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我今年写了不少研究中台的正经文章，这些文章像个屁一样，总以为能惊天动地，其实苍白无力。 那就干脆放弃治疗吧，本文来聊点不正经的，也许读完还能记住一两句。 我们来聊聊：如何打造一个搞垮公司的中台系统？ 研究后发现，这是一个实战性非常强的课题，如果你没有搞砸过几个中台系统、没有交过上亿的学费，你的感悟不可能深刻。 我的圈子里，就有几位这样的大佬。 他们搞完中台后，至今都不敢走夜路，怕被人拍砖。他们心里很清楚，如果哪天真的被人拍砖，最大的那块砖头肯定是老板拍的。上亿的学费啊，心还在流血呢。  听完大佬们的“中台血泪史”，总结了7条宝贵心得，条条珍贵： 1、老板亲自挂帅。 从CTO的角度，让老板挂帅是为了方便调动资源，因为中台建设必须是一把手工程，阿里的咨询师不也经常这样说嘛。 拉倒吧，CTO才不是没有故事的男同学，肚子里那点小九九，谁不知道？不就是想拉上个保护神嘛，老板的项目，谁敢不配合。这也是问题所在，没人敢反映实情，大家都报喜不报忧，反而不利于项目。 老板也不傻，他心想，花钱请你来就是背锅的。项目做成了，是老子领导有方，做砸了，就是你办事不利。 所以，通常老板是不肯轻易挂帅的，他有他的考虑。 其实无可厚非，每个人看问题的角度不同，比如你在大街上看到一个乞丐，他拿个装钱的碗朝你抖抖，他是在向你乞讨，你以为他在炫富。  2、9位数以上的项目预算。 中台是张好牌，所以要下重注。这几年在IT预算上All in的机会不多，中台算一个。再说了，企业数字化转型这么大的事，你不做个几亿的预算，你好意思在道上混？ 在一旁俯首侧耳的BAT咨询顾问们，看着合同上的9位数，思绪已经飘到了异国海岛，那里有美酒香槟、金灿灿的沙滩...... 想到这，顾问们擦了擦口水，赶紧督促金主把合同给签了。 当然了，钱并不能保证企业数字化转型的成功。就像有的公司每月导出Excel表格，也能把生意经营得井井有条；有的公司上了SAP，还是一笔糊涂账。 3、请BAT来实施中台。 这预算金额都上亿了，当然要请最好的中台实施顾问了。哪家最好？这个不好评判，那就找最贵的吧，这个简单粗暴。 让BAT都来演示、做方案，最终哪家中标，就看大家跪舔的姿势了。招标流程，它就是个流程，你懂的。 请BAT倒不是为了保证项目的成功率，主要是堵住其它人的嘴，万一项目做砸了，你可以说：连最好的中台实施顾问都搞不定，这星球上也没谁能做了，可能是时机不对吧，没关系，我们明年再上台，不破楼兰誓不还。 老板一如既往，用温馨的目光注视着CTO。此刻，他竟然无言以对，心里暗暗拍手叫好：真懂我。 4、强制业务部门上中台。 甭管中台解决啥实际业务问题，业务方只管安排人配合学习就行。 本来好心给业务方上个中台，可他不理解啊，好端端的，上啥中台啊？业务增长乏力、管理低效、缺少数据洞察......这些病，中台能不能治？别问，问就是包治百病。 你看，做个好人有多难？好人要经历九九八十一难才能成佛，而坏人只要放下屠刀就能立地成佛。 业务方也委屈，我就是想在月底出个报表，我招谁惹谁了？老子要招个应届生做报表，你们说那是浪费资源，不给招聘，扭头就上了个中台系统。究竟是谁在浪费资源？ 怎么说呢，老天把智慧撒向人间，可你却偏偏撑了把伞。  5、用中台来代替ERP、BOSS系统。 用中台来代替ERP、BOSS也就算了，更离谱的是想用中台来代替OA、云平台。中台再牛逼，也不是变形金刚啊。 一位CIO说过：“企业数字化转型，就是把ERP、BOSS干的事情，用中台再干遍。” 听起来有几分道理，按照这个逻辑，中台建设就不是一件短期的事情。各位老板仔细想想，你家上ERP花了几年？现在MRP报表的数字对准确了吗？ 如果你没有马云当年做云计算的决心，“持续投入，投10年”，可能中台这个事情做不成。 6、找一个不懂业务的IT负责中台项目。 中台建设，涉及到业务梳理和重构；组织架构升级；运营理念的升级，不是简单的IT项目实施。 需要由一群业务专家、技术专家、项目实施专家共同推动，才有成功的可能性。 7、不知道为什么，就是想上个中台。 凡是盲目跟风想上中台、利用中台项目骗IT预算、趁着中台项目铲除异己等等，都会给中台项目带来巨大风险。 现在终于明白了，为什么项目启动都要选个好日子，因为项目一旦启动，后面就没有好日子过了。 没想清楚原由就盲目上中台，那么项目成功的概率还不如买彩票，买一张那叫希望，买一堆就叫绝望。 提醒各位老板，没有人存心想通过上中台来搞跨企业，但是在企业实施中台的过程中，却在无意中用到了以上方法，其结果很可能会把企业引向万丈深渊。 但是也不能因噎废食，企业数字化转型是不可逆转的趋势，未来已来，勇敢走过去，大力拥抱她。 |
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