|
近些年，随着我国经济发展进入新常态，生活用纸行业的产能过剩已经是一个不争的事实，许多业内企业纷纷陷入了经营困境之中。为了在市场上存活并且发展下去，广大纸企需要降低生产成本、缩短生产周期、提升产品品质，从而增强市场竞争力。然而，这仅仅依赖企业自身管理无法实现目标，企业应选择出优秀的供应商携手去完成，实现双赢或多赢。本文以L公司为例，来谈谈生活用纸企业在供应商选择中存在的问题，并给出解决方案，期望给读者带来启示。 供应商选择的问题汇总 作为一家实力卓越的生活用纸生产商，L纸业有限公司拥有三大生产基地，销售网络遍布全国，并远销澳大利亚、日本、东南亚等多个海外市场。近两年，因公司设备改型以及新品的推出，亟需开发新原料的供应商。但由于L公司的供应商选择效率较低，同时采购部门在沟通上也和其他利益相关部门出现了问题，很大程度上牵制了公司的整个供应链管理，使得其很难开发出心仪的供应商。归根究底，正是因为公司管理方针、公司流程制度等所有问题累加在一起而导致了这些问题。 公司高层过分强调销售部门的地位，忽视了采购部门的重要性，使得销售部门能影响采购部门的工作，破坏了采购部门的独立性和供应商选择的合规流程。在L公司，经常可以看到销售人员在采购部门指手画脚，更为严重的是销售人员常常要求采购人员必须从指定供应商处采购产品，而且他们自己把价格、交货期等事项确定了，只留给采购人员下单和催货的任务。 L公司高层缺少供应链管理的概念，没有意识到供应商选择是一项跨部门、相互交叉作业的工作。这项工作需要公司各个相关部门的支持配合，才能顺利完成。当采购部门在同开发中的供应商进行谈判，需要销售、计划部门提供相应的预测、展望一下未来的销售状况，却无法得到这些部门的正面支持；当要求技术、质量部门提出产品的质量要求时，这些部门通常以应付的态度对待，影响了开发中的供应商对公司的印象。 加强供应商认证，能及时发现供应商的问题。然而，L公司对供应商的考察认证态度并不积极。公司采购部门会组织相关部门进行供应商的实地考察，由各部门合作进行打分评估。但实际上，相关工艺部门、技术部门、甚至财务部门在实地考察方面经常被忽略，造成供应商现场评估的不完整性、不客观性。因为在战略供应商的选择上，必须要考察其技术能力、工艺能力、生产能力、财务状况等，这就需要让公司的技术部、工艺部、生产部、财务部的专家介入实地考察，全面地评估该供应商是否具备战略供应商的能力，有利于在后期的认证合作中，战略供应商有能力介入到公司的生产工艺改进中去，进而优化企业产品，降低产品制造难度和成本，有效提升企业竞争力。 另一方面，供应商的评审应该是一个客观且有效的工作，然而L公司的评估打分系统过于简单，无法有效地对供应商实际状况进行量化评估。同时评估系统中没有要求各个部门参与人员进行独立打分，而是将所有参与人员混在一起共同打分，形成了吃大锅饭的局面，造成责任人不明确，容易被评估负责人的观点所左右，缺乏客观性。 在L公司的采购部门里，大部分员工的个人能力水平不够突出，也缺乏很好的供应商选择经验。。如果让每位采购工程师都从事自己管理产品的供应商选择工作，在个人时间的利用和能力方面都是对其不小的挑战，因此也就无法满足供应商选择工程师的要求。 严格来讲，供应商选择工程师和普通的采购工程师是有区别的。因为供应商选择是整个供应链管理的“狮头”，直接决定了后期的供应链管理工作，所以他需要具备更高的素质和经验。这些素质主要体现在如下两方面： 首先，为了有利于工作的开展，应具备充足的供应商选择经验。在收到供应商选择的计划信息后，工程师应当动用身边的所有资源，进行多渠道且高效的寻源工作。 其次，供应商选择工程师应具备丰富的产品知识和相关专业背景。工程师若能对自己的产品有足够了解和相关的专业背景(如教育背景、专业技术背景等)，则会更有把握地知道公司所需的供应商在技术、质量等方面的要求。同时，在对供应商提供的产品报价做价格分析时，工程师的专业知识将起到巨大的帮助。 L纸业公司在供应商选择上出现了诸多问题，归根结底是因为该公司没有从供应链管理的角度去经营企业，从而导致了其供应商选择依然处于一个相对低水平的位置，要解决以上问题必须从如下多个方面进行改进。 现代的供应链管理理念，越来越强调供应商对企业产品的参与性，即供应商必须具备一定的技术能力、研发能力，能参与到企业的产品开发和工艺优化上，帮助企业产品设计更合理、成本更低。对于这些方面的考核，L公司技术部门、质量部门的参与将会使供应商选择期间的评估更加客观有效。然而这些部门通常在参与供应商选择中表现出不积极的态度，这在关键上还是需要L公司高层的态度和参与度。同时为保证技术、质量等其他部门在供应商选择上配合的持续性，需要公司高层制定出相关的流程制度，并成为其部门一项绩效考核指标。 另外，公司高层在供应商选择上的参与度，还应包括供应商选择前期对意向性供应商的亲自接触。供应商选择作为供需双方的一个互动过程，公司需要建立一个相互信任的渠道，企业高层的参与，让供需双方必须对彼此树立起信心，提高供应商的积极主动性。 首先，为了客观评价供应商的实际状况，供应商的考察评估需要进一步将评估人员的职责明确化。L公司应明确规定，在供应商选择阶段中各相关部门必须积极支持并参与，让这些相关部门潜意识里明确责任意识。 其次，L公司需要增加并细化供应商评审的内容，将相关参与部门评估部分单独列出，设以权重，对这些部门单独评分，杜绝各部门相互沟通后再打分，进一步提升供应商评估的客观性。 最后，供应商在认证阶段中出现的问题，相当一部分都可归结为供需双方的沟通问题，比如产能没有预估好、质量标准没有达成共识等。种种的这些情况直接导致了新供应商认证的效率低下、甚至认证失败。所以，必须加强供需双方之间的有效沟通。两方企业应定期相访，加强对彼此业务的了解。供应商选择人员必须做好中间的联络工作，促使供应商技术、工艺、质量人员同公司的相关人员有效沟通，必要的时候可举行小型会议让双方人员进行产品的需求分析、工艺分析等。 目前，L公司的采购工程师大部分存在供应商选择经验和业务水平的欠缺。要提升这些不足，可能需要一定的时间的实践和总结。如果公司重新招聘新的有经验的供应商选择工程师，短期内也不一定有效。所以想改变目前的现状，最有效的方法就是直接提拔个别采购工程师。 L公司的采购部门有5位采购工程师，他们当中有个别人是具备供应商选择工程师条件的，但是目前的工作安排方式没有将有经验的采购人员发掘并利用起来。我们可以通过下面表格，将这5位采购工程师重新做一下分工，目的是能充分发挥每位采购工程师的能力。 工作分工表 这样一来，供应商选择工程师小刘便可以专心致志地从事供应商选择工作，并能够得到供应商质量工程师小李的支持。其实，工程师小刘不但具备一定的供应商选择经验、而且在公司服务超过10年，非常熟悉公司的产品，对他的新分工将使得供应商选择工作更加有效。同时，其它三位采购工程师利用ERP系统，足以完成公司的订单处理部分。 同时，这样分工也可以实现采购人员的权力分散。之前相关的采购工程师完全负责某个供应商 (包括价格、订单数量、质量)，这很容易出现腐败情况。而现在价格由供应商选择工程师小刘负责，质量由供应商质量工程师小李负责，订单数量由其它三位采购工程师分别负责，将会有效阻截采购部门可能存在的腐败问题。 总之，人们常说下药要找到病根，很多生活用纸企业的供应链管理出现问题，归根结底都是由于供应商选择的源头没有把控好。因此，广大纸企必须要重视起供应商的选择问题，并携手优秀的供应商一起进步，共同做强做大，以抢占市场制高点。 编辑：小鱼 来源：博卫传媒 |
|
|
