《KSF绩效设计落地实操全攻略》《第三章搭建KSF绩效体系全流程》一、设计KSF绩效体系六步法二、案例：招聘主管六步法设计KSF第一步：岗
位价值分析?第二步：选取6-8个因子?第三步：设立权重、定义?第四步：分析历史数据?第五步：选定平衡点?第六步：测算、套
算?一、设计KSF绩效体系六步法第一步、岗位分析：岗位分析的内容：1、具体的工作内容和工作事项？2、每项工作花多少时间？3、每项
工作发生的频率如何？4、该工作的强度难度如何？5、该岗位的工作价值多大？一、设计KSF绩效体系六步法岗位分析的方法：一、设计KSF
绩效体系六步法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内
容，从而收集工作信息。如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率专
家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比
如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。一、设计KSF绩效体系六步法一、基本信息姓名岗位名称职位编号所
属部门直接上级职级二、工作职责1、职责概述(描述本岗位设置的目的和主要工作目标)岗位设置目的主要工作目标2、工作具体事项每
日必做的工作负责程度(负全责，部分／协助)完成工作所占工作时间的比重每周／每季度必做工作负责程度(负全责，部分，协助)完成工
作所占工作时间的比重突发、临时性的工作负责程度(负全责，部分，协助)完成工作所占工作时间的比重三、工作权限（如有你认为
需要增加的权限请说明）四、工作关系(频率的高低：l——偶尔，2——般，3——经常，4——频率高)企业内部部门岗位发生的频率
企业外部组织、机构发生的频率五、工作时间及工作负荷1、每天工作时问共计()小时，自()开始，至(
)结束2、加班情况说明3、是否经常按时上下班口是口否4、所从事的工作是否忙闲不均口是口否5、若工作状态是
忙闲不均，则最忙状态发生在哪段时间()至()6、是否需要经常出差口是口否7、若需要经常出差，则外出时间占总工作
时间的比重比重()8、工作负荷状况口超负荷口饱满口基本饱满口不饱满六、任职资格任职资格学历、职称、英语、经验
、个性特征学历：职称：……工作能力领导决策能力、组织协调能力、授权、监控能力、计划能力、语言表达能力、书面表达能力、灵活应变能力、
学习能力、谈判能力、人际沟通的能力、团队合作能力、创新能力、工作主动性□不需要□较低□一般□较高七、关键业绩考核指标
八、工作环境请简要地描述一下您的工作环境，有何建议请问什么名字，是哪个部门的，什么岗位？你的工作向谁汇报，谁指导你的工作
？与你同在一个岗位的同事有哪些？多少人？你是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？有多少人？职位名称?所属部门?
直接上级职位?同岗位人数?直接下级职位?下级人员数?面谈对象?四、关于岗位职责和任务岗位职责指特定的岗位所负责承担的某类工作任务的
集合。工作任务指为达到某一特定的目标而进行的一系列的相关活动或要素(工作要素是指用来描素单一动作)，工作任务可细分出工作活动、活动
程序、要素等更细微的单元。问题：请问你的岗位职责是什么？在各项职责中，需要完成什么工作？工作内容是什么？你是如何做这些工作的？你
做这些工作的衡量标准是什么?做这些工作是否有作业指导书请你对你刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所消耗的时间比率？
除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？你在完成这些工作任务时，是否有表示你做过这些任务的工作记录？你刚才所
说的岗位职责是否有与别的工作岗位职责有交叉部分，如果有，是哪些，你们平时是怎么协调分工的？记录表：重要性工作职责或任务衡量标准作业
标准相关记录耗时比备注?????????????????????一、设计KSF绩效体系六步法第二步，量化：选择6-8个因子，找出可
以量化的部分，并对量化的工作进行时间和数量上的价值一、设计KSF绩效体系六步法第三步，定价：对分解的内容设立权重，分析历史数据一
、设计KSF绩效体系六步法第四步，定价：选平衡点，进行定价，每一项工作值多少钱？一、设计KSF绩效体系六步法5、归类：把具体的工作
分配给具体的执行者，也可以公开招募执行者，谁想加工资，就通过多干结果得到工作项目一、设计KSF绩效体系六步法6、打包：对不容易量化
的部分，直接算入打包产值二、案例—招聘主管设置KSF六步法第一步、岗位职责分析：1、负责招聘实施的全部流程，包括拟定招聘计划、用人
需求确认、职位发布与维护、简历筛选及搜索、面试、背景调查、录用等；2、根据公司业务发展需求，协调、统计招聘需求，完成人才招聘交付；
3、负责甄别、选择、建立和维护合适的招聘渠道；4、优化招聘流程，缩短招聘周期，提高招聘效率；二、案例—招聘主管设置KSF六步法第二
步，量化：二、案例—招聘主管设置KSF六步法第三步，定价：对分解的内容进行定价，每一项工作值多少钱？前期可以定低一点，为以后加薪留
空间有效简历搜索：1、花费时间：5份/小时2、每个月：200份简历3、价值评估：500元邀约到访：1、20-30分钟/人2、每个月
：100人3、价值评估：1000元面试：1、花费时间：1人/小时2、每个月：50人3、价值评估：1000元跟踪录用：1、1小时/人
2、每个月：10人3、价值评估：1500元二、案例—招聘主管设置KSF六步法第四步、归类：把具体的工作分配给具体的执行者，也可以公
开招募执行者，谁想加工资，就通过多干结果得到张三：我不善于面试，面试很容易给别人一种压迫感，李四一看就是安全感十足的人，整天看到人
笑眯眯的，为了面试的成功率，前三个月我请李四帮我面试一部分人。那么，这部分的20元/人，与张三就没关系了，李四拿钱。二、案例—招聘
主管设置KSF六步法第五步，测算：测算每项工作都完成的情况下拿到多少钱。1、前期张某完成公司交代的完成的10个人的工作任务，其简历
数、邀约量均达到公司的要求。则张某的工资计算为：4、500+1000+1000+1500=4000提问：跟张某同时搭档的一名培训专
员请假了，他的部分工作，上级有意让小张接手，但会影响小张的招聘工作，评估后，大约会影响20%，但接手后，其主要工作是对新员工的培训
和跟踪。大约价值1500元左右，如果你是小张，如何办？二、案例—招聘主管设置KSF六步法6、打包：对不容易量化的部分，直接算入打包
产值作为招聘主管，除了以上这些主要工作之外，还需要不定期与各部门进行沟通，参加他们的会议。还需要接待各项工作，这些工作没有任何规
律，在有需要的时候就去。为了鼓励小张的积极性，公司依然给了小张500的工资，需要完成各项上级交办的其他的工作。如果有某些工作没有
完成，其领导有权从中减去1/10交办给其他人进行办理。二、案例—招聘主管设置KSF六步法7、开发：开发更多公共产值，让员工有更多加
薪渠道，并不断优化项目，调整单价公司目前没有员工关系方面的工作职责，现在公司要想挽留住招聘来的人员，然后就发了个悬赏，价值大约1
000/月，每个月要与四名不同的人员做思想工作，人力部有三个人竞争这个，后来考虑工作的关联性，给了招聘主管。谢谢《第四章如何
搭建KSF因子体系》一、建立KSF因子体系中常见的方法一、搭建KSF因子体系常用的方法二、案例：某餐饮公司如何分解KSF因子一、建
立KSF因子体系中常见的方法经营流程分解目标——责任组织结构分解目标——方法弥补——差距标杆目标分解KSF因子体系一、搭建KSF因
子体系中常见的方法按组织结构分解建立KSF体系：组织关键成功因子系统因子系统因子部门因子部门因子部门因子部门因子一、搭建KSF因子
体系中常见的方法企业战略部门策略分解与SWOT分析KSF因子的确立企业目标确定企业策略分解部门关键因素关键成功因子部门关键分解个人
考核因子个人目标确定绩效辅导过程绩效评价与反馈一、搭建KSF因子体系中常见的方法依据部门承担责任的不同建立体系示例：部门因子侧
重因子名称市场部市场份额因子销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务因子投诉处理及时率，客户回访率
，客户档案完整率，客户流失率经营安全因子货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本因子生产效率，原料损耗率，设备利用率，
设备生产率质量因子成品一次合格率经营安全因子原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本因子设计损失率质量因子设计错误再发生率，
项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争因子在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本因子采购
价格指数，原材料库存周转率质量因子采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完
成率，培训覆盖率一、搭建KSF因子体系中常见的方法按经营流程分解建立因子体系：………研发职组市场职组因子1因子3因子2提升客户满意
生产职组营销职组一、搭建KSF因子体系中常见的方法依据经营流程分解建立因子体系示例职组职系职种定义因子名称管理服务类财务负责资产的
计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率……人力资源开发依据战略
要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求满足率，培训
计划达成率，核心人才流失率……市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担
责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率………营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场
占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率……采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质
量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，，采购价格指数，供应商一次交货合格率……技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持
工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数…
…研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，单项目及时完成率一、搭建KSF因
子体系中常见的方法3标杆基准法建立KSF体系一、标杆基准法（Benchmarking）的含义及要素Benchmarking最早
指工匠或测量员在测量时作为参考的标记。标杆基准法是指企业把最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基
准，将自身的关键业绩行为与之进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进
的最优策略的程序与方法。标杆管理的三个要素：标杆管理实施者、标杆伙伴、标杆管理项目一、搭建KSF因子体系中常见的方法差异因子X
A公司B公司C公司基准公司本公司研发职组市场职组………因子1因子3因子2降低成本生产职组营销职组一、搭建KSF因子体系中常见的方
法标杆基准的分类◆按照标杆类型分＊内部标杆：以企业内部操作为标杆＊竞争标杆：以竞争对手为标杆＊功能标杆：以行业领先者或某
些企业的优秀职能操作为标杆＊通用标杆：以最佳工作流程为基准进行标杆管理◆按照开展标杆的层次分（缺啥补啥）＊产品标杆＊过程标
杆＊管理标杆＊战略标杆一、搭建KSF因子体系中常见的方法标杆管理的实施流程①发现瓶颈②选择标杆③数据收集⑥采取行动并及时反馈信
息⑤内部沟通与交流④比较与分析，确定绩效标准二、案例：某餐饮公司如何分解KSF因子步骤1KSF维度分析经过与该餐饮公司
管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增长；第四项组织
建设。客户服务市场领先企业成功组织建设利润增长二、案例：某餐饮公司如何分解KSF因子步骤2KSF要素解析KSF维度确定
以后，进行进一步的解析：（1）每个维度的内容是什么？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和
手段是什么？（4）度目标实现的标准是什么？市场竞争力市场领先市场拓展力品牌影响力客户满意客户服务客户资源管理应收帐款利润增长费用控
制纯利润人员组织建设纪律文化当期接待团次当期接待人次当期营业收人二、案例：某餐饮公司如何分解KSF因子
步骤3选择KSF：根据SMART原则选择具体KSF因子。市场竞争力市场拓展力大客户新增市场领先新业务营业收入增长品牌影响力新媒体宣
传的有效性二、案例：某餐饮公司如何分解KSF因子步骤4汇总形成某餐饮公司一级KSF表KSF维度KSF要素KSF因子市场领先市场竞
争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户
对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度．期限呆帐，坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利
润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数高质量上菜速度减少客户投诉避免
上菜错误二、案例：某餐饮公司如何分解KSF因子步骤5二级KSF的建立在成功关键分析法中，二级KSF的建立方法和一级KSF的建立
方法是基本相同的，只是分析的对象有所区别。任务完成成本控制优秀的职能部门组织建设客户服务任务完成因子1客户服务因子1因子1…
………某部门成功要素解析示例谢谢《第五章如何搭建KSF因子体系》下一、建立KSF因子体系中常见的方法一、搭建KSF成功因素的
七步法二、搭建KSF因子体系中常见的问题二、搭建KSF因子体系步骤1、数据收集2、确定KSF的因子来源3、理顺KSF的逻辑关系4、
确定标准5、确定考核周期6、确定权重7、形成书面格式二、搭建KSF因子体系步骤1、数据收集业务数据的完成情况及趋势记录表统计来源统
计表（1）部门A员工甲部门B员工乙统计表（2）KSF因子库统计表（3）部门C员工丙统计表（…）新添统计数据前台后台二、搭建KSF因
子体系步骤二、搭建KSF因子体系步骤2、确定KSF的因子来源找到关键成功因素（KeySuccessfulFactors[KS
F]，CriticalSuccessFactors[CSF]）问题：买电脑的关键成功因素是什么？(1)高性能。(2)PC发展
。(3)附加及服务。(4)电脑审美。二、搭建KSF因子体系步骤附加及服务高性能存储能力运算能力品质保证随机赠送I/O能力售后服务
合理选购电脑性能余地机箱颜色机箱形状外设连接性能扩充电脑外观PC发展电脑选购鱼骨图二、搭建KSF因子体系步骤3、理顺KSF的逻辑关
系上下二级因子之间必能回答“WHY”和“HOW”问题：上一级成功因素是利润增长率，下一级因子应该有。。。。。？当下一层因子应是上一
级别因子的充要条件时问题：要提高公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？上一级别因子是下一级因子的结果，下一级因子是上
一级因子的过程问题：交货及时率是哪些因子的结果？1.1.1公司、销售部门1.1增加销售收入当期销售收入提高企业盈利水平销售净利润率
1.1.2降低各项成本费用，提高净利润预算控制率财务部、各部门1.2.1提高投资收益率投资收益率公司、财务部门1.21.2.2提高
资产利用率总资产周转率加速运营资本周转率运营资本周转天数财务部门1.2.3财务部门加速长期资产周转率长期净资产周转率资产负债率财务
部1.3流动比率控制合理的财务结构财务部现金利息偿还能力财务部二、搭建KSF因子体系步骤3、理顺KSF的逻辑关系关键成功要素关键绩
效因子关键成功要素关键绩效因子关键成功要素关键绩效因子主要负责部门1提高净资产回报率净资产回报率事业部销售、市场部门来自新渠道的销
售收入事业部销售、市场部门来自原有渠道的销售收入1.1.1.1增加1产品的销售收入事业部销售、市场部门来自大客户的销售收入事业部销
售、市场部门来自新产品的销售收入事业部销售、市场部门来自核心产品的销售收入事业部销售、市场部门来自新渠道的销售收入1.1.1.2增
加2产品销售收入事业部销售、市场部门来自原有渠道的销售收入事业部销售、市场部门来自2产品的销售收入3产品部门来自3业务的销售收入1
.1.1.3增加3产品销售收入3产品部门来自应用3业务的销售收入3产品电部门来自其他应用业务的销售收入1.1.1.4增加新业务的销
售收入事业部销售、市场部门来自新兴软硬件业务的销售收入二、搭建KSF因子体系步骤关键成功要素关键绩效因子关键成功要素关键绩效因子主
要负责部门1.1.1增加销售收入当期销售收入二、搭建KSF因子体系步骤4、确定标准关键因子指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评
估，而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题。二、搭建KSF因子体系步骤5、确定权重成立权重打分小组：小组成员至少应包
括被评价岗位的人员，该岗位的直接上级，绩效评价人员，以及相关人员。权重的最后得分是由小组每个成员的打分结果平均后得出。常见方法专
家法、逐对比较法……（件第六节课）二、搭建KSF因子体系步骤6、考核周期的确定按职位层级按工作性质按项目周期二、搭建KSF因子体系
步骤7、形成书面格式KSF月度绩效考核表被考核人部门职务考核人部门职务基础工资绩效工资岗位津贴薪酬结构指标名称K
1K2K3K4K5K6K7K8岗位津贴月薪权重(%)占比金额(元)平衡点
奖励（A）少发(B)薪酬说明备注目标依据奖励或
少发计算公式数据提供人测算套算高历史数据奖励金额高预计数据
奖励金额低历史数据少发二、搭建KSF因子体系中常见的问题1
、搭建过程中常遇到的问题：（1）缺乏战略支持体系：（2）战略不明晰；（3）文化、管理者责任不清；（4）沟通机制不成制度化；（5）激
励与约束机制不明朗；二、搭建KSF因子体系中常见的问题2、推行过程中常遇到的问题：（1）对SMART原则的理解不够；（2）因子数量
过多或过少，难以真正发挥关键因子作用（3）因子不可量化、因子信息来源不明或成本过高（例市场占有率）谢谢三、调整KSF的因子技巧
关键因子关键因子解释数据来源平衡点确定权重要素薪酬1招聘费用率招聘费用控制，以月预算为准财务部目标100%，每节省1%，给与
50元奖励，每多1%给与30元负激励10%5002部门可变费用控制部门费用控制，以月预算为准财务部5%，每少20%给与50元奖励
，每多20%，给与30元负激励5%2503绩效追踪收集各部门的绩效数据各部门签字各部门的绩效数据在8日前收集完毕，提前一日给与50
元奖励，晚1日扣5015%7504人才招聘计划完率月度满足各部门书面需求提交需求部门以90%完成率为记分点，多10%奖励200元
，每少10%给与100元负激励20%10005人事档案完整率维持人事档案完整率，当月入职人员需完善档案上级领导允许有一人未能入档
，全部完成奖励100元，每少1人给与50元负激励，5%2506建设和完善制度部门的制度建设，以书面公告和培训为准制度公布完成3项
制度，每多一项奖励200元，每少一次给与100元负激励。20%10007培训计划完成率月度培训计划完成情况培训签到表培训计划完成
90%，每多5%奖励100元，每少5%给与50元负激励15%7508上级交代任务上级交办的一些重要任务，不在上表范围内微信、钉钉等
记录至多三项任务，超过一项增加100元，上限为三项。10%500100%5000一、确定KSF的指标薪酬技巧5、指标提取没有
深度，跟企业经营目标的粘合度不高。举例：某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成
、财务数据准确等。关键点：这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助。破解：应该改为：应该
与企业经营相关的指标，如：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。《第七章中小企业该如何成功
落地KSF指标》一、KSF企业适用范围二、成功推行KSF所具备的要素三、推行KSF需关注的几个问题一、KSF适用企业范围破薪级
破三定KSF的四破破加薪破任务一、KSF适用企业范围大中企业特点机制僵规模大成本高变化慢一、KSF适用企业范围规模小中小企业特
点机制活变化快观点新二、成功推行KSF所要具备的要素选择最佳绩效导入时机选择部分人员导入企业发展阶段三大前提公司的战略方向架构
、职责清晰相应的薪酬回报挂钩配套设施高层决心和团队配合高层有心理准备前期的宣贯过程的坚持二、成功推行KSF所要具备的要素绩效落地
的四大要点持续宣贯、沟通少不了试运行很重要2134高层推动、专人负责必须的信息收集、定期优化、耐心点二、成功推行KSF所要具备的要
素绩效侧重考核侧重完整的绩效管理体系侧重于沟通和绩效提高伴随日常管理活动过程预先沟通和规则承诺管理过程侧重于环境和工具侧重于测量、
裁决和评估只出现在特定的时期对于结果事后的评估绩效和考核区别二、成功推行KSF所要具备的要素战略分解1.绩效计划制定2.绩效控制（
辅导）5.绩效结果应用绩效改进循环3.绩效考核浮动薪酬发放薪酬调档培训与晋升4.绩效反馈与面谈绩效管理体系系统图三、执行KSF中常
见的几大问题及破解之法1、正激励少，负激励多。点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。解决：奖多罚少，一定要以激励为目
的。一、确定KSF的指标薪酬技巧2、没有明确的评价标准，在实际运用中很难操作。案例：“每月递交合格的制度体系1份，得200元；按公
司要求执行活动文案，得200元；关键点：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确
引起扯皮。破解法：一定要有最终验证，比如合格的含义是：签字的制度；公司要求指的是：活动监督负责人确认签字。一、确定KSF的指标薪酬
技巧3、忽视平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。案例：指标为”核心员
工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有
奖励空间。关键点：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点
最多定为5人（以去年作为标准），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。破解：一定要有个参考
值，这个参考值是双方讨论和共同认同的。一、确定KSF的指标薪酬技巧4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律。举例：某公司经营状况不
佳，近三年营业额有下降的趋势，2016年营业额8000万，2017年营业额7500万，2018年行情并没有好转。2019年的营业额
目标为8500万。关键：提升营业额是老板的想法，但是在员工看来这个目标是不可能实现的，并且确实在策略没有改变的情况下很难实现，这个
目标员工不会买单，无论老板怎么施加压力，员工就是没有动力。破解：可以以上年度的为最低目标，然后在此基础上进行奖励值设定。先停止业绩
恶化。一、确定KSF的指标薪酬技巧5、指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高。举例：某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、
区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。关键点：这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标
及利润的提升没有实质性的帮助。破解：应该改为：应该与企业经营相关的指标，如：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品
销量点比、毛利率等。一、确定KSF的指标薪酬技巧6、BSC维度不全面。用BSC四维度的方式选取指标，财务指标重点，但不是全部。举
例：比如销售部门，全部以销售额、毛利率、回款率等财务指标作为考核项目，市场开发、团队管理等关键项则忽略了。关键点：如果仅仅以财务
指标作为分析项，则会让人员只看眼前的利益，而忽视了公司长久的健康度，比如团队建设、客户的开发和维护等等。破解法：在选择指标的时候
，可以根据BSC的几个维度进行评估，不仅要看财务指标，还需要看其他的指标，然后与薪酬挂钩。一、确定KSF的指标薪酬技巧7、用绩效考
核代替管理制度。举例：某行政经理的一项指标“行政管理”，要求：每月例会不少于5次，每少一次少发100元，不多于10次，每多1次少发
100元；2、制度建设：每月制定不少于一项制度；关键：例会的目的是什么？跨部门的沟通，如果没有必须的事情，是否有必要一定要举行各部
门的会议，并且组织会议对于部门经理来说是一项低价值的工作；制度优化是否需要有硬性的要求？最后导致公司有非常多的繁文缛节，反而影响了
公司的发展，绩效管理去向为做而做的不局面。破解：绩效的目标一定是为了以经营为核心，为业务进行服务的。二、确定KSF的平衡点技巧8、
激励刻度的设置与测算不到位。举例：某企业月平均利润148万，在设定利润产值指标时定为：“每增加50万，奖励500元，每降低30万，
少发300元”。关键点：很显然这是不合理的，没有考虑利润增长的副度。破解：进行产品测算，经过测算后，将波动幅度分为3-4档，以一档
作为一个阶梯。谢谢二、常见岗位的KSF绩效设计KSF月度绩效考核表被考核人部门工程部职务经理考核人部门职务基础工资
绩效工资10000岗位津贴薪酬结构指标名称K1K2K3K4K5K6K7K8项目预算工程材料人工工时费管理费协调费安全绩效工程进
度、工程资料客户满意度月薪权重(%)20%25%15%10%5%10%10%5%占比金额(元)200025001500100
050010001000500平衡点200016003504010奖励按工程预算总额给予分配激励奖励节约部分的
按节约的总额给予40%奖励节约部分的按节约的总额给予40%奖励节约部分的按节约的总额给予40%奖励节约部分的按节约的总额给予40%
奖励安全通过奖励500元按期完工并在完善资料奖励500元工程优良奖励200元少发超出工程预算给予少发激励超出预算全额承担并少发20
%该项目工资超出预算全额承担并少发20%该项目工资超出预算全额承担并少发20%该项目工资超出预算全额承担并少发20%该项目工资造成
安全隐患和事故少发该项费用，造成重大事故承担相应的责任，未按进度完成且处理不当，资料不全少发该项费用客户投诉一次少发200元薪酬说
明备注根据设计的施工图做出的预算，平衡点的费用即是成本预算，项目施工前与公司达成共识的金额，不得超出，节约部分予以奖励，超出部分需
要承担。不得私自更改材料规格、型号，确实需要更改必须上报主管部门，一旦发现私自更改，取消40%的奖励。所有用工必须事先申报公司备案
，并办理意外伤害险，未上报用工人员，公司不予认可，并扣该项工资。必须提供资金使用明细表和票证。协调费报销提供等值的票据。造成无备案
人员伤残的，承担80%的费用和责任。甲方责任引起工期延误，必须提供甲方的确认函和交接手续，无手续承担相应的责任。隐形工程必须报图片
和影视资料，三、KPI绩效的企业转向KSF七步法第一步：扭转思想观点三、KPI绩效的企业转向KSF七步法第二步：转向前沟通三、K
PI绩效的企业转向KSF七步法第三步：设计方案第四步：方案沟通第五步：方案报批第六步：方案宣贯第七步：方案实施谢谢盈利10字真经
盈利真经说明实施办法全面预算导向精兵精兵不是减员，而是盘活人才改造潜能人手多不如人效高1组织变革：通过预算布局，合并与裁撤组织架构
，做好瘦身运动，推行扁平化管理。人创营业额人创毛利额工资人效比小时工资产值每百元工资产出人才培训费用率高产值人才比率核才人才流失率
KSF模式落地率骨干人才平均工资2岗位调整：对相近或重叠岗位进行撤并转，设置复合型岗位。3流程与分工：按一专多能配置人才，设置共享
岗位。4KSF落地：管理层有增人效、控预算的价值和结果导向。增效增效：六效合一，才是全绩效用增长消除一切挑战1多元激励增值：一定要
落地好积分（BC分），建立快乐工作的绩效文化。逐步推行A分，提升以天为单位、以目标为导向的工作效率。工资人效比增长损耗率下降合格率
增长及时交货率增长客诉率下降转化率增长平均单价增长单品成本下降标准毛利增长成交率增长2增值加薪融合：PPV与POP要做到位，PPV
让愿意付出的人拿到更高的工资。POP促进公司增加营收与管控成本。盈利10字真经盈利真经说明实施办法全面预算导向降费降费不用降额而是
降率，不影响产出与品质每分钱用到刀刃上1做好预算：开源+节流，预算丰目标。工资费用率人力整体费用率可控变动费用率固定费用率管理费用
率单项费用预算标准部门费用率部门归口费用率营销费用率制造费用率2分配变革：市场越难、目标越高，激励就必须愈加强大。传统方法激励的力
度小、成本高，必须向KSF、PPV等薪酬全绩效模式变革。3全员经营：落地P0P、10P、PSP合伙人，将P0P与小湿股落实到每一个有价值的经营与管控环节。增利增利不只是老板的想法，而是团队的目标利润就是生命和未来1做好预算：开源+节流，预算丰目标。营业额增长毛利率增长毛利额增长标准毛利额增长成本率下降投资回报率增长资金利用率增长营业利润额增长利润率增长利润额增长2分配变革：市场越难、目标越高，激励就必须愈加强大。传统方法激励的力度小、成本高，必须向KSF、PV等薪酬全绩效模式变革。3全员经营：落地P0P、L0P、PSP合伙人，将P0P与小湿股落实到每一个有价值的经营与管控环节。盈利10字真经盈利真经说明实施办法全面预算导向加薪加薪：员工加薪、老板增利，利他共赢产值计薪增值加薪1产值计薪、增值加薪：一是要量化员工的价值与收入二是通过促进员工增值，并根据增值结果给予加薪。平均工资增长额平均工资增长率工资费用率下降整体平均人效增长变动工资与总额占比产值量化薪酬变革KSF岗位工资费用率员工整体流失率核心人才保有率加薪增利率2加薪留人、增值共享：从月薪到年薪，设计到位。1）月度KSF与年度KSF。2）L0P与POP取代工龄工资、双薪、年终奖、年薪、分红。六效管控=绩效管理销售额单品贡献率优良资产率投资回报率资产增值率人创销售额、毛利返修率合格率坏账率项目投入产出比门店每平方米销售额、毛利客户满意度老客户消费增长率回款率坪效品效六效管控=绩效管理人效产效财效客效财务指标的实现，必须要依靠众多管理指标、二级三级财务指标分解的达成。“目标3+1”管理设定规则根据渠道竞争态势+企业长期发展目标制定挑战目标+50%期望点—目标挑战目标?根据公司运营成本+店铺目标利润指定挑战线激励目标+30%冲刺目标?激励点—目标根据组织运营成本制定根据同期数据对比制定基础目标?激励线底线目标+20%预算点—目标保底线基础目标平衡点—目标保健线KSF的最大特点就是每一个指标都与薪酬挂钩，而体现指标价值的就是权重，其核心就是每一个工作的价值具体的、相关的、可达到、可衡量、有时间、）（历史、同行、上级）（生产、销售与研发不同） |
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