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这段时间，因为社区团购的烽火，苦了不少经销商。说迷茫、焦虑，我想一点也不为过。市场变化太快了，超市老板们纷纷成为团长，经销产品的价格，一降再降，窜货抛货，大有人在。过去是两头受气，现在又来一座大山，三头受气。当开始迷茫焦虑时，思绪便开始蔓延...经销商的生意到底有没有未来？一直传言的“被干掉”，会不会有一天真的到来？像武汉，南昌，南京，长沙，石家庄，社区团购巨头们的聚集地，每天都是炮火连天，过去经销商们赖以生存的土壤，正在被巨头们碾压。本篇站在整体行业的视角谈谈经销商的生存价值。关于“有没有未来，会不会被干掉”的思考，我想一定不是站在现在看未来，而一定是站在未来看现在。如果一直焦虑于当前社区团购的影响，焦虑于当前的生意难做，我想我们一定走不出生存的怪圈。当下经销商生意的好坏，一定不是你现在做了什么，而是在过去你做了什么，储备了什么。同样道理，未来有没有生意可做，能不能做好生意，很多时候取决于你当前的判断和选择，以及相应的资源和能力的储备。因此，当我们在焦虑和迷茫时，短期做一些跟进性的应对策略，长期规划还是要先放下手头的生意，看看未来3-5年行业会发生什么变化，基于行业的变化方向，现在就开始着手布局。本篇核心要解决两个问题：第一，市场到底会怎么变；第二，经销商的生意路径是什么。回答好两个问题，便能清晰为经销商看清生意的蓝图。经销商作为中间商，不仅仅要看上游的品牌商，也要看下游的零售商。上下两端未来的变化，才是决定经销商生存的关键。品牌正在发生什么样的变化，零售正在发生什么的变化，在变化中找到确定性的方向，抓住重仓，经销商才能持续做好生意。为了让经销商能够深刻理解其中的变化，我用互联网的热议「新消费」和「新零售」以示区别，便于经销商们理解。近年来，消费品行业最大的变化，显而易见，越来越多的创新消费品牌正在异军突起。元气森林、王饱饱、钟雪糕、自嗨锅、每日黑巧、三顿半、汉口二厂等等，一大批新晋消费品牌如雨后春笋般涌现。无论是资本的加持，还是电商的流量，需求的变化，让越来越多的创新消费品牌，完成了0到1的快速成长，短则半年，长则一年。当然，快消巨头们也没闲着，纷纷推出各类差异化的新品。这些现象背后说明了什么？当下的年轻消费者，未来的主流消费群体，他们的需求多元化、个性化时代真的到来了！这是第一个确定性趋势。同时，我们也能看到，无论是创新消费品牌，还是快消巨头们在推出新品时，大部分都是第一时间将新品放在线上。为什么要选择线上？因为在线上，细分的目标消费者可以精准捕捉。线上直接体现了需求的个性化、多元化。在线下，基于需求的变化，新消费品牌或产品该如何布局呢？面对无法直连消费者，中间夹着渠道，如何落地？今天你生产了一瓶酸奶，在线上，收到很多00后消费群体的追捧；当走到线下时，你该怎么做？我想一定不是全渠道分销，而是在现有的渠道中找到，最有可能出现00后消费者的渠道，或者最有可能触达到目标消费群体的渠道。即把个性化、多元化时代下的需求延伸到线下分销，追求的不再是线下渠道分销的广度，而是线下渠道的精准度。渠道即场景，未来每一个新品布局线下时，考虑的都是细分场景在哪里。前段时间，逛KKV生活馆（主营日化美妆等品类的实体连锁门店），发现了汉口二厂旗下的平行宇宙（全新品牌）风味气泡水，之前我一直在好奇这样一款“特立独行”的产品将在哪里卖，这就是新品走入线下的路径和方式。按现在比较流行的说法「人货场」，即将正确的商品，在正确的场景，送到给正确的消费者手中。这三种要素的叠加，在送达环节上，对经销商提出了更高的要求和挑战，什么样的商品，分销到什么样的渠道，以什么样形式或手段吸引或呈现给相应的消费者，很重要。看上游品牌的变化，为什么要提创新消费品。因为在我看来，于经销商而言，不会做新品，只抱着畅销品的经销商，没有未来。而新品怎么做？新品在线下的生意逻辑，是细分场景，精准渠道。之前我们一直在说大单品时代已经过去，核心是需求发生了变化，关于变化的原因不再赘述。大单品会越来越少，过去品牌一味追求市场大而全的密度，现在也正在慢慢失效。过去一支单品铺全国，可以理解为消费需求是统一，无差别的需求。但现在基础物质丰富后，情感、健康、品质和功能，越来越被消费者关注时，单品打天下不行了。过去经销商做好一个单品，便可以做吃多年，未来肯定不行。显然，无论是社区团购，或是020到家，还是各类创新零售门店，比如KKV，调色师等，越来越多的细分零售场景开始涌现。单一零售时代已经过去，多元零售横行。多元零售的背后，也是需求多元化的表现，但更多的表现是需求传递的多元，或者需求场景的多元。比如当前关注度最热的社区团购，虽然以补贴为切入口，但在未来我想一定不是这样的，一定是基于家庭消费场景下，以更优质的商品，更合理的价格，更好的便捷消费为核心。未来快消品在与社区团购的结合中，肯定不是简单的畅销主流品，而是基于场景下的新产品。什么新产品？可口可乐的做法是调整规格为100ml（俗称一口杯）可口可乐。可能你会以为这是为了区隔传统流通渠道，但事实上，可口可乐是基于背后的消费需求而调整，因为社区团购的主流消费群体是家庭已婚女性为主，为了考虑健康问题，同时满足孩子对可乐的需求，一口杯100ml容量，不多不少。零售场景的多元，尤其是以互联网基因的平台型零售出现，渠道份额占比不断提高，对经销商的业务前端，分销和动销，提出了更高的挑战。过去经销商是基于拜访，基于客情，抢占陈列货架，而未来，除了做好这些，可能还需要对手机屏幕的运营，一屏饮料类目中，如何让消费者选择你的品牌，相比传统的货架式陈列，线上的无限货架曝光，过去的技能和专业，似乎已经不管用。当然，这还只是传统电商，现在通过社交+算法，人以群分，出现了推荐式电商。产品的推销和动销，更是要求经销商，不仅仅要搞定零售端，还要研究目标消费群体。他们在哪里，他们对什么感兴趣，什么样的商品，什么样的促销能吸引他们关注。顺便提一句，当前社区团购补贴大战的确对经销商造成了巨大影响，尤其是部分一二线城市，已经成为社区团购巨头们会战的焦点。面对直接价格的补贴冲击，确实没有很好的办法，短期死一批经销商和批发商是必然的。但经销商要相信，补贴不会太持久。短期可以供货，但长期看，经销商要为细分产品，多元渠道做筹备。以上都是未来确定性的趋势和方向，无论是上游和下游，都因为消费者想有更好的商品，更便捷体验的需求，发生剧烈变化。经销商的价值本质上是商品与渠道之间的链接键。常规的经销商，要么抓渠道，要么抓商品；优秀的经销商，两边都抓，但非常考验经销商的经营管理能力，我们先说主流经销商的做法。这里的渠道指的是：CVS便利店、KA卖场、TT传统小店、专业零售门店、特通渠道等等，当然，还有社区团购、O2O新零售等。基于渠道的特征，构建在该细分渠道里选品的能力。关于卖更多的品牌，不是指什么商品都卖，而是沿着自身过去所代理商品和所在品类里，做深做透。比如在过去，我是做休闲食品品牌的经销商，选择了TT传统小店单一渠道，经销商核心研究和专注的方向是在休闲食品货架上，提高份额。如何在传统小店50-100 m²，在休食货架上玩出花来。限于经营面积，在传统小店渠道，经销商的核心能力要在品类的抢占上。再比如，在过去我是调味品品牌的经销商，选择了KA卖场单一渠道，经销商核心研究和专注的方向是在调味品货架上，提高份额。不同于传统小店的经营面积，KA卖场相对有可施展的空间，经销商的核心能力不仅仅是抢占品类，还要有动销的能力，尤其是在关键CNY节点，通过促销、推销，实现销量的转化，商品的动销。再这里需要强调的是，选品是一门大学问。一线品牌的选品，更多的是被动式接受，核心考量的是基于渠道的属性，选择适合价格，适合规格，适合口味的商品；而二三线品牌的选品，更多是主动式的选择，考验的是眼光，尤其是在当下商品极大丰富的背景下，对经销商提出了巨大的考验。这里的单一商品，最有可能是单一品牌，比如伊利、蒙牛、金龙鱼、农夫山泉等旗下的产品，为某一个品牌做服务。核心是，基于对商品背后消费需求和目标消费者的理解，不断挖掘更多的卖货渠道。同时，不仅仅是分销到渠道内，还要对每个渠道的特性，针对性地设计分销、促销和动销的策略。上文说到渠道的多元，碎片。传统主流的渠道：传统流通小店、CVS便利店、KA卖场、特殊渠道等等，还有当下未成主流的创新渠道：社区团购、O2O电商、快消B2B、餐饮B2B、无人自贩机以及专业细分零售商，比如KKV生活馆等。大多数经销商的生意主要还是在本地的一亩三分地。除了做好传统主流的渠道外，还要及时掌握和跟进未成主流的渠道。未来主流的，第一时间跟进，有流量和资源红利。面对新事物，作为一名商人，在商言商，可以抱怨，但不要抵触。虽然可能新事物的出现，影响了传统主流的渠道生意，但这些并非你我能左右。针对传统主流渠道的生意，要研究渠道的经营规则，消费者购物路径。做大渠道的覆盖是基础，不同渠道要基于业态的属性和消费者购买动作路径做研究。比如传统流通渠道的关键战术是抢占货架排面，相关POSM助销物料的应用；KA的关键战术是CNY节点的推广活动；便利店的关键战术是选品，产品的适应性，店内可落地的动作非常有限；特殊渠道的关键战术是关键的人脉圈子。回顾商贸流通的诞生，经销商群体的出现。历史沿革下来，经销商生意大多都是从商品开始的。比如创业时，正好代理了一个饮料品牌，然后供货小店，供货网吧，供货餐饮；比如在日化企业辞职出来创业，结合过去自身的资源，代理了一个纸品品牌，然后供货KA卖场，中超门店。因此，商品代理是经销商的创业出发点，供应到相应渠道门店，而后便会出现一个分界点；是持续代理品牌，做大做强；还是不断扩充渠道，增加覆盖广度和密度。虽然商品和渠道是“相伴而生”的，但还是有时间、精力以及资源上的倾斜。 生意路径1，当经销商选择了一个商品锚定一个渠道后，选择基于负责区域多渠道布局。但此时将会面临的关键风险是上游品牌的代理风险：一个是区域切割，网格化经销。简单理解，品牌商不会让你做大；另一个，是经销商在与中层管理过程中的人事关系，绩效博弈中有代理丢失的风险。生意路径2，当经销商选择了一个商品锚定一个渠道后，选择基于渠道扩张商品的数量。此时面临的关键节点是对上游品牌的选择，创业时抓到一个好品牌，是机遇，能持续抓到好品牌、好产品，靠的是经营能力。过去很多经销商在这里出现了生意的分水岭。能持续抓到好品牌、好产品的经销商，生意便持续上去，多商品组合稳定后，进一步开始扩渠道。当然，也有的经销商没有抓到适合的产品，血本无归的有，停滞不前的也有。坦率地说，当下很多的主流经销商面临的问题是不知道是聚焦一个渠道，做深做透，还是聚焦一个品牌，做深做透。回答这个问题没有标准答案，核心是看每位经销商的核心竞争力在哪里。但就目前拜访的优质经销商来看，大多数经销商（日化、酒水品类除外）是前期聚焦某一个渠道，不断提高选品能力，在一条已经搭建好的高速公路上输出更多商品，后期慢慢延展多个渠道。首先是代理单一品牌的风险性；其次，经营的成本主要是在渠道和管理上。多渠道就意味着多个渠道类型的业务员，同时多个渠道业务管理的复杂性也比较高，隐形的时间管理成本高。当然，可能有经销商会说，选品的成本也很高，一旦没选好，满盘皆输。但仔细想，谁是选品的决策人，老板自己。老板对选品，员工对渠道。两者对比，老板自己的生意，用心程度自然比员工高。一旦选对，生意就上来了，虽然显性成本高，但隐形成本低。最后，从收益看，有了某一类渠道，输入更多商品，渠道可以复用，人员可以复用，管理可以复用。从趋势角度说，商品的多元化是确定性趋势，越是多元商品，越是考验经销商选品的能力。当然，单一品牌布局多渠道行不行，可以！但对经销商内部自身经营管理能力要求很高，什么要求？就这么多SKU，要卖到更多的渠道中去，而这些渠道主要是靠前端一线业务员的开发，拜访，维护，以及店内执行。此时，老板对一线业务员的绩效考核设计，提出了更高挑战，让一线人员像老板自己一样，努力工作、用心执行。限于篇幅，关于上下游的趋势和常规经销商生意发展的逻辑，此文清晰阐述清楚了。下一篇我将重点围绕着主流经销品类经销商的发展路径，做完整解读。 1. 饮料经销商 2. 酒水经销商 3. 休食经销商 4. 调味经销商 5. 日化经销商
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