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海底捞很厉害，市值已经超过3100亿港元。 它的核心竞争力是什么？ 很多人可能会说：服务好。 这话没错，但只是表象。 有人说是师徒制这种人才复制培养机制。 这个洞察更深刻了，但还能往上追溯。 我觉得是发自内心的利他主义。 海底捞创始人张勇是1994年创业的。 他特别想结婚时有一套自己的房子。 所以开了一家四张桌子的火锅店。 他那时候其实不知道什么叫创业，就想当个体户挣点钱。 但没想到做生意这么赚钱。 当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了。 没想到摆个麻辣烫，一晚上可以赚两百。 张勇很快就买上了房子，但他心里很内疚。 他倒是买上房子了，但是他店里的大堂经理或者厨师长还买不上。 为了让他们能够买上房子，张勇想出一个主意。 再开一家店，让他们去当店长，这样他们不就分配得多一点了吗？ 张勇回忆道：没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。 所以没办法，张勇只有不停地开店，不停地开，就成就了海底捞。 哪个餐饮商家不想提升服务，但问题是做不到。 如果老板一个人，他可以做好服务。 但上哪儿找这么像老板一样尽心尽力的员工呢？ 连锁餐饮行为中，本来就一直存在用人难题。 人才招募难、培养难、留存难。 这种情况下，如何提升服务，老板也经常束手无策。 逼急了，员工就不干了。 为什么海底捞能做到？ 因为海底捞有一套师徒制，能最大程度地复制和培养人才。 海底捞的师徒制，是一种“利他主义”的利润分享机制。 海底捞鼓励店长开店，获得餐厅利润分成，所以店长会努力干。 店长带了徒弟，培养出合适的店长，还能获得徒弟店利润的分成。 所以老店长积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级和培训服务员。 店长会努力带徒弟，徒弟又会努力带徒弟。 因为这种“利他主义”的激励机制。 海底捞才能以指数速度发展。 为什么海底捞学不会？ 张勇却说：不是学不会，而是看不见最基本的东西。 他所指的最基本的东西，不是服务，不是师徒制。 而是公司与员工之间、同事之间、员工与顾客之间的情感纽带。 或者说是一种发自内心的利他主义。 日本著名企业家、哲学家稻盛和夫认为：利他之心，是成功的原动力。 从基因的角度，每个人都是自私的，但这和利他主义并不矛盾。 因为利他是最好的利己。 一个简单又朴素的道理，我为人人，人人才会为我。 只想着赚钱的老板走不远，也很难赚到钱。 总是为顾客着想，努力提供更优质的产品和服务的老板，赚钱是水到渠成的事情。 生意如此，人生也如此。 |
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