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“李一男你这兔崽子想干什么，有总裁不做要造反吗？” 李一男狠狠地喊：“我早都受够你了，你从来没有尊重过我，我不想永远都当老二！” 这是20年前，任正非与时任华为副总裁的李一男的一次对话。 任正非原本打算力压众人，将入职华为6年，年仅27岁的李一男推上副总裁的位置，当接班人。 爱之深责之切，任正非甚至把他当做儿子对待。一旦李一男有所犯错，军人出身的任正非说骂就骂，说踹就踹，有时甚至脱了鞋砸过去， 而伴随着打骂，李一男的股权一路攀升，在华为内部仅次于任正非。 可是任正非对李一男的栽培，非但没有成为恩，反而结成仇。 后来的李一男，差点毁掉了整个华为。 任正非是一个唯才是举的人，他的这个特质为华为引入和培养了无数人才，其中最璀璨的一颗明星，正是李一男。 当然李一男并没有辜负任正非的栽培，他也为华为立下赫赫战功。当年华为出海第一战，香港李嘉诚的电信网络搭建就是李一男带队的，以高效率高质量一举震动了业界。 财富、权力、名望，任正非已经把可以给的都给李一男了。然而，李一男却大大不满现状。 2000年，李一男选择离开华为。同时带走了华为价值一千万的设备和1000多骨干。创办“港湾”公司，深耕通信业务领域。 起初，华为与港湾还是愉快的合作关系，但是到了2003年，港湾公司插手到光通信领域上，至此华为与港湾彻底决裂。 2003年，李一男的港湾收购了华为元老黄耀旭创立的钧天，正式进攻华为通讯市场的根基。而这时候正是任正非和华为最痛苦的时候。 任正非后来曾回忆说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术…” 2000-2003年时华为的至暗时刻，任正非一手培养的爱将要回过头来摧毁华为！ 真正的坚强是在至暗时刻依然有无可救药的乐观，任正非一面应对海外的官司，一面成立了“打港办”，以排山倒海之势彻底击溃了港湾。 任正非跟全公司动员：“我不管付出多大代价，港湾的出价我们都要比他低，这兔崽子是我教出来的，也得栽在我手上。” 在伤敌一千，自损八百的战略之下，港湾公司承受不住了，2006年华为终于收购了港湾公司。 这一场父子之战的结局正如任正非说的“残胜如败”。 李一男的出走，最关键的责任人正是任正非。这是任正非铸成的一次大错。 ①识人不明 任正非将李一男当接班人培养，将李一男当干儿子看待，甚至为他分钱分权分名。 任正非首先看中了李一男的能力而完全忽略了其他因素。 在选人上，王国钟老师的人才观非常具有参考价值： 选人：品格第一，能力第二。 品格差的人，能力再好也没有用。 ②培养不力 任正非从一直为李一男保驾护航，一直不遗余力地培养他。但是所有的培养都只是关于能力方面的。 能力可以培养，品格当然也可以培养。领导者可以通过企业文化和领导魅力潜移默化地帮助下属养成忠诚感恩的品格。 任正非正是缺少了品格这一环的培养，而导致后来的大错发生。 ③制度缺失 李一男出走事件中，最致命的一环是什么？ 是随李一男离开的1000多名骨干。 正是制度的缺失让李一男钻了漏洞，带走了华为相当一部分的有生力量。险些让当时风雨飘摇的华为全盘崩溃。 当然，后来的华为痛定思痛，任正非带头将以上缺失的几环通通补上。这才有了华为后来的奋斗者精神和狼性文化。 用制度规范员工，用企业文化感化员工，华为两手都抓，从根本上杜绝了李一男时间的再次发生。 就因为任正非的一个错误，耽误了华为起码2年的发展时间！ 企业老板一旦决策犯错，企业就要沉重代价。 对于家大业大的华为都要元气大伤，那如果是中小企业犯这种错误，能接受昂贵的试错成本吗？ 老板们如何避免犯错？真的要自己一个一个坑去踩吗？ 不需要！ 向你推荐 王国钟老师最新课程： 《老板不能犯的100个错误》 四大维度，亲身解析，最大限度避免企业踩雷！ ①经营案例 分析知名企业家的反面案例：马云、俞敏洪、任正非也曾犯错！ 结合企业实际案例，为广大企业老板排除企业经营的错误答案！ 企业老板请不要再让企业陪你试错了！ ②激励机制 很多老板认为只要钱到位就能让员工死心塌地的工作，殊不知给钱也是一门学问！ 如何用正确的方法去激发员工的工作热情？ 固定年终奖？工龄工资？通通取消！颠覆传统企业的激励方式，教你如何付出同样的成本，收获更大的经营效益！ ③股权分配 没有股权的员工，拿最多的钱，他都是抱着一颗打工的心。 不会为公司操心，不会主动节约成本，更加不会有主人翁精神。 如何分配股权，发展合伙人，让员工当家做主，主动为公司操心呢？ ④制度建设 小公司靠老板，大公司靠团队，伟大公司靠制度！ 教你打造一套科学而合理的制度，公司一定不能用人情管理，必须用制度管理！ 规范管理者，激励员工，一套制度通通到位！ |
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