有些基本原则则是共同的，企业组织时，应该贯彻应用这些原则。
（一）权责对等原则
组织设计的结果是一些组织内部单位，而单位又由一些职位组成，即职位组成单位，单位组成组织。每个单位和每个职位肯定都有一定的职责，无职责的单位或职位在组织内部是不可能存在的。同时，为了使单位和职位能完成其职责，必须赋予他们一定的职权，否则，有职无权是无法完成职责的。必须注意的是，分派的职责和赋予的职权必须相匹配，职权过大，会滥用职权，职权过少会影响职责的完成。
（二）统一指挥原则
组织内部的单位和职位之间的地位并不平等，而是有个层次结构。这就产生了上级如何指挥下级的问题。经营者在进行组织设计时，必须贯彻统一指挥的原则，其主要点如下：
l每个单位或职位只有一个上级领导，其他上级单位无权指挥本单位或本职务；
l每个单位或职位只向其直接领导报告工作，不能超越报告工作，但可以超级申诉；
l每个单位或职位只能指挥其直接领导的单位或职位，不能越级指挥。
（三）精干高效原则
组织设计要因事而异、因职配人，先要有事，然后才设机构，才配备人员。并且，要尽量减少管理层次，员工配备也要精干。贯彻精干高效原则应很好地解决管理层次和管理幅度问题。企业管理层次的多少是根据管理幅度，即一个主管人员能够直接指挥的下属单位的人数决定的。管理幅度小，管理层次就多，管理人员就要增多，相互之间协调工作就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；上下级之间信息的传递，就容易发生遗漏或失误，指令的下达和情况上报也比较迟缓，办事效率比较低，容易助长官僚主义。相反，扩大管理幅度，可以减少管理层次，组织机构可以相对地简单些，所需的管理人员，时间和费用要少，上下级之间的联系和信息传递的渠道可以缩短；由于掌握情况及时，上级决策就快，从而可以提高工作效率；但是，主管人员对每个下属人员的具体指导和监督，从时间看相对地减少了。在处理管理层次和管理幅度问题时，应考虑各级管理人员的业务技术水平和能力，管理活动的复杂性和相似性、上下级之间相互联系的频繁程度和密度、新问题的发生率、业务标准化程度，以及机构在空间上的分散程度等因素。
（四）目标原则
即组织内部的单位目标要围绕组织目标来建立，而单位内部的职位目标又要围绕单位目标来建立。企业目标，是企业全体职工在一定期间共同活动要达到的最终目的。它规定着企业生产经营活动的基准和方向，涉及到企业的生产、销售、财务、人事、研究开发、市场占有、设备投资、生产率等重要事项，以及适应环境和各种条件变化的能力。企业内部各级、各部门，以至每个职工都要认识到自己的工作在实现企业经营目标中的地位和作用，确定各级、各部门以至每个职工个人的行动目标。应该以企业的经营目标为中心，把各级、各部门的目标分别建成体系。
（五）分工协作原则
企业机构应根据企业的具体情况来建立，从各项管理职能的业务性质出发，在机构之间进行合理的分工，划清职责范围，提高管理专业化程度，以达到提高工作效率的目的。但是，机构在分工的基础上，必须加强协作、相互配合，因为各项专业管理工作之间都有着内存的联系。在实现企业经营目标过程中，为了使各机构各项专业管理工作能够协调一致，必须加强它们之间的横向联系，注意综合管理的问题。
应该指出，企业机构之间的分工不能过细，不能片面强调制约，以避免机构增多，浪费人力，以及相互之间“扯皮”、“踢皮球”等现象的发生。但是，分工也不能过粗，片面强调减少机构，这样做用人也不一定减少。
（六）市场适应原则
企业在进行组织设计时要把与市场相适应放在首位，注重以下机构：
★建立有关研究战略问题的机构。属于企业经营战略方面的问题主要有产品开发、技术开发、人才开发、市场开发、管理技术开发、技术改造、资金的筹措和运用、对外联合的协作等。要增加这方面的决策职能，就需要建立相应的机构。
★建立有关研究和发展新产品的机构。研究和发展新是企业求得生存和发展的重要问题。为此，要加强产品的设计和试制力量，建立新产品设计和试制机构。
★建立有关市场调查、预测、销售和售后服务方面的机构。市场调查、预测、销售和售后服务，这三者是相互联系的，是生产经营管理必须突出的内容。为了使企业的生产对市场需要的变化具有灵活反应的能力，就是要建立从事市场调查和预测工作的技术经济情报机构。为提高竞争能力，则应建立起为用户服务的态度，加强经营销售机构。
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第二节组织与战略的关系
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一、企业不同战略阶段与组织设计
战略是企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发展而进行的总体性谋划，它具有全局性、长远性、抗争性和纲领性的特点。它是企业综合地考虑了外部环境、内部条件、企业目标而做出的对策和反应。
企业战略是企业组织设计的重要变量。研究表明，许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构。
★数量扩大战略阶段。许多企业在创建初期，往往只是在某个地区设立一个单独的工厂，生产单一的产品，开始时数量也不大。这段时期，企业采用的是扩大数量的战略，即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只有一个办公室，执行单纯的生产或销售功能。
★地域扩散战略阶段。企业的进一步发展，要求将产品或服务扩散到其他地区去，从而执行地区扩散战略。这时，在组织结构上要求把分布在不同地区的各个办公室统一地组织起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题，单纯的一个办公室就不适应了，这就产生了新的组织结构，即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式。
★纵向一体化战略阶段。企业的进一步发展，为了对付竞争，扩大实力，要求自己拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道，这就产生了一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公机构及众多功能部门，而由于各生产单位之间有很强的生产技术联系，管理权力集中在上层，形成了集权的职能制结构。
★多种战略阶段。为了进一步增强企业实力，减少经营风险，保证均衡的投资利润率，企业实行产品多样化和多角化战略。这时企业经营跨越多种行业，与此相适应实行了分权的事业部制组织结构。
以上论述，证明了战略决定组织结构的观点是符合历史事实的。当然，后来的历史发展还说明：组织结构的变革又可积极引导企业战略的形成和发展。就组织设计而言，战略是企业组织变革的重大权变因素。
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二、企业不同战略选择与组织设计
（一）单一战略和多种战略对组织设计的影响
从企业经营领域来分，企业战略可区分为单一战略及多种战略。它们要求不同的组织结构与之配合。
★单一战略。由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构通常是的集权直线职能制。这一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权的直线职能制，比起实行事业部制及矩阵结构等结构形式，有利于减少管理人员，降低成本。
★多种战略。多种战略是指企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。
（1）副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业的经营范围虽已跨出单一经营，但它同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的直线职能制。不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。
（2）相关型多种经营。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。
（3）非相关性多种经营。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。
（4）相连型多种经营。又称纵向一体化。组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。
以上各类战略与组织结构间的对应关系可归纳如表16－2所示。
表16－2经营领域战略与组织结构的对应关系
战略 组织结构 单一经营
副产品型多种经营
相关型多种经营
相连型多种经营
非相关型多种经营 直线职能制
附有单独核算单位的直线职能制
事业部制
混合结构
子公司制 （二）保守型战略、风险型战略和分析型战略对组织设计的影响
根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也分别要求不同的组织结构与之相适应。
★保守型战略。采用这种战略的企业领导人认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化。因而确定战略目标为致力保持该产品已取得的市场份额。对付竞争的办法是集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。采取这种保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率便成为企业的主要任务。与这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。具体表现在：
l实行以严格分工为特征的职能制结构；
l高度的集权控制；
l规范化的规章和程序；
l以成本和效率为中心的严格的计划体制；
l生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位；
l信息沟通以纵向为主。
★风险型战略。企业领导人认为复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，这既是经营者面临的困难，更是一种难得的机遇。企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。风险型战略的主要武器是开拓和创新，具有强烈的进攻性。为了满足组织不断开拓和创新的需要，在组织设计上就不能像保守型那样以规范化和控制为目标，而应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标。因而，实行柔性结构便成为这类组织结构的主要特征。具体表现在：
l规范化较低的产品事业部制或项目事业部制；
l分权的控制；
l计划较粗泛而灵活；
l高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配；
l信息沟通以横向为主。
★分析型战略。分析型战略就是介于这两者之间的战略了。保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固，但其缺点是对环境反应缓慢，机遇容易丧失。而风险型则优缺点与之相反。分析型战略就是要将这两者的优缺点折衷。一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场，并在两者间保持适当的平衡。为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也要带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。具体特征是：
l实行矩阵结构，纵向的职能制中加上横向的分产品的协调；
l对生产部门和市场管理部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理；
l高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等功能部门的领导及新产品的副业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向。
l信息在传统部门主要为纵向沟通，在新兴部门及其与传统部门间主要为横向沟通；
l权力的控制是集权与分权的适当结合。
以上三类战略的相应组织特征归纳如表16－3所示。
表16－3三种战略及其相应的结构特征
结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略 主要结构形式
集权与分权
计划管理
高层管理
人员构成
信息沟通 职能制
集权为主
严格
工程师、
成本专家
纵向为主 事业部制
分权为主
粗泛
营销、研究
开发专家
横向为主 矩阵制
适当结合
有严格也有粗泛
联合组成
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有纵向，也有横向 ?
第十七章组织设计环境
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企业是一个系统，但是这个系统是处于一定的环境之中，组织设计离不开这些环境因素。本章的主题是组织设计环境，主要内容如下：
★外部环境与组织设计：介绍外部环境的内容及其与组织设计的关系。
★企业技术特征与组织设计：介绍企业技术特征的不同类型及其对组织设计的影响。
★人员素质与组织设计：讨论人员素质与组织设计的关系及对策。
★企业规模与组织设计：讨论企业规模与组织设计的关系及其对策。
★企业生命周期与组织设计：讨论企业生命周期与组织设计的关系对策。
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第一节外部环境与组织设计
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一、外部环境的内容
企业是整个社会经济体系中的一个子系统。整个社会是企业赖以生存和发展的土壤。企业外部环境的变化，都会直接或间接地对企业的生产经营产生影响。影响企业的外部环境，一般说来，可归纳以下几个方面。
★行业。一个行业中企业的数量、各个企业的规模、转向其他行业的障碍与成本，都影响着该行业内部竞争的激烈程度。一般说来，如果行业内只有几家规模庞大的企业，它们转向其他行业的成本很高，因而多在原行业内利用价格、广告及开发新产品等手段展开激烈的竞争。在这类行业中，中小企业往往很难有立足之地。
★原材料供应。企业的生产经营活动必须从外界获得原材料(包括能源)的供应。所有企业都希望原材料的价格便宜些，而这取决于原材料产地同企业的距离以及运输条件、原材料供需的平衡情况，以及向企业提供原材料的厂商数量。如果有多家厂商向企业提供某种原材料，企业就处于比较有利的地位。否则，这些供应厂商便有可能用提高价格、降低质量或减少服务等手段来对待企业。
★人力资源。企业所需的人力资源，往往是指经过一定训练，并具备一定教育水平和专业特长的人员。人力资源应当是由人才市场提供的。当企业所需人力资源在数量、质量上不能及时得到满足，企业要么缩小经营规模；要么被迫降低录用标准，这对企业的经营无疑是不利的。
★资金供应。企业的财力不仅来自内部的积累，而且更多地来自外部的资金市场。企业取得外部资金的渠道多样化，诸如银行信贷、发行股票和债券、引进外资；资金市场的发育程度；银行利率等因素，在很大程度上影响着企业集资的规模和速度。
★市场。市场变化是影响企业生产经营的重大因素。在市场收缩的情况下，企业要么跟着收缩，要么就要开拓新市场。当市场发生结构性疲软时，企业必须及时调整产品结构，以适应市场需求；当市场需求在快速扩大时，企业也必须采取相应对策，迅速扩大供应，以满足顾客的需要，否则，将失去原先在行业中所占的地位。
★政府。在市场经济条件下，企业仍不可能完全脱离政府的影响、约束和控制。政府的法律、法令、规章和政策，无一不对企业的行业产生作用。
★技术。技术是指那些生产产品或提供服务所必需的知识、技能和装备。技术的复杂程度，影响着企业为应用该技术所必须具备的技能素质和合理规模。而新技术的发展越来越成为影响企业生存和发展的重要因素。一项新技术的发明和应用，可以成功地提高企业的产品质量、生产效率和经济效益；同时也会使那些技术上落后的企业被淘汰出竞争场所，甚至还有可能促进整个行业走向兴盛或衰落。
★经济形势。经济形势是指企业所在地区的总体经济健康状况。最有代表性的综合经济指标是国民生产总值、经济增长速度、就业率、通货膨胀率等。经济形势的好坏不仅可以影响到行业竞争的剧烈程度，而且同各种资源的供给状况及市场需求的旺盛与否都有极其密切的关系。政府的预算安排也取决于经济形势的状况。企业所关心的不只是某个年度、季度的经济形势，而且是该国家或地区经济发展的长期趋势及稳定程度。一般说来，企业领导者更喜欢提供企业以中等程度的发展速度。而经济环境的剧烈动荡会限制企业的投资与发展。
★社会文化。主要是指社会的教育程度、文化水平、宗教、风俗习惯以及价值观念等。社会文化影响着产品的功能和发育方向。企业所在地区的历史传统、风俗习惯，特别是被公认接受的价值观念，往往对企业文化的形成有着极其深刻的影响。社会文化的各个方面在很大程度上也反映在企业与这交往的供应厂商、协作单位、消费者，甚至政府有关部门的观念、作风和行为中。
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二、环境的不确定性
组织设计的重要任务之一，就是要使企业内部结构的特征适应于外部环境的性质。企业环境的性质可以按不同标准划分不同的类别。对企业的组织结构设计工作来说，最为重要的是环境的不确定性。所谓环境的不确定性，即企业能够确切了解并适应环境因素的程度。企业的环境不确定程度高，则决策者难以获得确切可靠的环境因素的有关信息，无法把握外部条件的变化方向和速度，因而企业生产经营活动的风险性很大；反之，企业环境不确定程度低，则外部环境的变化不大，或者比较容易了解和把握外部因素对企业的影响，因而企业经营的风险性较小。
衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。
(1)环境的复杂性，是指关系到企业运营的环境因素的多寡。影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，这样的环境是复杂的；如果影响企业的外部因素只有少数几个，而且相互间较为独立，这样的环境则是简单的。
(2)环境的稳定性，是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境是稳定的；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就是不稳定的。
根据这两项指标，可以把企业环境的不确定性，划分为四种类型。如表17－1所示。
表17－1环境不确定性分类
稳
定 简单＋稳定＝低度不稳定
1、外部因素的数量少
2、各因素保持不变或变化缓慢 复杂＋稳定＝中低度不稳定
1、外部因素的数量多
2、各因素保持不变或变化缓慢 不
稳
定 简单＋不稳定＝中高度不确定
1、外部因素的数量少
2、各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用 复杂＋不稳定＝高度不确定
1、外部因素的数量多
2、各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用 ? 简单 复杂 ?
?
环
境
的
稳
定
性
?
境环境的复杂性
★在“简单＋稳定”象限中，环境的不确定程度很低，企业对环境的预测和适应是比较容易的。这类企业生产的品种比较单一；客户常常是少数的固定的几家，往往签订固定供货合同；所需原材料的品种也较少；它们的竞争者也有限；而产品的需求量是比较容易掌握的，因而这类企业的环境因素比较简单，而且在多年中保持相对稳定。煤炭和矿石的开采企业也可归属于这一类。
★在“复杂＋稳定”象限中，环境的不确定程度有所提高，这主要是由于影响企业的外部因素增加了。尽管影响的范围有一定增大，但由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境还不是很困难的。这类企业的产品品种花色多；所需原材料也各不相同；供应商来自多方面；市场面多种多样，同行业的竞争者也较多。但是由于人们的生活习惯相对稳定，因而市场需要也比较稳定，能够比较准确地了解顾客需求的花色和数量。
★在“简单＋不稳定”象限中，环境的不确定程度进一步提高。影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用。如需求弹性大的产品提价后需求量会相对萎缩；企业如采用降价竞争策略，会引起竞争者的连锁反应等。这类企业生产的品种单一，生产量大，原材料供应渠道固定。顾客市场面和竞争者是有限的。但这种行业的外部环境因素变化较快，往往由于相关的可替代食品业的兴起而引起需求的变化，而且很难事先准确预测。
★在“复杂＋不稳定”象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幼莫测，因而风险性很大。这类企业产品品种、规格、花色多样；顾客、供应商和竞争者很多；由于顾客爱好、技术发展等因素，市场变化极快而又难以预测其变化的方向和速度。因而这类企业的环境不确定程度最高。
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第二节企业技术特征与组织设计
技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，有关的知识、工具和技艺。技术对组织结构的影响，应当分别从不同层次加以分析。一是整个企业的技术特点(又称企业级技术或组织级技术)对组织结构的影响；二是企业内部不同部门的技术特点(又称部门级技术)对组织结构的影响。
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一、企业级技术对组织结构的影响
（一）伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国工业社会学家伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究，又称南艾塞克斯郡研究(SouthEssexStudy)。她的研究表明，工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。伍德沃德指出，每一种有着类似目的和类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。
第一组是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。顾客的要求就是标准。这类企业的技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高。
第二组是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要，因为产品是标准化的。
第三组是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。
伍德沃德对企业的技术特点作了上述分类后发现，生产技术同组织结构之间有着规律性的联系。她将被调查的企业，按照上、中、下三个等级来给公司的成功程度排队，从而发现，经营成功的企业(处于平均成功程度以上的企业)的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系，而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。
表17－2列举了伍德沃德的一些重要发现。
表17－2技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征 技术类型 单件小批生产 大批大量生产 连续生产 管理层次数目
高层领导的管理幅度
基层领导的管理幅度
基本工人与辅助工人的比例
大学毕业的管理人员所占比重
经理人员与全体职员的比例
技术工人的数量
规范化的程序
集权程度
口头沟通的数量
书面沟通的数量
整体结构类型 3
4
23
9:1
低
低
高
少
低
高
低
柔性的 4
7
48
4:1
中等
中等
低
多
高
低
高
刚性的 6
10
15
1:1
高
高
高
少
低
高
低
柔性的 ?
二、部门级技术对组织结构的影响
（一）部门技术类型
1、划分部门技术类型的依据
任务的多样性及工作活动的可分解性作为划分部门技术类型的依据。
★任务的多样性，是指该部门的工作中事先未曾预料到的新事件的发生频率。当工作中遇到大量未曾预料的情况(即发生频率高)，即经常出现例外事件，则这种工作的多样性就强。如果工作中很少发生例外情况，或日常工作的要求都是重复性的，那么其技术(工作)内容就几乎无多样性可言。
★工作活动的可分解性，是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之，如果生产和主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则就是工作活动的可分解性低。
2、部门技术的类型
把上述两上指标作为两个维度，就可以把工业企业的各类部门技术(工作)划分为四种类型，如图17－1所示。
技能性工作 非事务性工作 事务性工作 工程技术性工作
图17－1部门技术四种类型
（1）事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务是规范的，具有标准的程序和方法。
（2）技能性工作。其特点是多样性低但可分解性也低。其工作相当固定，但工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。
（3）工程技术性工作。其特点是多样高，但可分解性也高。这类工作通常是比较复杂的，因而在执行任务中多样性相当强。但是这类工作，还是可以分解的，从而通过一定的程序、标准来加以控制。
（4）非事务性工作。其特点是多样性高，而可分解性又低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不容易分解，难于制定标准的程序和方法。
（二）不同部门技术类型对组织结构的影响
部门技术特点对组织结构的影响，主要表现为以下一些方面：
(1)规范化程度。事务性工作的特点是标准化、程序化的程度高、劳动分工细，大部分活动依照规定和既定程序办事。而对非事务性工作而言，的规范化程度很低。例如，任务多样性很强时，就几乎没有什么活动可以应用规范化程序了。
(2)人员的专业素质。由于工作活动的重复性。事务性工作人员一般不需要受过什么高深的专业教育，或具备长期的实践经验。而在任务多样性强的工作单位，对人员素质的要求较高，通常要在专业学校或大学里受过正规训练；对于可分解性低的技能性工作，则主要通过较长期的工作实践来积累经验和提高技巧。对于非事务性工作，则既需要受过正规教育以获取专门知识和技能，又需要通过实践积累工作经验，才能胜任。
(3)管理幅度。管理幅度受到任务复杂性和人员专业素质的制约，任务越复杂，越是带有非事务性，则其顶头上司要介入的问题就越多，所以管理幅度应该小一些。而人员素质的影响则不同。人员的专业素质高，则他们经过专门训练，掌握专业知识，比较了解工作目标和绩效标准，独立自主地解决问题的能力较强，因而管理就可以适当地放宽一些。非事务性工作往往要求专业素质较高的人员来担任，但一般说来，当工作变得非事务性强时，由于任务的复杂性和多样性，问题频繁发生，即使从事这项工作的人员专业素质较高，也还需要加强同上级的接触，如汇报、听取指示和共同研究问题，所以其管理幅度就趋向于变窄。最宽的管理幅度通常出现在事务性工作为主的部门。
(4)集权程度。在事务性工作中，大多数决策往往集中在上级管理部门。在工程技术工作中，由于工作人员受过专门的技术训练，通常享有适度的决策权，因为技术知识对完成任务、做出正确决策是很重要的。同时，由于工作活动的可分解性低，那些具有长期实践经验的高级技师也往往享有适度的决策权。而在非事务性工作情况下，由于许多决策需要由工作人员根据实际情况随时做出，所以，他们的自主性最大，即集权程度最低。
(5)沟通类型与方式。沟通活动的频率随着任务多样性的增强而增大。这是因为出现较多的新问题，需要加强有关部门间的沟通，以共享较多的信息，共同研究解决这些问题的措施。至于沟通的类型，一般说来，对非事务性工作单位，主要是实行横向沟通；对事务性工作单位，主要是实行纵向沟通。而沟通的形式，则随着任务的可分解性不同而变化。当任务可分解性高时，经常采用书面沟通的方式，如书面指示、备忘录、规章缺席和标准程序等；任务可分解性低时，典型的信息传递方式是个别面谈、电话交谈、委员会上讨论等口头沟通方式。
(6)控制方法。与规模化、集权化程度相适应，在事务性工作部门中，上级主要采用规章制度、定额和预算、统计报表等方式进行控制。而在非事务性工作部门中，工作人员参与集体决策，上级主要通过明确责权、集体讨论等方式进行控制。技能性及工程技术性工作的控制方式，则介于上述二者之间。技能性工作的控制方式主要通过训练和会议等，而工程技术性工作则主要通过报表、会议等方式。
(7)目标重点。在事务性工作中，工作是标准化的和经常性的，容易定量化，其目标重点主要是产出的数量和效率。而在其他几种工作类型中，产出的可靠性和质量性往往比数量和效率更为重要。
(8)组织结构类型。将上述各方面分析归结起来，可以看出，与事务性工作相适应的是刚性的组织结构；与非事性工作相适应的则是柔性的组织结构；与技能性工作及工程技术性工作相和适应的结构类型，则介于上述二者之间，或稍偏向于柔性的组织结构。
上述各种部门技术类型与组织结构特征的相互关系归纳如表17－3所示。
表17－3部门技术类型与组织结构特征的关系
组织结构特征 部门技术类型 事务性工作 技能性工作 工程技术性工作 非事务性工作 1、规范化程度
2、人员的专业素质
?
3、管理幅度
4、集权程度
5、沟通类型和方式
?
6、控制方法
?
7、目标重点
8、组织结构类型 高
稍需专业
训练和经验
宽
高
纵向的
书面的
规章、预算
报表
数量和效率
刚性 适中
需要工作经验
?
适中偏宽
适中
横向和纵向
沟通
训练和会议
?
质量
偏向柔性 适中
需要正规
专业教育
适中
适中
书面的
口头的
报表和会议
?
可靠性、效率
偏向柔性 低
需要专业和工作经验
窄
低
横向的
口头的
明确责权目标、会议
技师
柔性 ?
第三节人员素质与组织设计
?
一、人员素质对组织结构的影响
企业人员素质，包括各类职工(特别是领导层)的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以至年龄结构等，它们对企业组织结构的影响主要表现在以下一些方面：
(1)集权与分权的程度。权力的集中与分散程度，固然要考虑企业规模、生产技术特点、决策工作的性质等，但企业人员素质的实际状况也是决定集权、分权程度的重要条件。一般说来，企业中层干部的政治思想水平较高，业务知识较全面，领导工作经验较丰富，则管理权力可以较多地下放；反之，则以较多集中为宜。
(2)管理幅度大小。如果领导干部的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度；反之，则应该适当缩小管理幅度，以保证领导工作的有效性。
(3)部门设置的形式。例如，实行事业部制，一个重要条件是干部中要有比较全面领导能力的人选，才能取得较好的效果；又如，实行矩阵结构，则项目经理的人选也要求在职工中有较高的威信和良好的人际关系，以适应它有责少权的特点。这就要求项目经理具有较多的专业知识和工作经验，具有较强的组织能力和人际关系技能。
(4)定编人数。机构的定编人数，要受到企业现有人员素质的制约。如果人员素质好，则一人可身兼多项任务，减少编制，提高工作效率；反之，则一人的工作两人干，编制肯定臃肿或超员。
(5)横向联系的效率。加强横向联系和沟通，固然要注意选择适当的结构形式和有效的横向联系方式，但人员的思想水平、工作作风和业务素质对于加强横向联系也有重要影响。良好的协作风格可以某种程度上弥补协调机制设计上的缺陷。两个部门之间，在同样的沟通和协调方式下，如果双方协作风格高，都从企业工作全局观察问题，则办事就顺当和迅速；反之，如果人员的本位主义严重，又缺乏现代化管理知识的培训，缺乏从企业经营全局观察本职工作的修养，则部门间必然扯皮不断，皮球踢来踢去，工作效率低下。
(6)对组织变革的态度。组织设计不可能一劳永逸，组织的变革和调整总是不断发生的。而影响变革是否顺利的一大因素，是企业的人员素质。如果企业的人中结构严重老化，管理知识陈旧，人员的改革意识淡薄，则必然思想趋向保守，形成组织变革的重大阻力，阻碍变革的顺利进行，甚至使各种变革方案屡屡告吹。
?
二、因事设人和因人设事
到底是因事设人对，还是因人设事对？这是一个在实践中常令人困惑的组织理论问题。我们认为，对这个问题不能绝对化，要运用辩证法，对问题作具体分析。
(1)应当肯定，一般地说，因事设人是正确的组织原则。这就是说，我们应当先规定企业的组织机构和职务，然后根据定下组织结构图和编制，来配备符合设计要求的人员。
(2)企业情况复杂，在特定的条件下，因人设事的做法，可能又是必要的，因而也是合理的：
A当某人(或某些人)的人事安排问题，对企业具有战略意义时，例如，在中外合营企业或企业联合中，为某人安排一个高级职务，尽管企业并不需要这一职务或某人的素质并不适合这一职务的需要，但这样做有利于吸引新的投资或某种企业所需的重要资源的协作和供应。
B在企业采取措施，努力提高企业人员素质的条件下，企业领导人考虑到在近期内企业人中素质仍不可能有大幅度提高，或从企业外部招聘不到大量合格人才时，为使人与事能相适应和配合，在近期组织设计中，就必须从企业实际出发，不能盲目地向高标准看齐。
因此，我们的组织设计，往往不是一蹴而就，而是要经过几个反复。一般来说，第一步是因事设人，按照理性的要求，来确定完成既定职务应当具备的人员素质和编制；第二步拿设计要求同现实条件作对照，根据实际情况对原定的设计和编制做出适当的修正。
?
第四节企业规模与组织设计
企业规模的衡量，可以用多种指标来表示。在组织设计中，主要采用职工人数这一指标。因为组织结构从本质上讲，它是企业内各类人员的有机集合的某种方式。运用职工人数，能较直接地反映企业这一社会系统内各类人员之间上下左右相互关系的数量和复杂程度。
大型企业同小型企业相比，其组织结构在下列各主要特征方面，有着明显的差别。
(1)结构的复杂性。随着企业规模的扩大，企业的组织结构就越来越复杂。既增加了纵向的复杂性，也加大了横向的复杂性。
(2)决策分权化的程度。企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。当企业规模扩大时，则分权将增加，原来由企业最高层作业出的决策，其中一部分将由较低层次去担任。
(3)正规化程度。正规化是指企业拥有各种正式颁布的规章制度和书面文件的状况。
大型企业的正规化程度，通常总是高于小型企业。这是因为：(1)大型企业职工人数多，管理层次多，决策分权多，为了对下级部门和众多职工的工作和活动进行有效的控制，就需要有标准化规章制度，来规范人们的工作和行为；(2)大型企业部门多，分工细，横向协调的要求进一步增加，而规章、程序和书面沟通是横向协调采用的一种基本手段。随着企业规模的增大，这些规章制度和书面文件的数量就必然相应地增加。
(4)人员结构。不同规模的企业，企业人员的构成状况也有所不同。这主要表现以下两个方面：
A专业人员的比率。企业规模大，职工人数多，企业就有可能也有必要把分工搞得精细一些，以提高劳动和工作的效率。
B中高层行政领导人中的比率。大型企业中，中高层行政领导人中占全体职工的比重，则要比小型企业为低。
上分析归纳如表17－4所示。
表17－4企业规模组织结构的影响
结构要素 小型企业 大型企业 1、管理层次的数目(纵向复杂性)
2、部门和职务的数量(横向复杂性)
3、分权程度
4、技术和功能的专业化
5、正规化程度
6、书面沟通和文件数量
7、专业人员比率
8、文书、办事人员比率
9、中高层行政领导人员比率 少
少
低
低
低
少
小
小
大 多
多
高
高
高
多
大
在
小 ?
第五节企业生命周期与组织设计
企业的成长过程，也要经历不同的阶段。在每一阶段上，都具有不同的组织特征和遇到不同的组织危机，企业的这种成长过程，称之为企业生命周期。
?
一、创业阶段
企业在初创时，企业领导人通常注重的是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：
（1）公司的创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向或市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，而并不重视管理方面的活动。
（2）企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工较粗，职工之间的意见交流极为频繁，而且多采用非正式的方式。
（3）通常多依赖适当的报酬或分享股权，来报偿每日较长的工作时间。
（4）对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督。
随着企业开始成长，企业发展的客观形势要求创业者能及时、有效地处理各项管理问题。例如，较大规模的生产就必须考虑到制造的效率问题；众多的信息也不能完全依赖个人间的非正式的沟通；为了财务控制必须建立较正规的会计程序，而且要有专职人员来从事，等等。而擅长于技术或销售的创业者对管理活动或者不感兴趣，或者缺乏知识和技能，而事事都要靠创业人直接监督的局面已无法维持，企业开始出现失控现象。这时，企业就可能遇到危机，即领导危机。企业亟需一位强有力的、善于管理的领导人，以便引进必要的管理方法和技能，否则将限制企业的成长。解决定这上问题的途径，可以是创业人学会当管理者，也可以是聘请一名新的优秀领导人。
?
二、集合阶段
如果企业解决了领导危机，就进入了下一个新的成长阶段，即集合阶段。这一阶段的主要特点是：
（1）建立起一种按功能划分的组织结构，员工有较明确的职务和分工。
（2）主要的一些管理制度初步建立起来。例如，建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有了管理制度的规定。
（3）职工的激励制度和工作标准也可能初步建立起来，以部分代替领导人个人的直接亲自监督，
（4）职工之间的沟通协调，开始采用一些正式的、书面的沟通方式。
（5）公司经理及其高级助手集中掌握各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能是功能专家，执行命令，没有自主权力。
这样的组织结构，开始是适应内外条件的，所以有一段较长的稳定发展时期，但当企业成长到一定程度时，又会出现新的自主危机，即下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大，产品向多样化发展，组织结构进一步复杂化时，那种高度集权的结构，使得中层管理人员感到他们受到集权的、复杂的管理层次的种种限制。他们比上层领导更了解有关市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而上层领导则还习惯于集中发号施令，认为中层干部还缺乏自主的能力而不愿放权，这就会产生自主危机。解决自主危机的途径就是实行分权，以及分权后强化管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。
?
三、正规化阶段
自主危机得到解决后，企业进入一个新的阶段，即正规化阶段。这一阶段的主要特点是：
（1）实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层来行使。
（2）高层管理主要从事战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务。
（3）组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步完善并得到严格的执行。
（4）对下级职工的考核和激励，不再凭领导人个人感情和印象，而是依靠正规的、客观的考核制度和奖惩制度。
（5）书面的、正式的信息沟通方式大大增加。
企业在正规化的方向下，会得到一段较长的稳定发展时期。但当企业进一步成长起来，又会出现新的危机，即文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，其副作用日益显露；基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越硬化，适应性的调整很困难，创新受到束缚；横向协调困难，管理效率下降。解决这一危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更具有柔性和灵活性的管理。
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四、精细阶段
解决了文牍主义危机后，企业又进入新的阶段，即精细阶段。其主要特点是：
（1）注意通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题。该小组是由各功能部门的人为完成某项任务而集合在一起。
（2）经常采用矩阵结构的组织形式。
（3）削减公司总部的职员，将其重新分配，结合到各个项目小组中去，他们在小组中起咨询作用而不是现场指挥。
（4）经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题。
（5）物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。
（6）在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧。
从目前经验来看，企业发展到这一阶段，可以说是达到了成熟的阶段。但它今后也不会永不变，仍然需要更新，以适应变化了的内外部条件。面对这个更新的要求，企业可能有三种发展前途；一种是企业又进一步进行了改革和创新。例如，高层管理人中的经常培训和更替、机构和规章的精简等，这种企业又会得到进一步的发展和成长；第二种可能是作为一个成熟了的企业而稳定的存在，保持已有的规模和市场份额；第三种则可能是遇到新的危机而得不到解决，从而衰退下去。
四个阶段的组织特征归纳如表17－5所示.
表17－5企业生命周期各阶段的组织特征
? Ⅰ
创业阶段 Ⅱ
集合阶段 Ⅲ
正规化阶段 Ⅳ
精细阶段 重点的目标
?
正规化程度
?
组织形式
集权程度
高层领导风格
?
奖励方式 生存
?
非正规化
?
直线制
个人集权家长式
?
凭个人印象和情感 成长
?
初步正规化
?
职能制
上层集权
有权威的指令
?
个人印象
和制度各半 声望，稳定性
扩大市场
正规化
职能制或事
业部制
有控制的分权
分权
有正规的考核和奖励制度，不靠个人印象和情感 独特性，完
善的组织
正规化
职能制加
矩阵结构
有控制的分权参与
?
系统考核，
按小组奖励 ?
第十八章组织功能设计
?
组织功能就是组织应该干什么，组织功能设计是对组织应该干什么所作的规划。很显然，组织功能是由组织战略所决定的，组织的战略不同，所要干的事情也不同，从而组织功能也不同。所以，组织功能设计就是以组织的战略为基础，规范组织的所要做的事。
本章的主题是组织功能设计，主要包括以下内容：
★组织功能的概念和内容：介绍组织功能的概念及不同的分类方法。
★组织功能设计的程序和方法：介绍组织功能设计的基本程序和基本方法。
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第一节组织功能的概念和内容
组织功能就是组织要干些什么事。任何一个组织的存在都会有一定的目标，这个目标就决定了组织应该做些什么事。所以，组织功能就是为了实现组织目标所要完成的事项。
功能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。不同的分类组合起来，就可以对组织功能的内容有一个概括性的了解。
★按管理范围和权限分类。按管理范围和权限分类，可分类对外的经营功能和对内的生产功能两大类。经营功能属于协调企业内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定的功能，是外向性功能，带有较多的决策性。生产功能则是局限于企业内部，按照既定的经营决策和计划组织企业内部活动的功能。它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营功能来说，属于内向的、执行性的功能。
★按管理层次分类。按管理层次划分，可分为高层、中层和基层三个层次的功能。高层功能亦称决策功能，其功能关系到企业全局。中层功能亦称管理功能，其功能是对上负责执行、协助和参谋的责任，对下则发挥指导、服务和监督的作用。基层功能亦称作业功能，是企业的生产现场，高层和中层对产品制造的各项要求，都要在这个层次上得到落实。
★按管理过程分类。按管理过程的不同阶段分类，分为决策功能、计划功能、指挥功能、协调功能、控制功能、监督功能和反馈功能。
★按管理专业分工分类。按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等，每一类还可作细分。
★按业务质分类。按业务的性质划分，有专业性、综合性和服务性这三类功能。专业功能担负企业生产经营活动某一方面的业务。综合功能则贯穿于企业生产经营活动全过程，涉及企业多个子系统。服务性功能主要是生活后勤工作。由于专业管理侧重于纵向控制，综合管理主要是加强横向协调，所以，这种分类方法有利于研究和处理组织中纵向和横向关系的相互结合，搞好专业分工与协作。
★按在战略中的地位分类。按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键功能和非关键功能之分。关键功能是对实现企业战略任务起关键作用的功能。它要依据不同企业或者同一企业在不同发展时期的战略重点来确定。那些非关键功能虽然重要性不如关键功能，但依然是企业管理的基本功能，不可缺少，只不过它们应围绕关键功能来配置。
★按制定和落实经营决策的作用分类。按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类，可分为决策、执行和监督保证等三类功能。决策功能是制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要功能。执行功能则是贯彻落实经营决策与计划，具体组织从产品开发开始，经由产品制造直至产品销售的全过程的活动。监督保证功能一方面适应上述两类功能的要求，为其提供必要的条件；另一方面也发挥监督作用。
★按对业务经营活动的权限分类。按照对业务活动有无直接指挥关系划分，可分为直线功能和参谋功能。直线功能承担着直接组织指挥日常生产活动的职责，从企业最高行政领导人到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统，在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权。参谋功能承担着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员则起指导、服务和监督作用，无权直接下达命令，进行指挥。
★按可操作性分类。按功能的可操作性，可分类一级功能、二级功能、三级功能和作业。一级功能是从组织的战略目标直接推导出来的功能，它与战略直接对接，但是，不具有可操作性。例如，财务管理是一项一级功能，但是，财务管理作为一个总体是无法操作的，它必须要细分为一些具体事项也可以付诸操作。二级功能是一功能的细分，是对一级功能的进一步分类。与一级功能相比，二级功能的可操作性增强，但是仍然不具有可操作性。例如，财务管理可以划分为筹资、投资和盈利分配这三项二级功能，而这三项二级功能仍然无法操作，而是需要进一步细分。三级功能是对二级功能的进一步细分，具有了一定的可操作性，但是，为了操作的方便，要作进一步的细分，这就是作业。所以，作业是对三级功能的细分，具有完全的可操作性。一般来说，要根据一级功能和二级功能来确定机构的设置，根据三级功能来确定岗位的设置。
★按主体来分类。按功能主体来分类，就是按谁来履行功能对组织功能所作的分类。一般来说，可以分为单位功能和岗位功能两大类。单位功能是组织内部某一人机构的功能，例如，财务部的功能、技术部的功能、营销部门的功能、生产部门的功能，都是单位功能。整个组织本身是一个单位，所以，组织这大单位的功能要划分为组织内部小单位的功能。但是，单位本身是没有行为能力的，它必须要有人去运作，而人是在一定的岗位上，所以，从组织设计的角度来说，人的功能也就是岗位的功能。岗位功能就是每个岗位应该干什么。显然，岗位功能是由单位功能所决定的，它是单位功能的分解。如果将按可操作性对功能的分类与按主体对功能的分类联系起来，则单位功能基本上是一级功能和二级功能，而岗位功能则基本上是三级功能。
上述十种分类归纳如表18－1所示。
表18－1组织功能分类表
分类方法 组织功能 管理范围和权限 经营功能和生产功能 管理层次 决策功能、管理功能和作业功能 管理过程 决策功能、计划功能、指挥功能、协调功能、控制功能、监督功能和反馈功能 管理专业分工 生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等 业务性质 专业功能、综合功能和服务功能 战略地位 关键功能和非关键功能 制定和落实经营决策的作用 决策功能、执行功能和监督保证功能 对业务活动的权限 直线功能、参谋功能 可操作性 一级功能、二级功能、三级功能和作业 功能主体 单位功能和岗位功能 以上对组织功能作了十种分类，从组织设计的角度出发，按战略地位分类、按可操作性分类和按主体分类是最有用的。
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第二节组织功能设计的程序和方法
一、组织功能设计的基本程序
组织功能设计的基本程序有两类，一是由抽象到具体的方法，二是由具体到抽象的方法。
（一）由抽象到具体的方法
由抽象到具体就是从组织战略目标出发，推导出组织功能，它的基本步骤有三步：基本功能设计、关键功能设计和功能分解。这种方法由于是从组织目标出发，也称为从上到下的方法。
（1）基本功能设计。这就是找出国内、国外较先进的同类作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本企业应具备的基本功能。
（2）关键功能设计。这是根据企业战略，在众多的基本功能中找出一两个对实现企业战略起关键作用的功能，以便在功能结构设计中突出关键功能的作用，把它置于企业组织框架的中心地位，以保证企业强有力地发挥关键功能对实现企业战略的促进作用。
（3）功能分解。这就是将确定的基本功能和关键功能逐步地细化为二级功能、三级功能等，从而为各个管理层次、部门和岗位规定相应的功能。
（二）由具体到抽象的方法
由具体到抽象就是从岗位作业出发，对岗位作业进行整理，归纳出岗位功能，对岗位功能进行合并同类项，归纳出各层次的组织功能。这一方法分为以下三个步骤：
（1）岗位作业描述：以现行岗位进行调查，然后对岗位作业进行描述，确定每个岗位在做什么事。
（2）合并同类项：将每个岗位的作业进行合并同类项，得出三级功能，将三级功能再进行合并同类项，得出二级功能，将二级功能进行合并同类项，得出一级功能。
（3）功能作业审视：从组织战略出发，对各级功能进行审视，以确定功能的合理性和恰当性。在此基础上，对岗位作业进行审视，以确定岗位作业的合理性和恰当性。
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二、由抽象到具体的方法
（一）基本功能设计
1、一般企业的基本功能
企业作为从事经济活动的组织，为了获得生存和发展，必须对自身生产所需的人、财、物等经营资源和供、产、销等环节构成的动态循环过程，进行系统的、有效的管理，并具备一些基本的生产经营和管理的功能。表18－2列举不同行业中企业基本功能的典型形式。
表18－2不同行业中企业基本功能的典型形式
银行（大型的）：
审计
经济状况与企业研究
法律
总务
营业（一般按服务类型划分，如年金、个人和公司信托、银行业务）
人事
公共关系
百货公司：
会计
商品销售
人事
推销（宣传、广告）
商店主管（一组服务功能，如总务、运输、送货）
保险公司：
会计
保险统计
广告
经纪代理处
赔偿复核
投资
医务
人事
海运保险
制造企业：
工程
财务（审计）
工业关系（劳工关系、人事）
市场（销售）
生产（制造）
采购
研究和发展
公用事业（电力）：
会计
建设
管理员
工程
运转
人事（工业关系、雇员关系）
采购
销售 ?
2、基本功能调整方法
每个企业的具体条件不同，一般性的基本功能设置不一定符合每个企业的实际需要。因此，功能设计的主要内容之一就是要从企业实际出发，对这些一般都具有的基本功能进行必要的调整，科学地回答特定企业究竟需要建立和健全哪些基本功能。
★按行业特点进行设计和调整
根据行业特点，对企业的基本功能进行调整和修正所要考虑的主要问题是：
（1）是否有必要增加新的基本功能。由于各行业在投资投入、制造过程和产出等方面存在差异，某些行业便会对功能产生有别于一般要求的特殊要求。
（2）是否有必要细化某些基本功能。细化的原因是由于行业的基本特性，决定了该行为生产经营过程某阶段的业务活动极多，而且差别较大，所以，虽然都属于这个阶段的管理工作，但适宜进一步实行专业化分工，从而形成若干基本功能。
（3）是否有必要简化某些基本功能。这同上述细化某些基本功能的原因正好相反。如果一个行业生产经营过程某一阶段的业务较为简单，工作量也很少，那么，这一阶段的功能就可以考虑并入与其紧密相联的其他功能中去，而不一定要作为独立的基本功能。
（4）是否有必要强化某些功能。强化的意思就是要充实某一基本功能的业务活动内容，使其能够充分地发挥作用。由于行业的基本特性，决定了该行业的某一基本功能虽然同其他行业大体相同，但存在特殊之外，只有强化，才能满足特殊需要，保证企业的生存与发展。
★按企业技术特点进行设计和调整
企业的技术特点对基本功能设计的影响，主要有以下方面：
（1）技术水平的提高将引起基本功能的增加和细化。
（2）技术实力的强弱将对某些基本功能提出不同的要求。
★按外部环境特点进行设计和调整
（1）分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本功能。
（2）分析各项基本功能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。
★按其他影响因素进行设计与调整
此外，影响企业组织结构的其它一些因素，对基本功能也有或大或小的制约作用，应结合企业具体情况，进行必要的相关分析和设计。例如，企业规模越大，管理工作越复杂，工作量也越大，只有细化专业分工，才能承受繁重的负荷，提高管理效率及其经济性，这就必然要求将基本功能细化。
（二）关键功能设计
企业各项基本功能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于重要性不同，区分为关键功能和非关键功能。美国管理学家德鲁克曾把企业组织结构比喻为一栋建筑物，他指出，各项功能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键功能就好比是建筑物中承担负荷量最大的那部分构件。这说明，进行功能设计，必须要在企业的各项基本功能中找出关键功能，明确其中心地位。否则，即使各项基本功能健全，但却抓不住主要矛盾，导致平均使用力量，或者互相争当主角，造成摩擦与内耗，企业管理依然是低效的，不能切实保证企业目标的实现。哪一项基本功能应该成为企业的关键功能呢？这是由企业战略决定的。战略不同，关键功能则不同。因此，确定企业关键功能的方法，实际上就是企业战略与关键功能相关分析法。为了保证对关键功能分析的正确性，组织设计人员应根据企业战略，认真思考以下三个问题：
A为了达到企业的战略目标，什么功能必须得到出色的履行，取得优异成绩？
B什么功能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？
C企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？
这三个问题提醒我们，某项功能是否应列为关键功能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略目标中的关键作用。在实际工作中，企业常把以下几种功能作为关键功能，从而形成不同类型的组织结构。
★以质量管理为关键功能的组织结构。有的企业，其外部环境和内部条件决定了该企业实行以优质取胜的战略，质量管理便成为关键功能，构成以质量为中心的组织结构。
★以技术开发管理为关键功能的组织结构。高技术产品的企业，其市场开拓和市场占有率的保持与提高，主要取决于企业能否开发出技术上更先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，这在很大程度上关系到企业的兴衰成败。因此，这种企业往往实行以新技术、新产品取胜的战略，技术开发成为关键功能，组织结构以技术开发为中心。
★以市场营销为关键功能的组织结构。
★以生产管理为关键功能的组织结构。
（三）功能分解
1、功能分解的目的
功能分解，就是将已确定的基本功能和关键功能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体作业。功能分解的目的如下：
（1）将各项功能具体化，使之能够执行和落实。企业中的各项基本功能，如生产、营销、财务等，具有许多具体的工作内容，需要许多人员以至几个部门来共同承担。必须通过功能分解，列出各项基本功能的具体内容，作为分派工作的依据，指定专人或某个部门负责执行，以保证该项功能的落实。
（2）为后续的其他组织设计工作提供前提条件。例如，部门设计中的部门划分和组合；纵向结构设计中的集权和分权；横向协调方式的选择；规章制度中部门和岗位规范的制定；各岗位的设计等，都必须以经过科学设计并具体分解，为各项业务提供前提条件。
2、功能分解的基本要求
（1）作业的独立性。由某三级功能分解出来的各项作业，都应该是性质单一的活动。反过来说，也就是不能把性质不同的作业混合为一项活动，这就是独立性的含义和要求。例如，细化生产功能时，如果将产生计划管理作为一项作业而列出，就不妥当。因为生产计划管理一般包含有年季度生产计划工作及月周旬的作业计划工作。这两种工作性质有所不同。前者是对企业全年生产任务做出总体安排，其中一些内容如品种、质量、产量等指标，关系到企业销售收入和利润目标的实现，属于企业高层决策问题；而月度以下的作业计划则是属于落实生产计划的具体执行计划，计划期限短，内容具体，在生产任务没有重大的调整的情况下，属于企业中层乃至基层的管理工作。所以应将二者分开，列为两项彼此独立的作业，以便为后续组织设计工作奠定良好的基础。
（2）作业的可操作性。由某一功能分解出来的各项作业，都应该是可操作的具体活动。不然，功能无法落实，达不到功能分解的目的。例如，将劳动人事功能分解，列出“选拔优秀人才”这样一项作业，就难以具体操作。但是，这又是劳动人事功能的一个重要方面，必须落实。为此，可按照这个要求，根据企业的经验和条件，分别列出“组织对企业各级干部的系统考核”、“职工民主评议干部的组织工作”、“对外招聘技术人员和管理干部”、“按照职务资格制度进行全员培训与考核”等几项作业。这样，“选拔优秀人才”的要求才能真正落到实处。
（3）避免重复和脱节。在功能分解过程中，一方面要根据工作的专业性质，确定专门负责部门，以避免同一业务在几功能重复列入。例如，外购工具到底是由工具部门负责采购，还是由企业的采购部门统一负责采购？有关产品质量的技术情报，是应由质量管理部门负责还是应由技术情报部门负责？另一方面，又要注意防止业务漏掉或无人负责。例如，许多业务，除主管部门要做工作外，还需有其他部门的协助和配合，这就必须列出相应的协作业务，不能遗漏。功能分解的重复和脱节，常常是各部门职责不清、推诿扯皮的根源。
3、功能分解的方法
组织设计人员按照上术要求进行功能分解，无疑应该熟悉特定企业生产经营管理的知识和实际情况。在此基础上，运用组织理论的基本原则，采取逐级分解的方法。所谓“逐级分解”，一般可分为三级，基本功能设计列出的功能为一级功能；为完成一级功能必须开展的几方面管理工作为二级功能；将二级功能再分解为具体的作业。具体方法可通过逐级分解表格法来进行。表18－3是某企业生产功能分解的实例。
表18－3某厂生产功能分解表
一级功能 二级功能 业务活动 生产管理 1.生产计划工作 （1）编制年度生产计划，确定各产品的全年生产任务和各季、各月的生产任务指标
（2）编制月度生产作业计划，明确各分厂的月度生产编任务，以及各种货号、规格产品的投入期（量）和产出期（量）
（3）制定各产品的生产周期、在制品定额、生产批量等期量标准 2.日常生产指挥 （1）生产高度
（2）生产作业统计，按时提出旬报、月报和年报，为生产计划、生产调度提供准确数据
（3）订货合同分类台账与履约率的分析 3.生产控制工作 （1）按月度组织在制品盘点，消除过量储备和损坏丢失现象，减少资金占用
（2）检查操作工人执行操作规程和工艺规程的情况，防止发生质量事故和安全事故…… 该表反映了功能分解的具体方法和形式，也是功能设计的正式成果之一。该表所列的三级功能再加上各项功能工作的要求和规范的方法就是岗位规范的内容了。所以，功能分解，就是后续的岗位设计的基础。
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三、由具体到抽象的方法
我们以某公司人力资源管理功能为例，来说明由具体到抽象的方法。
（一）岗位作业描述
对该公司人力资源部的各个岗位的现行作业进行调查，然后做出描述，结果如表18－4所示。
表18－4人力资源部岗位作业描述
人力资源部经理 （1）人力资源政策管理 （2）业务督导 （3）业务流程完善 （4）本部门费用控制 （5）本部门员工业绩评价 岗位设计 （1）定岗 （2）岗位评价 （3）岗位规范管理 （4）定员管理 人力资源
信息 （1）外部人力资源信息管理 （2）人力资源统计 （3）人力资源档案管理 （4）人力资源专题调研 人力资源
开发 （1）员工职业生涯管理 （2）员工培训管理 （3）员工技术职称管理 （4）专家及岗位能手评定管理 人力资源
开发 （1）人力资源规划 （2）员工招聘 （3）员工调配 （4）员工离岗管理 （5）未定岗员工管理 人力资源
配置 （1）人力资源规划 （2）员工招聘 （3）员工调配 （4）员工离岗管理 （5）未定岗员工管理 薪酬管理 （1）业绩评价指标管理 （2）员工业绩评价 （3）员工薪酬 （4）员工工资调整管理 社会保障
管理 （1）“五保管理” （2）劳动鉴定管理 （3）劳动合同管理 （4）员工探亲、休假管理 （5）员工退休管理 （6）员工辞职及辞退管理 （二）合并同类项
对岗位作业进行合并同类项，归纳出人力资源管理的几项主要功能是岗位管理、人力资源管理、薪酬管理、社会保障管理和本部室管理。归纳过程如表18－5所示。
表18－5人力资源管理功能
岗位及作业 功能 岗位
管理 人力资源
管理 薪酬
管理 社会保障
管理 本部室
管理 人力资源部
经理 （1）人力资源政策管理 ? √ ? ? ? （2）业务督导 ? ? ? ? √ （3）业务流程完善 ? ? ? ? √ （4）本部门费用控制 ? ? ? ? √ （5）本部门员工业绩评价 ? ? ? ? √ 岗位
设计 （1）定岗 √ ? ? ? ? （2）岗位评价 √ ? ? ? ? （3）岗位规范管理 √ ? ? ? ? （4）定员管理 √ ? ? ? ? 人力资源信息 （1）外部人力资源信息管理 ? √ ? ? ? （2）人力资源统计 ? √ ? ? ? （3）人力资源档案管理 ? √ ? ? ? （4）人力资源专题调研 ? √ ? ? ? 人力资源开发 （1）员工职业生涯管理 ? √ ? ? ? （2）员工培训管理 ? √ ? ? ? （3）员工技术职称管理 ? √ ? ? ? （4）专家及岗位能手评定管理 ? √ ? ? ? 人力资源开发 （1）人力资源规划 ? √ ? ? ? （2）员工招聘 ? √ ? ? ? （3）员工调配 ? √ ? ? ? （4）员工离岗管理 ? √ ? ? ? （5）未定岗员工管理 ? √ ? ? ? 人力资源配置 （1）人力资源规划 ? ? √ ? ? （2）员工招聘 ? ? √ ? ? （3）员工调配 ? ? √ ? ? （4）员工离岗管理 ? ? √ ? ? （5）未定岗员工管理 ? ? ? √ ? 薪酬
管理 （1）业绩评价指标管理 ? ? ? √ ? （2）员工业绩评价 ? ? ? √ ? （3）员工薪酬 ? ? ? ? ? （4）员工工资调整管理 ? ? ? ? ? 社会保障管理 （1）“五保管理” ? ? ? ? ? （2）劳动鉴定管理 ? ? ? ? ? （3）劳动合同管理 ? ? ? ? ? （4）员工探亲、休假管理 ? ? ? ? ? （5）员工退休管理 ? ? ? ? ? （6）员工辞职及辞退管理 ? ? ? ? ? （三）功能作业审视
从公司战略出发，对人力资源管理的各项功能进行审视，以对功能进行调整。并在此基础上，对岗位作业进行审视，对岗位作业进行调整。最终的目标是人力资源功能支持公司战略，岗位作业支持人力资源各项功能。
第十九章组织纵向设计
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企业功能设计完成后，就可以进行组织框架设计，它包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计又称层次结构设计，其任务是确定企业应设置多少管理层次以及这些层次间的相互关系。
本章的主题是组织纵向设计，主要内容如下：
★管理幅度与管理层次设计：分析管理幅度与管理层次的关系，介绍管理幅度设计的方法，高层组织结构和扁平组织结构的利弊，领导岗位的设置。
★集权与分权设计：分析集权与分权相结合的原理，介绍集权与分权相结合的几种具体操作模式。
★基层组织设计：介绍以作业长制为中心的基层组织设计的相关问题。
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第一节管理幅度与管理层次设计
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一、管理幅度与管理层次的关系
（一）管理幅度和管理层次的概念
★管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。
★管理层次。管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级组织来定义，管理层次是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成企业纵向结构的各级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。
由于企业各级组织的领导职务，往往既有全面负责本部门工作的主管人员，即正职，又有协助主管人员工作的领导干部，即副职，所以，按领导职务划分的管理层次，一般要比按组织划分的层次多一些。为了从概念上较为清楚地反映这种差别，避免因划分标志不同而产生的矛盾，我们也可以把按组织定义的管理层次形象地称为大层次，或者叫组织层次；而把按领导职务等级来定义的管理层次称为小层次，或者叫职务层级。
（二）管理幅度与管理层次的关系
管理幅度与管理层次之间的关系十分密切。首先，它们具有反比例的数量关系。其次，管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。
在承认管理幅度制约管理层次，并在二者的关系中居于主导地位的同时，也应看到管理层次对管理幅度亦存在一定的制约作用。之所以存在这种反向的制约关系，原因是管理层次与管理幅度相比，具有较高的稳定性。一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次就不宜改变，这就要求管理幅度在一定程度上服从既定的管理层次。
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二、管理幅度设计
（一）管理幅度的设计思想
英国管理学家林成尔·厄威克归纳出组织工作的八项原则，其中之一就是“管理幅度原则”，厄威克阐明的管理幅度原则，反映了有关管理幅度设计的早期思想，其要点有两个：
l主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的；
l认为管理幅度存在一个固定的具体人数，一般是5－6人，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。
然而，以后许多学者为探索管理幅度具体数值所作的大量调查却表明，不同行业、不同企业和企业内部的不同职务，管理幅度千差万别，并不存在固定的、普遍适用的人数。这一探索过程给予人们重要的启发，认识到管理幅度因不同条件而异，因而逐渐把注意力由寻找普遍适用的具体人数，转移到研究管理幅度的各种影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对管理幅度的影响这个方面，进行了深入研究。他指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可分为三种类型：
l直接的单个关系，如上级S和两个下属A，B之间直接地、单独地发生联系；
l直接的组合关系，指上级与其下属之间各种可能的组合关系，如S和A谈话时，B在场，反之亦然；
l交叉关系，指下级人员之间相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。
现代组织理论与设计正是吸收了各时期、各学派和各方面的研究成果，确立了关于管理幅度设计的科学指导思想。概括起来说就是：
（1）管理幅度是有限的；
（2）有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；
（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据它们影响强度的大小，具体地确定特定企业各级各类组织与人员的管理幅度。
（二）管理幅度设计所应考虑的因素
对于决定管理幅度大小的各种因素，从理论上加以抽象概括，可以归纳为上下级关系的复杂程度。衡量上下级关系复杂程度的标志有三个：关系的数量；相互接触的频率；相互接触所需花费的时间。
但是，以上这三个衡量上下级关系复杂程度的标准，在管理幅度设计中，要进行观测和计算是比较以难的。为了便于操作，我们可以根据这个原理，去寻找直接影响上下级关系复杂程度，又比较容易进行观察和评价的因素，这些因素主要有以下七个：
管理工作的性质。它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。
l人员素质状况。领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。
l下级人员职权合理与明确的程度。
l计划与控制的明确性及其难易程度。
l信息沟通的效率与效果。
l组织变革的速度。
l下级人员和单位空间分布的相近性。
(三)管理幅度的设计方法
1、经验统计法
这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
经验统计法简便易行，但有明显的局限性。这就是它缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断的成分很大，提出的管理幅度建议数难免与特定企业的实际条件不符，出现较大的误差。
2、变量测定法
这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤与方法如下：
（1）确定影响管理幅度的主要变量。由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。例如，美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下六个变量作为主要变量：
l功能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的功能的差异程度。
l地区的相近性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近。
l功能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质。例如，简单重复性工作同多变的、创新性工作相比，前者复杂性低，后者则复杂性高。
l指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量、所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度。
l协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间。
l计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。
（2）确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成五个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。洛克希德公司对前述六个变量所确定的权数如表19－1所示。
由上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。
（3）确定各变量对管理幅度总的影响程度。运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。
修正总数值时，系数一般取0～1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8，以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85的系数。
（4）确定具体的管理幅度。将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准值相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。至此，管理幅度的分析与计算即告完成。
管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而提出的。表19－2就是洛克希德公司所采用的标准值。
表19－2管理幅度标准值
影响幅度诸变量的权数总和 建议的标准幅度人数 40～42
37～39
34～36
31～33
28～30
25～27
22～24 4～5
4～6
4～7
5～8
6～9
7～10
8～11 变量测定法同经验统计相比，由于它全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，而不是简单地搬用其他企业的标准，所以，它所规定的管理幅度更为科学、合理。当然，也不可否认，变量测定法在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍在起一定作用，这就难免产生误差。
应该指出的是，以上两种方法都要进行大量调查，尤其是变量测定法，调查与验证的工作量更大。因此，它们一般用于企业中、高层管理幅度的设计。这是考虑到中、高层管理幅度合理与否对企业组织的正常运行影响较大，即使多花费一些精力，也是值得的。企业基层管理幅度的设计当然也可采用这两种方法，不过，在一般情况下，因其所需考虑的因素较少，伸缩性亦很大，所以，不必作太详细的定量分析。’
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三、管理层次设计
（一）管理层次设计的步骤和方法
l根据企业纵向功能分工，确定基本的管理层次。
l按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
l按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。
l按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。
(二)高层结构与扁平结构的择优选择
在组织设计中，综合考虑影响管理层次的各种因素，其结果，人员数量大体上相同的企业，便可能产生两种典型的组织结构。一是高层结构形式，即管理层次较多，而管理幅度较小；二是扁平结构形式，管理层次较少，而管理幅度较大。这两种结构形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁且平。
1、高层结构的优缺点
高层结构相对于扁平结构来说，具有如下优点：
★主管人员的管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导。
★由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。
★主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小，由此可产生许多好处，主要是：易于保持团结；每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取得一致，决策时间短。
★因层次多，各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。
总之，高层结构在合理的界限内，能迅速有效地解决问题，保证领导的有效性，这是它的突出优点。
不过，高层结构由于层次相对较多，也存在下列缺点：
★由于层次较多，需要配备较多的管理人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用大。
★信息的上传下达要经过多个层次，速度慢，并容易发生失真和误解。
★使计划和控制工作较为复杂。在最高领导层本来是明确的、完整的计划，经过自上而下逐层分解细化，有可能失去原先的明确性和协调性。由于管理层次和主管人员的增加，以及计划工作的复杂化和信息沟通的困难，使得控制工作的难度也随之加大。
★最高领导层与基层人员及活动相隔多个层次，不容易了解基层的现状，及时处理层层上报来的问题，如不注意，就将出现不明下情、办事拖沓等官僚主义现象。
★主管人员和下属所构成的较小的集体，可资利用的各种专门人才不定齐全，遇有复杂任务将难以胜任。
以上缺点，当管理层次过多时，将会表现得十分突出，以至压倒前面的那些长处；即使在正常界限内，相对于扁平结构来说，这些也是它的不足之处。
2、扁平结构的优缺点
扁平结构由于管理层次相对较少，所以，同高层结构相比，扁平结构有以下优点：
★它的信息传递速度快、失真少；
★管理费用省；
★便于高层领导了解基层情况；
★主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；
★主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，而且有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。
但是，同高层结构一样，扁平结构也存在不可避免的缺点，主要是：
★领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导。
★对领导人员的素质要求越高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协助。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象。
★管理人员与下属结成较大的集体，固然有利于承担复杂任务，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。
3、高层结构和扁平结构的选用与现实意义
从高层结构和扁平结构的优缺点分析可以看出，这两种结构形式各有千秋，都不是十全十美的，对它们的评价不能绝对化。关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。采用高层形式的适用条件是：企业人员质素（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜。可以这样说，组织设计人员对不同结构形式的选择过程，实质上就是从企业既定的现实条件出发，权衡不同方案的利弊，谋求总体效果比较满意的方案。
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四、领导岗位设计
领导岗位设计同层次设计密切相关。管理层次有大层次和小层次之分，所谓小层次，就是按领导职务等级来划分的管理层次。所以，如果领导岗位设计不合理，势必直接影响管理层次设置的合理性。
（一）副职过多的弊端
所谓领导岗位的副职过多，一是指企业组织从高层到基层的领导岗位，几乎层层都设有副职，就是几个人的班组，也有副班长；二是每一个层次担任领导职务副职的人员过多，特别是高层和中层领导，副职地多是企业管理水平低的一种表现，它给企业领导层以至整个企业管理带来诸多不利影响。
★增加了干部编制，特别是为了便于安排众多领导干部的工作，有时还不得不人为地增设科室，或者把原来一个科室就能圆满完成的业务化整为零，分设几个科室。可以说，副职过多是造成企业机构臃肿、人浮于事的重要根源之一。
★正职与副职分兵把口、各管一摊，对下，都拥有一定的权力，容易出现多头指挥，使下级无所适从；对上，本部门工作取得了成绩还好办一些，可一旦发生问题，往往会给互相推诿提供便利条件。显然，副职过多，不利于建立社会化大生产所要求的集中统一指挥和严格的责任制。
★副职过多及引起的机构臃肿，势必造成分工过细，协调工作大大增加。
（二）推行领导单职制的主要措施
★开展广泛的社会化协作。将企业大量的生活后勤和辅助作业等内部劳务商品化、社会化，逐步改变目前“企业办社会”以及生产上“大而全”、“小而全”的状况，以便减轻企业领导层的沉重负担，使其能够集中精力抓好生产经营。这样，就能减少企业一级和其他层次的行政副职，至少可以减少生活后勤方面的领导人员。
★在坚持专业分工的前提下，简化横向分工。能由一个部门或一个人管理的业务，就不设置两个甚至更多的部门或人员去分管；同时，将相关性强的功能部门合并成一个子系统，从而精简机构，缩小上级领导者的管理幅度，为减少副职创造条件。
★实行助理制和秘书制。助理人员是领导的助手，执行领导交办的工作，但不参与决策，减少了不必要的协调工作，显然有利于减少副职。配备秘书负责处理行政杂务，以减轻自己的负担和各种干扰，这就可以扩大管理幅度，收到减少副职的效果。
★进领导工作方法，实行合理授权。充分发挥下级组织和人员的积极性，使企业领导从日常行政事务中解脱出来。
★加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平。
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第二节集权与分权设计
企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的数目，更重要的是规定各层次之间的关系，即职责权限分工，在组织设计中，这项工作被称为集权与分权的设计。
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一、集权与分权相结合的原则
集权，是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权，则是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过度膨胀。这就是集权与分权相结合的原则。
（一）集权与分权相结合的必要性
组织设计之所以把集权与分权相结合作为一项基本原则用来指导层次设计，原因如下：
（1）集权与分权相结合是基本条件。世界上任何企业，从来没有，也不可能实行绝对集权或绝对分权。绝对集权，就是把全部管理权力都集中在企业最高领导者手中，这意味着在其之下，既没有主管人员，也不存在管理层次，分工与协作被一笔勾销，更无所谓组织结构。绝对分权则走向另一个极端,把管理权力全部下放，让各单位完全自主地进行生产经营，其结果在企业最高领导者的身份将不复存在，作业个整体的企业也将消失。所以，集权与分权都只能是相对的，只有很好地结合起来，企业才能存在。
（2）集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。在社会化大生产和市场经济条件下，企业内部的集权与分权，体现着由这种客观条件所产生的不同管理要求。集权体现的是企业统一性的要求，即只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人、财、物等各种经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。在实行必要的集权的同时，保证一定程度的分权，体现的是增强企业灵活性和适应性的要求。它有利于发挥企业各单位的主动性创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地做出决策。所以，只有将集权和分权结合起来，才能适应社会化大生产和市场经济对企业管理提出的客观要求，提高企业经济效益。
（3）集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，才能扬己之长，补己之短。就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义，但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷，还会影响全面管理人才的培养。实行分权，好处是能够克服集权的上述缺点，然而，这又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，结果有损于企业整体效益的提高。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能使二者扬长补短，获得相辅相成的良好效果。
（二）影响集权与分权程度的主要因素
对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，这既没有普遍适用的标准模式，也不能从主观愿望出发去选择，只能根据影响集权与分权程度的客观因素，实事求是地加以确定。这些客观因素主要有以下四个方面。
（1）产品结构及生产技术特点。这是来自企业内部影响集权与分权程度的基本因素。例如，有的企业产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，实行大量生产，由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营、统一管理，企业高层就应集权多些；而有的企业从事跨行业多种经营，产品的生产技术差别大，市场和销售渠道各不相同，在这种情况下，只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。
（2）环境条件。环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。由于企业所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则对较为简单稳定，不确定性程度低。环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。显然，为了使企业下属单位能够及时抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，必须加大分权程度才行。而那些环境较为简单稳定的企业，则可以提高集权程度。在我国，环境条件中还有一个重要因素，这就是国家宏观调控的方式与政策。对于某些企业，国家控制相对较严，过去以指令性计划形式实行直接控制，今后将采取国有独资公司保持绝对控制权，这样的企业，其内部就要有较高程度的集权。
（3）企业战略。战略不同，将对企业集权与分权产生直接影响。例如，从总体上看，企业根据特定环境和自身条件，可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集权程度。实行收缩型战略，必须加强企业高层的集权，不如此，就无法集中力量，保证重点，难以实现较大的战略调整。与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。
（4）企业规模。企业规模越大，经营管理越复杂，要作的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层情况。因此，决策权若过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。所以，规模大的企业，除了那些由产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度地扩大分权。
（5）企业管理水平和干部条件。有些企业经过长期发展，形成了一整套适合自己情况的管理方式、制度和方法，各方面和各单位的管理水平都较高，这就为增加分权的内容和程度提供了有利条件；反之，由若干企业合并而成的公司，如果它们的管理水平参差不齐，有的单位管理基础较差，为了保证整个公司步调一致、协同动作，就需要加强集权，待情况好转后，再适当分权。
控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。在生产自动化和拥有电子计算机管理信息系统的条件下，专业管理和作业管理将大大简化，这就为企业高度集权提供了优越的物质技术条件。同一行业、同等规模的企业，如不具备这种条件，就只能适当分权。
企业管理水平的高低最终取决于干部条件。如果企业各级干部素质好，既有经验和能力，又有强烈的责任心和进取心，分权程度自然可以加大；假若相反，企业极度缺乏优秀的管理人才，分权就会受到限制。
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二、集权与分权模式设计：企业管理体制
各个企业，由于采取的分工方式不同，纵向各层次所设置的单位类型不同，综合起来，就会形成以集权与分权为中心的、全面规定企业纵向各层次责权关系的管理体制。组织设计要依据企业的具体条件，选择和确定恰当的管理体制形式，并要善于将不同的企业管理体制模式灵活地结合起来运用。
企业管理体制发展至今，虽然较之过去要丰富和复杂得多，而且实际操作又千差万别，但归纳概括起来，基本模式并不多，只有以下三类。
（一）集权的职能制
简称U型结构（UnityForm），亦称直线～职能制结构。它起源于20世纪初，法约尔在一家法国煤矿担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
1、集权的职能制的特点
（1）企业的第二级机构按不同功能实行专业分工。例如，按照生产、销售、开发等功能来划分部门和设置机构。
（2）实行直线～参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员。一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
（3）企业管理权力高度集中。各二级单位只是一个功能部门，不具有独立法人资格，没有对外经营权，企业经营决策和管理权力高度集中于企业高层组织。
（4）整个企业统负盈亏。各二级单位当然也要进行经济核算，其业绩要接受企业考核，但一般公司统负盈亏。
集权的职能制结构如图19－1所示。
2、集权的职能制结构的优缺点
这种结构模式的主要优点是：
★由于按功能划分部门，其职责容易明确规定。
★每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项功能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
★各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员重视并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
★管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
集权的职能制结亦存在明显的缺点，主要是：
（1）横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各功能部门的眼界比较狭窄，它们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别注意致力提高本部门的工作成绩。所有这些容易导致各部门主要关心部门目标，常常站在部门立场上考虑和处理问题，而不把企业当成一个整体来看待，不太关心企业的共同目标。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗，使功能部门之间的横向协调比较困难。
（2）适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往因狭隘的部门观点与利益而被曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。
（3）企业领导负担重。在功能结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分繁重，难免顾此失彼，也容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
（4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。这是因为各部门的主管人员属于专业功能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式和行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。
在各种企业中，集权的功能结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。所以，尽管这种结构形式存在先天不足，但只要符合上述条件，仍然是有生命力的一种组织形式。
（二）分权的事业部制
简称M型结构（MultidivisionalForm），亦称联邦分权制。是继集权的职能制结构模式之后而出现的一种组织结构形式。如前所述，当企业规模超过中等程度，已不是生产单一产品或面对单一的市场时，职能制结构就不适用了。事业部制正是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。美国的通用汽车公司是最早建立事业部结构的一个企业。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的小阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制措施形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得很大成功，成为实行事业部制的典型。因而事业部制又称斯隆模型。二次大战以后，这种组织结构形式在世界各国大型工业公司中得到普遍推广。
1、事业部制的主要特点
（1）企业的第二级机构不是按功能而是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。这样，每个事业部都有自己的产品和特定市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部仍按照职能制结构设置职能管理部门。其结构模式如图19－2所示。
（2）实行分权化管理。按照“统一政策，分散经营”的原则，处理公司同各事业部之间的关系。事业部虽然不具有独立法人资格，只是公司直接领导下的一个生产经营部门，但它具有较大的生产经营权限，在公司统一政策的领导下，负责某项产品（或地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业。
（3）事业部是一个利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏。彼此之间的经济往来要遵循等价交换原则，例如发生半成品供应或劳务往来，要按市场价格或公司内部核算价格来结算。这样，公司内部便形成了一个由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心；在其统一领导下的事业部是利润中心；事业部所属工厂是成本中心。
2、事业部制的优缺点
事业部制的优点主要有：
（1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好适应性。
（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
（3）事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他要经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
（4）事业部作为利润中心，即便于建立稀量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
（6）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展。
（7）各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
当然，事业部也并非十全十美，也还存在一些缺点：
（1）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。
（2）各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。
3、事业部制的适用范围及必要条件
事业部制结构主要适用于品种多样化、各有独立的市场且市场环境变化较快的大型企业。为了使这种组织结构形式发挥良好的作用，应注意创造并保持以下必要条件。
（1）加强高层管理。由于分权的事业部制有分权二字，容易使人产生一种误解，即只注意分权，大力加强事业部，而忽视集权，削弱企业的高层管理。其实，事业部制的设计思想之一，恰恰是加强高层管理，强化企业的决策中心。为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，以便使高层管理不必为日常作业操心；另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。可以这样说，只有高层管理很好地完成了自己的任务—为整个企业制定目标及实现目标的战略，分权的事业部制才能发挥其长处，否则，整个企业只不过是四分五裂的烂摊子。
为了加强高度管理，必须注意使“集权与分权保持微妙的平衡”，在权力下放的同时，企业最高当局要保留同整个企业及其前途有关的决策权，主要是事业部经营方向与范围的决定权、投资分配权、事业部经理以及重要的专业人员的人事安排权。这样才能保证企业的完整性。为了加强高层管理，企业最高领导班子的成员不应同时兼任各事业部的经理，无论某些事业部多么重要，都不能采用兼任制。否则，高层领导班子成员容易各自偏向于本事业部，而不是从整个企业的利益出发去考虑和处理决策问题。其结果必然是既没有统筹全局的高层管理，也没有各事业部的自主经营。加强高层管理，无疑还有一些管理方法问题，例如，如何实施目标管理。但这已超出部门结构设计的范围，故不多作阐述。
（2）事业部的规模要适当。应该看到，事业部制是为了解决企业规模引起的管理问题而提出的一种设计。如果相当于一个完整企业的事业部过于庞大，它所采用的职能制结构的组织就会明显地暴露出种种弊病，使其变得笨重、迟钝，大得难以工作，而失去适应性、灵活性强的长处。因此，事业部应保持小而简单的特点。这里没有精确的定量标准。美国管理学家德鲁克曾引用一句形象的话来说明：事业部应该小到“一个人伸手可及”的程度。他解释说，这样的规模则意味着事业部的高层人员“不用参考图表、记录或组织手册，就能讲出在该单位中有些什么关键人物，他们目前在哪里，他们目前在进行什么工作以及如何在完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去”。
防止事业部过大，不等于说它越小越好。因为规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理班子，以及生产、技术、销售等业务活动。更重要的是，事业部只有达到足够大的程度，其管理范围才能基本涵盖生产经营的全过程，主管人员才能全面发展其才干，事业部才能真正发展自己的产品、服务及市场，取得应有的成绩。所以，经济性以及管理范围和管理的成绩，是衡量事业部是否过小的标准。
（3）企业高层的职能机构要力求小而精。事业部作为自主经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计地鼓励并培植事业部自强自立。为了达到这个目的，高层管理的职能机构小而精是十分必要的。如果企业在上层保持一个庞大的职能机构，用它来弥补事业部的弱点，那么，不仅事实上代替不了事业部自身的努力，反而会使之更加依赖上层，变得更加软弱。更严重的是，上层越存在庞大而忙碌的职能机构，下属单位自主经营的权力与创造性受到损害的机会就越多，这对增强事业部的活力，对整个企业的发展是极为不利的。
（三）母子公司制分权型
简称H型结构（HoldingCompanyForm）。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。它具有以下特点：
（1）母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。
（2）子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。
子公司制与事业部制相比，它的优点是：由于母公司与子公司在法律上各为独立法人，母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司无法吃母公司的“大锅饭”，使子公司有较强的责任感和经营积极性。但也有缺点，主要是：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。
第三节基层组织设计
企业中的基层，就是企业的作业层，它的任务就是完成企业的作业任务，又称生产现场（或作业现场）。基层组织设计，除遵循一般的设计原理和方法外，具有以下一些特殊问题。
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一、作业层与管理层的合理分工
进行基层组织设计的一项重要任务是首先要对作业层和管理层在功能上实行合理分工。这就是由管理层负责专业管理工作（不包括作业管理，因它同完成作业任务是密切不可分的）；而作业层则专门负责完成企业的作业任务。
企业中的各项专业管理的权限和业务，原则上都应集中由管理层的各个功能部门统一负责管理。企业的对外经营权，例如供应和销售，应集中到厂部的管理层，统一对外，这个道理是明显的。就是企业其他各项专业管理的权限和业务，诸如编制计划、财务管理、人事教育、劳动工资、安全环保、设备管理等，原则上也应当集中到厂部即管理层，不应当下放到分厂等基层组织。
而作业层的任务则应当是集中精力，搞好作业任务，以工业企业为例，作业层（分厂）的任务，归纳起来就是两项。
（1）搞好生产。根据厂部安排的计划，按质、按量、按期、按消耗定额和费用预算，安全文明地完成生产任务。
（2）带好队伍。对基层的职工做好思想政治工作，调协他们的积极性、主动性和创造性，以保证生产任务的完成，并不断提高他们的政治、思想、文化、技术水平。
由于基层不负责专业管理工作，因此，在基层就没有必要也不应该再设立职能机构（如职组之类的机构）。如果基层领导人（例如分厂厂长）工作忙不过来，可视情况配备一两名助手，如技术员、办事员等，协助基层领导人工作。日本的新日铁公司，就是把有没有职能机构作业区别是否为基层组织的标志，凡是没有职能机构的组织方算是基层单位。
基层不设职能机构，尽可能地减少职能管理人员，是现代企业管理的一个标志。这样做具有许多优越性：
（1）有利于提高管理效率。各项专业管理集中由管理层各专业部门统一负责，有利于管理工作的专业化，节省人力，提高工作效率。特别是可以消除由于一项专业管理厂部也管，分厂也管，而造成程序多、时间多长、工作交叉重叠、容易产生扯皮推诿等情况，变分段管理、接力赛为一竿子插到底。
（2）有利于基层摆脱事务，集中精力搞生产，从而有利于强化基层的生产指挥和管理，发挥现代化装备的效率。以一个年产700万吨钢的钢铁厂为例，如果基层领导由于管理琐事缠身，在生产指挥上出现耽搁，则平均每停工1分钟将损失7吨铁人、8吨钢，甚至发生重大的生产和设备事故。
（3）专业工作的集中管理，也有利于企业的人、财、物资源在全企业范围内的合理分配和使用。例如物资的集中采购，可以节省采购人员和采购费用，物资进厂后可以集中储存和发放，就不需要每个基层自己设库，从而节约仓库面积、物资储备资金及仓库保管人员和费用。
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二、管理层面向基层并为基层服务
在实行管理层同作业层合理分工的同时，必须十分注意做好管理层为作业层服务的工作。首先，这是管理层的重要工作方向。管理是从生产中分化出来的，又是为生产服务的，作业层工作的好坏是管理层工作的出发点和落脚点；其次，这也是保证上述合理分工得以实现的必要条件，如果管理层为基层质量不高，不能令基层满意，或者管理层只是把管理权力收上来了，而业务和工作仍要下面去干，产生“下面报，上面批”的状况，则合理分工就以难以实现和巩固，基层就被迫不得不设置机构和人员，自已来从事这些专业管理工作以满足自己生产作业的需要。
60年代，我国的大庆经验中就提出了“机关要为基层服务”；“三面向，五到现场”。当前提出这个问题，仍然有着现实的意义。例如，有些企业中的专业管理工作，管理的权力上收，而业务则下放到基层，工作要下面做，但事无巨细，事事要向厂部请示汇报；科室管理人员不到基层，不了解基层，坐在办公室里实行“遥控”；科室向分厂要报表、数据、总结，“苛捐杂税”多，分厂围绕科室转；厂部各科室工作扯皮推诿，不能急分厂生产之所急，等等。
根据国内外的先进经验，抓好管理科室为基层服务，要做好以下多方面的工作：
（1）明确指导思想。要树立“分厂是上帝”的观念。对厂部科室管理人员来说，有两个“上帝”。一个“上帝”是市场，企业管理人员要千方百计适应市场的需要和变化。这个“上帝”的代表就是顾客和用户。另一个“上帝”是分厂，即生产现场。企业科室人员又要面向基层，千方百计为生产现场服务。这个“上帝”的代表则是基层的管理者，如分厂厂长、工段长。科室人员要围绕分厂厂长转，而不是反过来“马达倒转”。
（2）培养良好作风。管理作风是管理观念的具体体现。日本的先进企业提出科室管理人员要具备“三现主义”的良好作风，即：一是到现场，管理人员、技术人员要经常深入生现场，了解分厂的需要和问题；二是看现物，研究和解决分厂的问题，要到现场去，根据实物的具体情况来处理；三是出现策，科室人员提出的措施和建议要切实可行，解决现场的实际问题。
（3）落实规章制度。各有关专业科室要建立为生产服务的生产保证体系，例如，现场质量保证体系、设备故障修理保证体系等。还要明确规定厂部科室和服务部门为基层服务的要求和标准，例如，上海宝山钢铁公司把全厂的生产厂的要求，在15分钟内将生产所需车辆开到指定的地点；又如，宝钢规定，为保证全总厂的生产通讯联络通畅，电话总机班必须做到“三声铃响，必有应答”。
还应建立现场值班和现场办公制度。为了方便基层，有的专业管理部门应在接近现场的适当地点设置派出机构，就地就近服务。例如，物资供应部门要在接近生产现场的地点设立供应站，就近供应物资；财务部门在分厂、分厂派驻财务人员，以便利基层的财务报销事宜和费用核算。对有的专业管理工作，则根据生产的需要，要经常地或定期地到现场办公。例如，机修部门要派出故障修理组，常驻各生产现场。计划、工艺、质量等科室人员要定期定点下到分厂了解情况和帮助解决问题。
（4）健全管理机制。与上述三方面相配合，一个重要的措施是健全相应的激励机制造约束机制，增加管理部门为基层生产服务的动力和压力。例如，严格执行管理部门与基层部门的“双向考核制度。一方面，各专业科室代表厂部在各自专业范围内，对基层的生产工作进行绩效考核；另一方面，各基层单位也应从为基层服务得好不好的角度，对厂部各专业科室的工作绩效实行考核。此外，还可实行基层的投诉制度。基层有权对厂部各功能科室的服务工作质量不佳、影响生产的事件提出申诉，厂部有专人管理，一经查实，要对有关科室执行相应的惩罚措施。
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三、基层管理重心下移并实行作业长制
作业长制，是日本企业中的称呼，欧美企业通常称作“领班制”。实行“五制配套（作业长、设备点检定修、标准化、计划值和自主管理）”的作业长制的作业长，类似于我国企业中传统管理的工段长(在较小企业中则为班组长)，但他们的责任和权力则有很大的不同。传统管理中的工段长，仅是他管辖范围内生产作业的指挥者，而有关的作业管理，如质量、安全、人事奖惩等权责则由分厂厂长及专职技术人员提任；而现代企业中的作业长则具有较大的权力和责任，他既是生产第一线的指挥者，又是生产第一线的经营管理者。
1、作业长的权责
实行作业长制，授予作业长以较大的权力和责任，其实质是要使基层中的管理重心下移，使最了解生产现场的管理人员能够在生产现场就直接、迅速地解决生产现场中的问题。而不必像传统管理那样，先要逐级报告上去，由分厂厂长决断，再逐级把指示下达下来。
作业长在所辖作业区范围内，全面负责生产、技术、人事等作业企业功能，在安全、士气、产量、质量、成本、交货期等六个方面负责有责任，对上级负责。
为了履行这些职责，作业长又拥有以下八个方面的权力：
(1)?生产作业指挥权；
(2)?生产作业的协调权；
(3)?突发事故的处置权；
(4)?对班组长的聘用权；
(5)?奖金的分配权；
(6)?作业区内人员的调配权；
(7)?职工工资晋级及嘉奖或处分的建议权；
(8)对部下的评价权。
由于作业长具有相当大的权责，工厂中俗称之为“小厂长”、“半个技术员”、“半个团支书”等。
作业长所拥有的管理权力，是分厂厂长委让给他的。这是借鉴企业管理的“合理授权”原则，运用到作业长制上来实行权力委让，并创造性地使之经常化和制度化。权力委让不等于权力下放。它遵守一条基本原则：授权不授责。这一原则解决了分厂厂长与作业长之间领导功能的合理分工。如果为了管理重心下移，采用权力下放的办法，则分厂厂长把他的全部管理权力连同管理责任一齐下放给了作业长，则分厂厂长与作业长的权责就会完全重叠，分厂厂长就没有的必要了。但是有效管理幅度的原则使得我们又不可能取消分厂及分厂厂长这一层次。实行“授权不授责”的办法，就较好地解决了这一矛盾。一方面将部分或大部分权力委让给作业长，使作业长成为生产第一线的指挥者和管理者；另一方面，分厂厂长退到“二线”，主要从事生产作业管理的分析、调查、研究，做好超前性工作。这对基层工作是十分有利的。
2、实行作业长制的优点
实行作业长制，同传统的基层管理相比，有很大的优越性：
（1）强化了现场的生产指挥。现在作业管理重心下移，作业长在指挥生产过程中遇到的许多问题，不必再事事都请示分厂厂长。实行作业长制，使得最了解生产现场的人，有权在生产现场直接地指挥和管理生产作业活动。这就有利于迅速而又准确地下达生产指挥命令。
（2）使作业指挥和管理得到更好的结合。作业长的地位，正好处于作业指挥和作业管理的交接处。过去由工段长及分厂厂长(或专职技术人员)分别行使作业指挥和作业企业功能，而实行作业长制则使作业长集上述二项功能于一身，这就有利于加强作业区的管理，有利于全厂的目标、计划、指令在作业区更好地得到贯彻执行，使功能部门制定的各项制度、标准、规程等管理缺席在基层得到更好的落实。
（3）有利于加强分厂厂长的领导。实行作业长制，把生产现场的日常指挥和管理权限委让给作业长去担任，这样分厂厂长就退到二线，主要从事分析、调查、研究等工作，集中精力致力于下一步的生产作业准备以及分厂内各项改进工作，诸如管理缺席的完善、基础性工作的强化、职工素质的提高、分厂重大技术的改进等全局性、革新性、超前性工作，从而大大提高了分厂厂长的领导水平。
（4）促进作业长素质的提高。实行权力委让，使作业长行使分厂厂长的权限，这必然要求作业长本身先具有较高的素质。所以，挑选作业长和提高作业长的水平，这是推行作业长制的一个重要条件。与此同时，作业长在行使分厂厂长职权过程中，也必然得到更多锻炼和提高。
现在，我国企业传统的基层管理体制中，较普遍地存在着头重脚轻的弊病。推行作业长制，是强化现场生产指挥和基层管理的重措施。
四、分厂的运营组织
（一）分厂运营组织的性质和作用
我国的某些先进企业，学习国外现代化管理的先进经验，在基层组织中，除了正式的分厂行政组织(分厂厂长--作业长—班组长)以外，还建立起民主管理性质的分厂运营组织。分厂运营组织由分厂基层干部(作业长、班组长)组成，它是在分厂厂长领导下从事各项作业管理的群众性组织。分厂运营组织，根据基层的特点和需要设置多个民主管理委员会。一般设有生产管理、设备管理、自主管理、安全生产、标准化作业等委员会。如有需要，还可增设其他委员会。在每个委员会下设若干个专业管理组或课题组。分厂运营组织结构如图19－3所示。
这五个委员会分别由专区(常白班)、甲、乙、丙、丁五位作业长担任委员长，在一个委员会中一个作业长担任委员长，其余四位作业长就是这个委员会中的委员，这就形成了你中有我，我中有你的局面。例如，生产管理委员会由常白班作业长但任委员长，甲、乙、丙、丁四位作业长就任该委员会委员。由于常白班作业长出任委员长，可在常白班工作中推出一名工长出任生产委员会委员。这样委员会由6人组成。在每位委员会下，根据需要组织一个或几个专业管理组或课题组，吸收工人群众参加，分担具体业务或研究项目。具体情况如图19－4所示。
作业长所在委员会职务采取轮换制，任期1年到2年后再到另一个委员会主持工作。这有利于培养作业长从事分厂全面工作的能力。
分厂运营组织具有多方面的重要作用。首先，它是推行作业长制的组织保证。组织各种运营委员会，这是分厂厂长把生产作业管理的权力委让给各个作业长的具体表现，使作业长不仅在本工段内有更大的指挥权和管理权，而且通过参加运营组织，使作业长参加整个分厂的某项或某几项作业管理。其次，它也是对分厂内部各项作业管理进行横向协调的重要方式。各推进委员会成员的组成来自分厂的各个主要和辅助工段，通过委员会的活动，可以自由交流情况，从分厂整体目标和全局利益出发，做好横向的协调和配合。
由于采用了运营组织，分厂的管理模式就形成由分厂行政组织(分厂厂长---作业长---班组长)与运营组织(分厂厂长---委员会---专业管理组)两套组织相结合的体制；它们的目标一致，都是为了实现分厂的经营管理目标。但前者是正式的行政组织，后者是非正式的群众性组织；前者的工作方法侧重于纵向的指令性管理，后者则侧重于横向的工作协调。
(二)分厂运营组织委员会的职责
1、生产管理委员会的职责
(1)根据分厂(或分厂)运营方针制定本委员会季、年工作计划，并对实施情况定期报告分厂(或分厂)。
(2)组织全体职工对重点推行课题实行全过程管理。
(3)定期完成产量、质量、耗热量管理等分析报告，并公布。
(4)与其他委员会密切配合，完成产量、质量、成本等作业。
(5)完成对“作业标准”、“规程”、“基准值”等的规定、废除、修改、申报等全过程管理。
2、设备委员会职责
(1)根据分厂(或分厂)运营方针，制定本委员会季、年工作计划，并对实施情况定期报告分厂。
(2)完成分厂(或分厂)设备业务，定期分析设备运转状况，并公布于众。
(3)完成定修、日修管理，点检管理，故障管理，倾向管理，油指管理，外协管理，设备管理基准值。
(4)与其他委员会密切配合，解决工具、材料等，为完成产量、质量、成本目标服务。
(5)定期反馈设备信息，提高全员设备意识。
3、自主管理委员会职责
(1)根据分厂运营方针，制定本委员会季、年工作计划，并对实施情况定期报告分厂(或分厂)。
(2)组织全体职工对操作、设备、安全、成本、环保等实行群众性的自主管理。
(3)对自主活动从开展、发表、评价、发奖实行全过程管理。
(4)与其他委员会密切配合，积极开发各项自主管理，实行自主管理的良性循环。
(5)完成成果申报，解决经费等事宜。
4、安全卫生委员会职责
（1）根据分厂运营方针，制定本委员会季、年工作计划，并将实施情况定期报告分厂（或分厂）。
（2）定期组织全体职工进行安全训练、安全卫生教育、安全卫生诊断、安全装置点检、安全卫生制度化的全过程管理。
（3）完成有关合格证、事故报告等安全管理工作。
（4）开发5S（整理、整顿、清洁、清扫和素养）活动。
（5）与其他委员会密切配合，完成安全卫生自主管理活动。
(6)运用现代化的安全卫生管理方法，提高全员安全卫生意识。
5、标准化作业委员会职责
(1)根据分厂运营方针，制定本委员会季、年工作计划，并将实施情况定期报告分厂(或分厂)。
(2)组织全体职工认真开展标准化作业活动，落实标准化作业项目，提出具体实施方案，做到反复抓，抓反复。
(3)定期对标准化作业实施班组查、工段查、分厂查活动，对标准化作业执行状况进行分析，提出对策，开展检查评比等，实行全过程管理。
(4)与其他委员会密切配合，提高标准化作业水平。
(5)抓正反典型，进行事例教育，提高全员标准化作业意识。
(三)运营组织开展工作的方式
（1）各委员会必须运用PDCA方法，这是管理工作的基本规则，PDCA四个环节要不断循环，不断提高。
（2）各委员会管理项目的工作开展采取5W1H工作法，即何事、何时、何人、何地、何故、如何干，均要明确。
（3）采取管理图、统计图等数理统计图表，由各委员长定期负责向分厂提出一页纸的报告，各位委员也要定期就某个管理项目或课题提出一页纸的总结报告。
（4）各委员会工作会议必须有会议结论，运用会议进行传达，开展工作，做到有据可查，落实责任，防止走样。
（5）各委员长要求分厂解决的问题，须提出自己的见解或解决该问题的具体措施。分厂委让给委员长(作业长)的管理权限，委员长不能将它再转让。
（6）各委员长既要负责纵向的控制，更要注意解决横向协调问题，落脚点是要为整体和全局效益做出贡献。
第二十章组织横向设计
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组织横向设计所要解决的问题是决定某一管理层次设多少单位，各单位之间的关系如何处理。本章的主题是组织横向设计，主要内容如下：
★单位设计：讨论单位化方式以确定单位的设置，分析功能配置到各单位的原则以确定各单位的功能配置，介绍单位功能综合化的发展趋势。
★横向协调设计：分析各单位之间横向协调存在问题的原因，介绍横向协调的方式。
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第一节单位设计
组织设计所说的单位指的是承担一定企业功能的组织单元，是由某些具有紧密联系的业务和人员所构成的集合，它分布在企业组织的各个层次上。
单位设计具体地说，就是确定企业单位的设置及其职权配置。进行单位设计，实质是进行业务的组合，即按照一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需开展的各种各样的业务加以科学分类和合理组合，分别设置相应的单位来承担，并授予该单位从事这些业务所必需的各种职权。
单位设计的逻辑是：首先，要规定企业组织在总体上所应采取的横向分工形式，即划分单位的基本方式，从而提出单位设计的框架，然后，再逐一解决每一项业务活动特别是那些有争议的业务工作究竟应归属于哪一个单位，使框架设计细化，第三步是配置职权，主要是直线职权与功能职权的设计。
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一、单位化方式
单位化方式实质就是横向分工方式。按照单位划分所依据的标准不同，单位化的具体方式有以下几种：
★按功能划分单位。通过功能设计，确定了基本功能之后，再加以分解，就会派生出二级功能、三级功能等，这就成为我们确定单位设置的依据。按功能划分单位，其实就是按业务活动的性质与技能相似性，把全部业务活动分类。各类功能的名称，在不同的组织中有不同的叫法。尽管名称叫法上有所不同，但按功能来划分单位的思路都是相似的。
按功能划分单位的主要优点是，它可以突出地反映企业的重点业务活动，便于保持业务管理人员的权威，以及强化高层管理人员对组织的控制；可以避免人力和物质资源的重复配置，符合工作专业化和职业专门化的原则，有利于各项专业技能的不断改进和有效利用，并为简化业务培训奠定组织基础。其主要缺点是按功能划分单位容易导致有关人员重视方法和手段而轻视目的和成果；中层管理人员偏向于某一方面的业务活动，致使整个组织的协调责任落到高层管理人员肩上；过分强调职业专门化会使中层管理人员的发展领域受到限制，从而难以培养出具有全局观念、全面才能的高层管理人员；各单位之间缺乏协调，也容易造成相互推诿扯皮，影响企业的发展壮大。
★按产品划分单位。在开展多种经营的大中型企业中，按产品或产品划分单位的方法日益盛行。采用这种方法进行单位划分的企业，原来大多是按功能划分单位的。随着企业的成长，各单位主管都会碰到规模扩大所带来管理工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了他们增添直属下级管理人员的问题，于是想出了按产品划分单位的办法。
★按地区划分单位。对于一个地理范围分布较广的组织，按地区进行单位化是十分重要的。许多跨国公司经营业务遍布海外各国，也经常采用按地区划分单位的办法设置组织。
我国深圳南方制药厂在推销其“999”系列药品过程中，先后设立了三九德国公司、三九美国圣仙公司、三九马来西亚公司、三九俄罗斯公司等13家海外分公司，国内的三九贸易公司也按地理区域划分为东北、华北、华东、华南、中南、西南和西北7大区，形成了遍布海内外的销售网络。
★按顾客划分单位。按顾客划分单位可以促使组织更好地满足特定顾客的需求。这种单位化方式常见于出版业、零售业、家具制造业及容器制造业中。
★按项目划分单位。这是现代组织设计为了增强组织的适应性和灵活性而经常采用的一种划分单位的方式。在项目型组织中，企业是根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分单位，各单位通常由各类具有专门技能的专家所组成，在这一点上，项目型组织与产品分部相似之处。不过，这两种组织在表面上的相似后面隐藏着本质上的深刻区别；项目小组是在组织的某项基本使命不变但具体任务经常变动的情况下采用的，如建筑工程公司的任务可以是修建一座桥梁或者一幢楼房；航空航天公司的任务可能是设计和发射卫星或者导弹；管理咨询公司每次都帮助解决一个不同的问题；广告公司每次都针对不同的新产品进行广告设计与宣传等等。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那么，就无需采取项目小组的形式，而可以按产品事业部进行组织。项目小级在工作人员配备上并不像产品事业部那样固定，它根据所要完成的特殊任务的需要可以随时增加或减少工作人员，这样就经常要解聘工作人员或在组织内不同项目小组之间实现专业人员的流动。正是这种人员安排上的灵活性，使得项目型组织对于各种不同的特定任务具有很强的适应性。
★按项目与按功能划分单位相结合。为了给各类专业人员提供一个稳定而有共同语言的“家”，项目小组更经常地是在一种矩陈结构中运作的。即将各类专业人员安置在其所在的功能中，然后根据任务开展的需要从各功能单位抽调有关人员组成项目小组，在工作进行之中，这些人员同时接受功能单位领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，有关人员又各自回到自己所属的功能单位，等待新的工作任务及加入到新的项目小组。在这种具有两个顶头上司和双重职权关系的矩阵型组织中，功能单位是每个人的“家”，而项目小组则是他们的工作场所。每个人在某一段时间的具体工作场所可能是经常变换的，但无论何时，他都归属于一个稳定的“家”。这种灵活性和稳定性的结合，正是矩阵型组织所特有的。
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二、业务组合指导原则与分析方法
单位化方式已经告诉我们，企业从总体上应该按照什么原则来组合业务活动，以及设置哪些组织机构，但是，企业业务是大量的，在组合时需要注意的问题也是多方面的。只知道总体分工形式，还不足以科学合理地安排全部业务活动。例如，处理顾客索赔的这项业务，是放在销售单位好呢？还是交给法律咨询单位合适呢？单位结构类型回答不了这个问题。因此，还需要提供其他一些指导原则和分析方法，用以解决每一项业务，特别是容易产生分歧的那些业务活动的单位归属问题。
（一）目标原则与贡献分析
企业组织机构的设置，必须为实现企业战略任务与经营目标服务。衡量机构设置是否合理，最终的标准不是别的，归根到底要看它是否有利于企业任务和目标的实现。
单位为实现企业整体目标而应做出的贡献。单位的贡献不同，意味着单位业务的性质、地位、作用、技能和价值取向等等存在差异。这些差异正是划分单位的客观基础。如果不尊重这个客观基础，硬是把贡献不同的业务活动捏合在一起，或是相反，把贡献相同的业务活动强行分开，结果只能是矛盾丛生、内耗严重，使组织的整体效能降低。所以，对业务活动进行贡献分析，根据其贡献的不同来进行组合。
美国管理学家德鲁克认为，如果按贡献区分，企业的各种活动一般可分为以下四大类。
★提供成果的活动。这类活动是提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的、可衡量的成果的各种活动。
★支援性活动。这类活动本身并不产生收益和成果，但其产出被其他单位接受和使用后，却能增加其他单位的收益和成果。
★后勤服务活动。德鲁克称之为保健和厂务活动。这类活动中的多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化，由社会上各种独立经营的服务性行业来承担。
★高层管理活动。这就是高层领导工作，其性质与以上各类都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大影响。
对企业的各种业务活动进行贡献分析，有助于组织设计人员正确地规定它们在组织结构中的地位与配置，从而合理地设置单位，保证各项业务均能做出应有的贡献，促进企业任务和目标的实现：
★凡是属于同类贡献的业务，只要管理幅度允许，不论其技术专业是什么，都可以结合在一个单位统一管理；而贡献性质不同的业务活动，则不宜合并于同一单位，应该分开管理。
★贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，不能同等对待，更不能颠倒位置。
（二）分工协作原则和关系分析
在单位结构设计中，根据专业分工与协作的要求进行业务活动的组合，就要把按技能类似性和按关系紧密性这两种归类方法结合起来运用。一方面，可以把具有相同技能的业务工作组合在一起，以谋求专业分工的多种好处；另一方面，为了加强专业工作之间的协作，技能相同的业务活动并不一定总组合在一起，把那些技能不同的，但对实现单位目标有紧密联系的管理工作组合在一个单位中，也是常见的和必要的。
进行单位结构设计时，对业务活动作关系分析，就是要具体地分析负责某项业务的管理人员，应该同哪些人一道工作，他应该为负责其他活动的管理人员提供什么服务与配合；反之，又要求那些人员对自己的工作提供什么服务与配合。搞清这些情况之后，把该项业务活动放在适当单位的基本原则有二：
★要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能地少；
★该项业务活动的每一项关系都能发挥积极作用，使之能够取得更大的成功与贡献。因此，某项业务活动所归属的适当单位，首先就应该是该业务活动与这个单位其他业务活动之间的往来十分密切的单位。其次，该项业务活动与这个单位其他业务活动之间的关系应该是十分重要的，是影响其成功与否和贡献大小的决定性关系，这样，它才能发挥应有的积极作用，达到取得更大的成功与贡献的要求。
（三）有控制竞争原则与矛盾分析
单位结构设计在注意加强分工基础上协作的同时，并不否认组织内部应存在高层管理能够有效控制的一定程度的竞争。因为竞争能造成压力与动力，激发人们的进取心和斗志，促进业务工作不断创新，最终使企业在市场竞争中具有强大的活力。为此，对于贡献相同的业务活动，有时也要有意分开，以便彼此展开竞争，互相激励、互相促进。
有竞争自然就会产生矛盾。对于组织内部的哪些业务活动应该鼓励竞争，哪些应该采取抑制竞争的措施，这取决于矛盾的性质与作用。在单位结构设计中，人们面临着两类矛盾。一类是积极的、建设性的矛盾；一类是消极的、破坏性的矛盾。前者的特征是：矛盾双方的目标符合企业总目标的要求，矛盾双方为争取更大的成果所作的努力，能够产生互相促进、增加总成果的作用；矛盾双方的利益互不妨碍，不存在此消彼长的关系。而消极的、破坏性的矛盾，其特征恰恰与此相反。所谓鼓励竞争，实际上就是利用，乃至人为制造那些积极的、建设性的矛盾，使这成为促进企业发展的动力；抑制竞争，则是防止发生和消除那些消极的、破坏性的矛盾，扫除妨碍企业发展的阻力。
（四）人事相宜原则与人事配合分析
业务活动无论怎样配置，终归都要由人去完成。所以，单位结构设计不能不考虑人的因素。所谓人事相宜的原则，就是指业务活动的配置必须考虑单位主管人员的状况，使它适合主管人员的能力与要求，做到用当其才，授当其力。
按照这一原则进行单位结构设计时，一般是在单位结构的形式与机构设置基本确定下来之后，再通过人事配合分析，对少数业务活动的配置加以调整。人事配合分析的一端是人，即单位主管人员；另一端是事，即业务活动。分析工作的任务就是考察这两端之间的配合是否得当。其重点是分析人，主要内容有三项：
★主管人员最为关心、最有兴趣的业务工作是什么？该项业务工作是否归属在本单位的范围之内？
★主管人员是否有能力领导本单位的各项业务活动?j是否有更适合其能力特点的业务活动不在本单位的范围之内？
★主管人员从事单位的业务活动，能否很好地贯彻企业的有关政策，保持企业政策的准确性和一致性？
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三、单位功能综合化
（一）正确地理解分工协作原则
专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对这一原则，仍应基本中以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。
企业内部应当设置职能机构，而且各功能科室之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要有分工，而且管理工作也应实行分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业科室的做法具有许多优点，它有利于把各项专业管理工作搞得更加细致；有利于提高各项专业管理工作的效率；有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加单位之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则科室分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。
如何把握这个适当分工的度？科室是划分为5个比较合适，还是10个或15个更为合适？这没有一个固定的、抽象的数值，而是要通过企业或整个行业较长期的和反复的实践，看设置多少个科室才能保持较高的管理效率。
（二）一贯管理原则
日本一些先进企业的做法具有典型意义。它们在组织设计中提出了一贯管理原则。所谓一贯管理原则，就是在企业职能机构的设置方面，针对过去分工过细的问题，提出应适当简化专业分工，实行机构综合化，力求在管理方式上实现某种物流和业务流自始至终的统一管理，达到物流畅通和管理过程的连续。实行这一原则的目的就是要克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的弊病。
（三）机构综合化的三种方式
机构综合化，不能随便地把一些没有什么联系的科室组合到一起，而是按照一贯管理原则，从业务流和物流连续一贯的要求出发，把功能相关性强的科室归并到一起。根据先进企业的经验，归并的主要方式有三种：
★相同功能的归并。
★企业功能同辅助作业功能归并。即组织具有管理和辅助作业双重功能的单位。
★执行功能同监督功能归并。
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第二节横向协调设计
尽管造成横向协调不良的因素是多种多样的，但归纳起来，不外乎组织结构、组织运行和人际关系这三类因素。组织结构因素即组织结构不完善，机构设置、职权关系等存在缺陷，妨碍了正常的横向联系。组织运行因素即组织的动态工作过程有缺陷，如工作流程不科学、管理标准不合理等，在这种情况下，即便组织的静态结构没问题，横向协调也会受阻。人际关系因素即人际关系不和谐，如互相抱有成见、彼此存在误解等，由于人是组织结构与运行的主体，显然，人际关系不和谐必定会妨碍业务活动的顺畅进行。
针对影响横向协调的三类因素，协调方式设计相应地有四种基本方式，这就是结构性方式、制度性方式、人际关系方式和专业搭接。
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一、制度性方式
这种方式不改变原有组织结构，不增设机构和人员，只是改变、完善组织运行的规则与形式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化与合理化。
（一）管理工作标准化制度
这种方式对于建立正常的生产秩序和工作秩序，对于各单位统一标准、协调配合，有着显著作用，是一种非常实用的横向协调方式。
（二）例会制度
例会实际上也是一种工作标准，例会则特别适用于虽然重复发生，但需要根据变化着的条件而随机处理的管理问题。例会制度是一种传统的协调制度，现代组织设计对其作了改进。主要有两个方面：
★对各种例会实行标准化管理。例会的标准化列为企业管理标准化的内容，对各种例会的种类、内容、时间、地点、参加人员，以及对会议的发方顺序、每人发言时间、发言要求，都做出标准化的规定，并在实践中严格执行，做到例会时间和内容少而精，保证例会的高质量和高效率。
★各级例会系统配套。在例会的层次、时间、内容上相互配合，形成一整套的例会体系，既保证上下衔接，又避免无谓的重复。
（三）工序服从制度
工序服从，就是在基层生产管理中，根据各工序在生产流程中的地位和作用，实行相关工序横向之间的指挥和服从。即上工序服从于下工序并为下工序服务；一般工序服从于核心工序并为核心工序服务，辅助作业服从于主体作业并为主体作业服务。
这种横向的工序服从，具体表现在作业长（有的企业叫工段长）的生产指挥权上。各工序的作业长虽然是平级关系，各自隶属于不同的上级，但在生产的协调和配合问题上，下工序作业长可以指挥上工序作业长；核心工序作业长可以指挥一般工序作业长；主体作业长可以指挥辅助作业的作业长。
实行工序服从，突破了传统管理中单纯依靠“顶头上司”进行垂直指挥的方式，从而大大提高了工作效率。但它又不破坏指挥统一的原则，因为这种横向指挥是由其各自的领导在一定范围内授权下进行的。
（四）其它制度
★跨单位直接沟通：当一个单位遇以比较简单的例外性工作，需要其他单位配合时，可以不经过上级主管人员，直接与相关的另一单位沟通，达成一致意见。
★联合办公。
★现场调度。
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二、结构性方式
★置联络员。在某个单位中设置一名联络员，负责与另一个或几个单位进行业务联系，保持经常沟通，促进彼此间的了解与协调。
★组织临时性的任务小组或委员会。临时性任务小组或委员会由与某项工作有关的各单位代表组成，他们经过磋商，做出对各方均有约束力的决定，然后分头贯彻落实，任务完成后，该机构即可撤销。
★建立永久性的任务小组或委员会。当多个单位活动需要长时期的、强有力的协调时，任务小组或委员会就应从临时性的转变为永久性的常设机构。
★设立专职协调单位。
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三、人际关系方式
在实际工作中，由于人际关系对协作状况有很大影响，所以，单用这两种方式往往还不能取得令人满意的效果，需运用人际关系方式予以补充。
（一）大办公室制
实行大办公室布置方式，虽然机构与人员都没有发生任何变化，但从组织原理上讲，却可以改变和调节人际关系，为加强单位之间横向协调及内部竞争创造一种良好环境和气氛。
★大办公室制度有利于加强科室之间的联系。
★大办公室制度有利于上下左右之间的监督和竞赛。
★大办公室有利于改进信息管理。
（二）职工联谊组织
这就是运用组织行为学中关于正确对待非正式组织的原理，对自发产生的一些职工联谊活动积极加以引导，从经费上、工作上、物质条件上给予必要的支持，使得这种联谊活动在全企业范围得到广泛的开展，形成自觉的横向联谊组织。
（三）分厂运营组织
分厂运营组织则是分厂基层干部（作业长、班组长）用群众性管理（自主管理）的方式对分厂各项作业管理进行横向协调，其作用也是十分显著的。
分厂运营组织，就是在分厂厂长领导下设置生产管理、设备管理、自主管理、安全卫生等多个管理委员会。这些委员会不是行政设置的专职职能机构，而是职工民主管理性质的组织，其成员由分厂里各个作业长（工段长）兼职担任。
分厂运营组织有多方面作用，它能促进民主管理，组织工人参加分厂的各项管理；通过参加运营组织，促进职工学习和提高技术水平和管理能力；同时它也是加强分厂内部各项生产作业管理之间协调配合的有效方式。
（四）企业领导接待职工来访制
这是为各级人员疏通反映意见、渲泄不满的正式渠道，改善和优化职工的心理环境的一种有效制度。
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四、专业搭接制
所谓专业搭接，就是在设计各功能单位的责任制时，对各项专业业务的结合及边界处，要有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接。
实行专业搭接，是对传统的责任制的完善和改进。传统的单位和个人责任制，在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。但是由于单位之间的联系紧密而复杂，生产、技术和管理的情况又经常变化和发展，而责任制度又不可能制定得过于繁琐及经常变动，因此，在实践中，责任制的责任往往划分不清，造成扯皮推诿。实行专业搭接，既要注意划清各单位的职责权限，更要强调各单位间要主动协作、工作渗透、业务搭接，从而完善了单位责任制的形式和内容。
以各个功能单位之间的专业搭接为例，就是把各单位参与某项业务的责任，按其参与程度，具体划分为四种类型：
★决定。这就是某项业务的主管单位，它对该项业务负有决定权，并负有主要责任。
★确认。这是同某项业务有直接关联的单位，它对该项业务的主管单位提出的计划和措施，负有参与研究并加以确认（同意或提出异议）的责任和权力。
★协助。它并不是该项业务的主管单位或直接关联单位，但有一定的联系。如果主管单位提出要求，协助单位有责任给予一定的协作和帮助，如提供数据资料或人力、物力支援等。
★协商。该项业务的结果可能会影响到某单位的指标和实际工作，因此，主管单位在进行该项业务时，应同协商单位进行协商，以取得一致意见。
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