EPC工程总承包项目的风险管控要点探讨摘要:在国家政策的指引和政府的扶持下，EPC工程总承包模式为监理企业转型提供了新方向。鉴于现阶段我国大
多数监理行业的咨询主要集中在施工阶段的“三控两管一协调”，工程总承包项目模式下的风险管控能力依然相对薄弱。结合EPC工程总承包项目
实践，深入探讨该模式下的风险管控要点，以期为其他监理企业参与EPC工程总承包项目提供参考。关键词:EPC工程总承包;风险管理;三控
两管一协调1.EPC工程总承包项目的风险划分及特征1.1概述EPC工程总承包模式源自20世纪60年代的美国。当时大型工程项目逐渐增
多且工艺日趋复杂，在此背景下，传统的设计施工管理(DB)的分段型管理模式已无法满足建设单位的需求，EPC全方位、全过程的管理模式逐
渐出现并占据了市场。EPC总承包管理也可以称为交钥匙工程管理，是受建设单位委托，全过程、全方面地对整个项目的设计、采购和施工进行管
理，并由承包方按照承包合同约定的质量、工期和造价向业主交付符合合同要求的工程项目。1.2风险的定义所谓风险，就是在特定客观条件下，
某-时间段内，某项目的实际发生的结果与其预期的结果产生偏离的可能性。其可能性越大，则风险越大。一般来说，风险是非故意、非计划、非预
期的，并且具备风险因素(Hazard)、风险事故(Peril)、风险概率(Probability)和风险损失(Loss)等4个要素
。1.3风险的主要特征环境、社会关系复杂。EPC工程总承包项目在实施过程中，涉及的承包商、分包商繁多且复杂，利益相关者众多，导致工
程环境纷乱，社会关系错综复杂。工期长。一般来说，EPC工程总承包项目的合同工期包含整个项目的全寿命周期，在这段较长的时间内，诸多主
观或客观因素发生的概率将大幅增加。合同金额大。EPC工程总承包项目系统复杂，技术含量高，导致成本和费用相对较高。若出现大量资金长期
不能收回，则会给企业的正常运营造成影响，甚至是致命的。EPC工程总承包项目的风险管理程序EPC工程总承包项目的上述特点，导致了工程
实施风险较大。为了安全、保质、保量地按期完成工程总承包项目的建设任务，必须对工程的风险与安全实施系统进行管理。风险管控流程，如图1
所示。2.1风险识别风险识别可以定义为“系统地、持续地鉴别、归类和评估建设项目风险重要性的过程”。如果风险不能被及时识别，就不能做
到提前控制、转移或者管理。风险识别没有一个固定的、不变的程序可供利用，只能依赖于项目关键人员的经验和洞察能力。2.2风险分析运用统
计与分析技术分析项目可能产生的各种风险的出现概率分布情况等，以客观有效的调查数据、预测、估计，以及对环境、竞争对手、自身可承受能力
和期望的主观判断作为基础分析手段，从政治、经济、市场、业主、合同、自然条件等方面入手，衡量每种潜在风险发生的频率和幅度及其对企业的
影响程度，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供可靠依据。这是风险分析的重要一环。图1风险管控流程图2.3风险评价风险评价的主要目的
，是确定工程风险和险处置措施对系统的影响程度。风险评价分为定性评价和定量评价。比较评判过程采用专家调查法，要求不同组的专家分别对两
两风险处置措施的相对优化程度做出判断;经过教据处理，得出其平均的相对优化度;构成相对矩阵，运用方根法计算相对优化度;最后通过检验，
得出风险处理措施的优先排序。2.4风险控制和处理风险控制和处理是基于对风险的识别与分析，旨在控制和处理项目的整个管理过程中可能发生
的风险，并且制定风险管理的策略、方法和计划，从而防范风险的发生,或减少甚至避免由风险带来的损失。在EPC工程总承包项目中，实施风险
控制和处理的基本方法主要包括风险预防、风险转移、风险分散和风险自担，且应遵循以下准则:(1)责、权、利的平衡;(2)风险分配给容易
控制的一方;(3)对于难以预计的风险应由业主承担;(4)应符合工程惯例。EPC工程总承包项目的风险管控要点3.1投标议标过程中的风
险管控对于全寿命周期的EPC工程总承包项目，风险管理应尽早介入，确保以最小花费达成目的，并做到对项目风险的有效控制。在获取招标信息
后，应当做好以下事宜(1)深入调查工程所在地的政治、经济、社会、法律、税收等情况;(2)仔细研读合同文件;(3)深入了解建设单位的
资金支付情况;(4)对现场进行详细勘查;(5)尽可能多地提供供应商。识别项目风险，确定项目的主要风险源;分析项目风险，确定风险源中
各风险发生的概率及其对己方企业的影响程度，并采取针对性措施以减轻、转移和规避风险。3.2合同谈判和签约过程中的风险管控合同签订阶段
，EPC工程总承包单位的项目管理人员已经对项目全貌有了大致了解，结合在投标议标阶段的风险分析及相关控制措施，能更准确地识别该项目的
风险和明确项目可能面临的风险。通过进一步的风险分析，判断风险发生的概率及其后果对总承包单位的影响程度，制定更详细的项目风险来源表，
对成因不同的各类风险加以区别划分，根据不同情况采取不同商务措施，以期在合同签订阶段消灭或减少一些风险因素，减少在后续项目执行阶段风
险发生的可能性。合同谈判和签约必须重点把控以下要素:(1)工程范围;(2)合同价款;(3)支付方式;(4)延期处罚;(5)功能未达
标处罚;(6)最高违约金限额;(7)建设单位责任条款。3.3实施过程中的风险管控项目进入实施阶段后，应再次进行风险识别，分析完善风
险来源表。针对不同风险成因的风险，制定不同的风险控制策略;通过有侧重地加强工程管理，预防风险的发生。工程管理人员应在项目执行全程对
风险进行监控，及时发现风险隐患;根据风险来源表的分析制定项目保险计划、加强签署分包合同和设备采购合同时的风险管理、强化现金流量管理
、制定网络计划管理、注重合同管理、细化索赔策略，以达到适时化解、分散和转移风险的目的。EPC工程总承包的风险管理实践随着国家大力扶
持工程总承包企业的培育力度，上海建浩工程顾问有限公司与上级设计院深度融合，选拔有经验的现场监理参与EPC工程总承包项目管理。由于当
前监理的主要工作仍集中在施工阶段的“三控两管--协调”，因而对整个项目的风险管控能力较弱。该EPC工程总承包项目，合同的暂定总价包
含了5%的实施过程中甲方需求变化导致的变更费，若实施过程中变更费超过了5%，则视为乙方对甲方的让利。在施工过程中，业主单位对12号
楼梯的位置做出了修改意见，而此时B1板LT12的预留钢筋及楼梯间框架钢筋已经绑扎完成,机电管线预埋也已经施工完成，并且此次修改的影
响范围涉及B1板至结构层3层的机电管线、电梯坑、楼梯框架以及部分的PC构件。因此，此时提出修改，无疑会产生额外工期及造价风险。得知
需要设计修改后，EPC牵头管理方立即召开内部会议，短暂地与施工总包商议后召集分包单位进行临时性设计交底。要求分包单位在下达正式修改
文件以及正式版图纸之前，以新的临时设计交底为依据，根据新工况做B1板LT12的返工以及后续施工的准备工作。EPC牵头单位在最快时间
内优先完成B1板的图纸修改，并交审图公司完成相关程序。在后续的施工过程中，暂缓受影响区域的施工，并做好相关区域的施工准备工作(钢筋
配料等)，待正式图纸下达后，直接开展大面施工。同时，记录业主发出修改指令时的现场已完工情况，以便在事后向业主索赔。在此次的风险应对
过程中，EPC牵头单位直接对施工单位叫停，合理利用EPC的设计作为施工主导的优势，不仅减少了返工费用，而且还合理地将工程延期风险转
移给提出图纸修改要求的建设单位。另外，建设单位在基坑回筑过程中，虽然多次向设计单位提出修改意愿，但未发出修改指令。对此，EPC牵头
单位采取了风险转移方法，将工程延期风险转移给施工总包单位。5结语对于工程建设者来说，工程风险控制是一个老生常谈的话题，其重要性及难
度不言而喻。在EPC工程总承包模式下，EPC总承包管理单位需要对设计、施工、采购进行全过程管理。项目的风险管控包含项目的风险识别、
风险分析、风险控制和风险处置，在工程项目的执行过程中呈现出循环往复的特点。在整个工程的全寿命周期中，风险管控任务最繁重的阶段当属工
程实施阶段，可以说，工程实施阶段的风险管控对整个工程具有决定性的作用。项目主要管理人员必须具备非常丰富的经验，并且得到企业的大力支
持，才能在工程现场、经济市场和社会形势发生变化并对工程产生风险的情况下做出预判、合理分析并提出相应的解决方案。笔者建议，EPC工程总承包项目经理及其团队应由一批经验丰富的专业人员担当，在项目经理下设立项目经理办公室，其组成人员对项目合同、经济市场、社会形势都需要实时了解并且掌握;企业内部总工办可根据工程大方向为整个工程制订风险预防列表，现场管理人员则根据此列表结合本工程的特点和难点以及当时的实际情况做出调整，务必全面贯彻“预先预估、预先分析、预先处理”的方针。 |
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