公司银行数字化：从三大方面实现整体转型升级

舞狮人hs43mkm8 2021-01-03

展开全文

每晚七点半，一起看财资看未来

波士顿咨询公司（BCG）表示，为了更好地应对当下的“物理隔离”需求，各大银行在此次抗击疫情战役中纷纷发力线上服务，引导企业和居民通过互联网、手机App等线上方式办理金融业务，将互联网和数字科技作为这场抗疫阻击战的强大武器。

文 | 何大勇谭彦张莹华佳孙蔚
编辑 | 丁梅琴

纵观人类历史长河，危机与机遇总会相伴相生。由新冠肺炎疫情带来的深刻影响，在不断促进人们的自省及相应的商业社会的变革转型。因此相对于短期的冲击及应对政策，更应该关注此次疫情对于实体经济以及金融业服务模式的长期影响与机遇。

近年来，银行业整体的智能化、数字化转型已成为主要趋势，但相比于个人零售业务，公司银行业务的全渠道线上化与智能化程度相对较低。此次疫情加速了公司银行客户采用线上方式办理业务的速度，培养了一大批企业习惯于线上办理业务的方式。疫情过后，各大银行应该抓住此次公司银行数字化提速发展的新机遇，继续思考如何使公司银行的数字化更好地与企业客户数字化转型步伐相适应。

BCG认为，新一代的公司银行数字化，将在线上化的渠道服务基础之上，同时注重运营模式、商业模式及核心支撑能力三大方面的整体转型升级。从运营模式上，需全面推动端到端的公司银行数字化旅程再造；从商业模式上，需基于对行业的深入洞见推广定制化行业解决方案；从核心支撑能力上，需要深度应用数据和科技辅助智能经营决策。

运营模式：端到端的公司银行数字化旅程再造

一流的线上客户体验不是简单的线上渠道建设，把线下的环节搬到线上。公司银行需要建立端到端的客户旅程视角，从获客、营销、产品、风控、运营、交叉销售全链条上，对现有的公司银行业务进行数字化升级和改造。这种改造不仅仅是流程上的数字化和精益化，更要基于产业生态圈的特点和数据，构建新的获客营销手段、产品服务组合、风控模型和运营模式。

运用客户旅程思维重塑银行业务经营体系，能显著提升财务收益。通过BCG的项目经验来看，客户旅程对银行的收入、客户、运营、风险等关键指标均有积极影响。例如，基于旅程再造可以激发新产品服务创新和提升交叉销售，能为客户带来1.5～6倍的收入提升；再比如，数字化的旅程再造，可降低20%～40%的运营成本。

公司银行客户旅程重塑，往往依赖于以下四大抓手。

利用新兴的数字化技术简化流程

例如，针对操作密集型的贸易融资业务，利用自动化电子印章、电子发票验证、电子银行担保等数字化应用，可以简化手续、缩减流程，提高贸易融资的便利度（图1）。

▲图1 运营：利用新兴技术重塑运营流程，降本增效

（来源：BCG分析）

利用数字化工具给销售团队赋能

2018年BCG针对公司银行的全球调研显示，业绩领先的公司银行所采取的共性举措中，首当其冲的就是投资销售人员。这些银行通过数字化终端，给客户经理提供包括行业洞察、客户洞察、产品定价、账户规划、方案建议书、电访报告、项目储备跟踪等一系列工具，赋能并提升客户经理的销售和服务效率。

BCG为某亚洲银行开发了针对中型客户、基于行业客户旅程的数字化工具，其使服务每个客户所需的准备时间从传统的10～14天缩减为2～4天，从而将客户经理与客户直接互动的时间占其总工作时间的比例从40%增加到80%（图2）。

▲图2 给客户经理提供数字工具，可大幅提高其营销效率

（来源：BCG分析）

风险管理流程的再造

创新业务的落地最终往往归结于在风险管理上能否实现突破。风险管理的前置，是未来打造行业垂直解决方案的核心。银行在对公司客户的产业链和业务流程进行细致梳理的基础上，需要制定更精细化的风控框架和准入规则，形成针对不同目标客群的、可操作的授信指引和风险缓释措施，指导客户经理进行更加高效的营销。

形成敏捷的工作机制

为了建立面向生态的数字化运营模型，银行还需要从组织层面，促进业务与风险、运营、科技的紧密融合，形成敏捷的工作机制。一方面，从整体运营架构上，可以通过大中台赋能小前端的模式，整合银行的基础产品服务、业务流程、数据和科技能力，以内部开放接口的模式保障前端业务的敏捷。另一方面，从支撑体系上，银行还需要打破部门墙、建立跨职能的敏捷团队，并匹配鼓励试错、迭代创新的组织文化。

商业模式：基于行业深刻理解的定制化解决方案

此次疫情对众多行业都产生了较为显著的影响，也在短期内波及公司银行业务。根据项目经验，BCG认为行业深耕和专业化能帮助银行更好地管理风险，降低行业周期波动性以及紧急情况下导致银行绩效的波动。同时，在产业互联网深入推进的大背景下，公司客户与产业链相关方通过数字化连接变得更加紧密，而行业深耕与专业化也能使银行更加及时地把握产业链生态的变化，提供更加多元化的解决方案帮助客户对冲风险，从而拥抱乃至积极改造产业生态。未来公司银行业务需摆脱固有的客群分类束缚（如大中小客户），从整体产业生态场景而非单一客群主体需求出发，进行差异化布局。

这意味着银行首先需要构建深入的生态圈洞察。抓住监管、需求、技术变革等产业变化主线，充分挖掘生态系统参与者的角色和需求变化，找到公司银行业务可能的新机会领域。其次，银行需明确自身的生态布局逻辑，即在行业生态大网中从哪些关键节点切入，又如何通过相应节点的打通和内外协作，将业务延展至相应链条上下游客户资源，并形成有效的由点及面的商业模式和盈利模式。

以与此次疫情关联较大的医疗行业产业生态为例，医疗行业涉及支付方、医疗服务方、医药/医疗器械流通方以及供给端的药企与医疗器械企业等众多参与方（图3）。医疗行业受到诸如监管政策、渠道结构、客户需求、科技应用等多方面的深刻影响，近年来迎来多次变革（图4）。本次疫情对公共卫生防疫、医药产品制造及采购、公共卫生基础设施建设、科技研究等众多环节提出了新的要求，预计将给医疗行业带来新的冲击和影响。

▲图3 医疗产业四大环节金融生态全景图

（来源：专家访谈；案头研究；BCG项目经验）

▲图4 医改与互联网两大因素

驱动中国医疗产业四大环节变革

（来源：BCG分析）

这些新的趋势及影响都将给公司银行以及零售银行业务带来新的机会和模式。银行需要进行系统、全面、前瞻的行业研究，分析行业的变局点以及沿价值链生态参与方的发展痛点。在此基础上，银行可识别出参与主体的各类金融和非金融需求，并在行业机会图谱中选择自身的布局思路和切入逻辑。

针对已选择的机会点，银行需基于深入客观的数据分析等，打造创新解决方案。以某亚洲领先银行的农产品解决方案为例，该银行首先对12种主要农产品的所在行业进行了梳理，将棕榈油确定为最高优先级行业。然后，对应的敏捷小队对产业结构、发展前景等进行了充分研究，识别出六个主要痛点。之后，该敏捷小队为棕榈油企业打造了一整套包含动态营运贷款、跨境外汇交易、现金管理、贸易融资等贴身解决方案（图5）。在打造动态营运资本贷款时，小队成员对核心生产原料毛棕榈油（CPO）的10年历史价格的涨跌进行了充分的测算和模拟研究，从而为棕榈油企业量身定制了一款额度与CPO价格挂钩的产品，只要CPO中值环比增长4%，客户即能立刻申请提额，并能在3天内获得核准。如果CPO价格下跌，银行也不会立刻降低营运资本融资额度。这一产品设计是基于对行业大宗商品价格波动的洞察，即CPO的止跌回升周期在大概率下会持续3个月以上。

▲图5 基于流程梳理、专家访谈、深入数据分析，设计解决方法

（来源：BCG分析）

结合客户旅程再造、敏捷创新等方法，该银行用类似的思路针对六大行业集群打造了500多个行业解决方案。在两个优先行业的解决方案试点的过程中，该银行的市场认可率（即在客户经理见面沟通后进入产品价格谈判的比例）提升至60%。在多项方案落地后，该银行1年多以来的公司银行业务收入增长了170%，非贷款收入的增长速度达到贷款收入的4倍，银行新客户的转化率提升了15个百分点。

核心支撑能力：数据与科技辅助智能经营决策

大数据、人工智能、区块链等金融科技的发展同样有望成为公司银行解锁新模式、新体验，实现降本增效的关键。伴随数字化浪潮的渗透，越来越多的商业经营行为被在线化、数据化。基于行为数据所形成的海量、多维的数据资产，银行能产生新的商业洞察，不断提升经营策略的精细化水平，并打造极致的客户体验。我们也看到，目前智能决策的应用已经开始在公司银行业务中的获客、定价、交叉销售、留客等环节发挥作用。智能决策体系的建立，需要从现实应用场景出发，倒逼完善数据质量和规模化大数据分析能力。

获客

大数据分析可以协助银行生成高质量的营销线索，还可以挖掘新客户和现有客户、现有渠道伙伴之间的关联网络，从而使银行能真正识别有实际落地转化潜力的线索。产生的营销线索可无缝传递给营销经理，并通过一套即时反馈闭环，实现营销线索质量的不断改进。某亚洲领先银行通过类似的营销数据分析方法，使客户经理的行动率（拿到营销线索后采取行动的比例）提升了125%，最终的营销线索销售转化率实现了翻倍增长。

定价

卓越定价不仅应考虑基于RAROC（风险调整资本回报率）的成本加成，还应考虑客户关系、支付意愿、战略重点等多方面因素。为了推动更优的定价，银行需要针对特定产品和客户形成更精准的定价算法，为客户经理提供结构化的折扣分析和指导原则，采用动态定价和效果跟踪工具，并调整激励机制。例如，某亚洲银行在进行定价算法的时候，特别将优秀客户经理达成的交易作为标准，框定定价基准（图6）。同时，在客户经理的数字化交互终端上，为客户经理清晰提供按客群细分的定价标准，以及折扣对利润影响的模拟测算工具。智能定价有潜力为业务带来10%～15%的收入增加。