管理工具是为管理服务的。 要用好管理工具,首先得知道有哪些工具,然后根据情况使用相应的工具。 下面依次介绍: OKR、SMART原则、PDCA循环、复盘、MBTI人格理论。 1. OKR:KPI是秒表,OKR是指南针 Objective & Key Results,即公司、团队和个人都要设立目标(O),和衡量这些目标完成与否的关键结果(KR)。 橄榄球队总经理的O设为:为球队老板赚钱。 KR设为:①赢得超级碗冠军;②比赛上座率达到88%。 主教练的O:赢得超级碗冠军。 KR:①每场传球码数超过200;②防守技术提高到第3;③弃踢回攻码数达到25。 公关总监的O:比赛上座率达到88%。 KR:①雇两个特色球员;②加强媒体宣传;③突出明星球员。 OKR不解决绩效考核问题。不谈绩效考核,只谈OKR的,都是耍流氓。 谷歌采取的是OKR+360°环评:你周围的人,包括直属经理都给你打分,最后加权算出一个得分,它决定了你的晋升、奖金、股票。 实施OKR的四个关键: (1)目标要有野心,关键结果要可衡量。既然不考核,设立目标时,应鼓励大家挑战极限。 (2)最多5个目标,每个目标最多4个关键结果。这样,才能聚焦。 (3)目标从公司、到团队,到个人层层分解。从上到下的OKR,总体上是包含关系。下级也可自定义OKR,但要与大方向一致。 (4)OKR要公开透明。大家要知道彼此在干什么,确保方向一致,也给目标过低、结果过差的员工压力。 2. SMART原则:有okr这把刀,更要有smart原则这套法 Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可实现的、Relevant相关的、Time-Based有时间限制的。 SMART的最大作用是让一千个人心中的一千个哈姆雷特,变成同一个。 OKR是把好刀,SMART是驾驭它的刀法。 运用SMART: 一,Specific具体的:一刀砍掉模棱两可。 如“持续提高产品质量”改为“消灭致命的产品缺陷数;降低严重的产品缺陷数;提高应用商店中APP的评分”。 二,Measurable可衡量的:一刀砍掉标准争议。 进一步改为“致命产品缺陷数保持为零;严重的产品缺陷数减少50%;应用商店中APP的评分从4.1分提升到5分”。 三,Attainable可实现的:一刀砍掉不切实际。 从4.1分到5分不切实际,改为4.5分。 四,Relevant相关的:一刀砍掉无关目标。 应用商店中的评分真的和产品质量有关吗? 进一步改为“应用商店中APP的差评中,汇报产品缺陷的比率减少50%”。 五,Time-based时间限制:一刀砍掉无限拖延。 最终变为“致命的产品缺陷数保持为零;严重产品缺陷数在3个月内减少50%;应用商店中APP的差评中,汇报产品缺陷的比率,在3个月内减少50%”。 3. PDCA循环:交待给你的事办完了,就不能回个话么 又称戴明循环。Plan计划、Do行动。Check检查。Act处理。 高质量,不是来自基于结果的产品检验,而是来自于基于过程的不断改善。 一,Plan计划。 紧急会议,就是一次计划会议。一个戴明循环的计划会议: ①根据现状找出问题; ②根据问题找出原因; ③确定主要原因; ④针对主要原因,提出计划。 一定要有who do what by when谁在什么时间之前做什么。 发给大家,而不是口头布置。 可用基于小组的任务管理工具:Teambition、钉钉、Outlook等工具。 二,Do行动。 基于计划分解,分到每人任务栏里的,有时间限制的具体任务(责任明确、优先级清晰)。 三,Check检查。 每一件交待出去的任务,就像一个扔出去的回行镖,最终必须回到你手上。 只有完成/放弃,不能“然后,就没有然后了”。 四,Act处理。 处理不是行动,而是总结成功经验、制定相应标准,或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。 4. 复盘:把所有的经验教训,都变成组织的能力 大卫·加尔文认为“学习型组织”的诊断标准之一就是:不犯曾经犯过的错误。 从即将结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训,这就是:复盘。 联想公司把复盘归纳为四个步骤: 一,回顾目标。 准确、客观的回答:我们的目标是什么?我们的里程碑有哪些? 如目标:我们要在10%毛利的底线内,拿下这个项目。 里程碑:3月底前拿下项目,6月份测试上限,9月份收回全款。 二,评估结果。 通过同样准确、客观地描述结果,可以找到相对于目标的好的差异和坏的差异。 评估结果、描述差异时需要注意,不要忍不住分析原因,甚至提出解决方案,更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。 如结果:我们在2月底前拿下了项目,但测算的毛利率只有5%。 因此,好的差异是,我们推动客户提前做出了决定; 坏的差异是毛利率低于预期。 三,分析原因。 成功主要看客观原因;失败主要看主观原因。 能提前让客户做出决定: ①第一次使用了作战指挥室(War Room)的管理方式,团队合作的效果和效率都大大提升,导致项目方案极具说服力; ②销售严格执行“销售漏斗”流程,发现了客户对上线日期的担忧,从而说服了他提前招标。 毛利率低于预期: ①项目方案内容变化太快,导致成本估算表更新速度跟不上; ②最终一轮谈判时,在谈判技巧上,表现严重不足。 四,总结规律。 把隐性知识显性化的关键一步。 提炼规律: ①作战指挥室,是在重大战役中建立快速反应的好方法; ②销售漏斗培训,对提高销售能力值和项目成功率很有帮助; ③项目方案快速调整时,成本预算表是容易滞后的模块; ④谈判能力,在大项目的最后环节作用明显。 据此: ①开始做两件事:一是行政部把一个会议室改成专门的作战指挥室,二是销售部修改工作手册,超过300万的项目谈判,配备谈判专家; ②停止做一件事:项目内容大量变更时,方案中心不能独自作战,要申请财务部专员配合; ③继续做一件事:每个新入职的销售,都要参加销售漏斗培训。 5. MBTI人格理论:是算命、娱乐,还是性格测试? 性格比习惯更底层,更顽固。基于统计学的,相对比较靠谱的猜想,如DISC、九型人格、BigFive、MBTI。 什么是MBTI?M是心理学家Myers,B是他母亲Briggs,TI是Type Indicator(类型指标)。 母女二人根据荣格的理论提出人的性格有四个基本维度: 一,心理能量。 外向的人代号E,从人际交往中获得能量; 内向的人代号I,从安静独处中获得能量。 二,信息获取。 实感的人代号S,用五感理解真实的世界; 直觉的人代号N,用第六感理解抽象世界。 三,决策方式。 思考的人代号T,用逻辑客观地方式决策; 情感的人代号F,用情感和价值观来决策。 四,生活态度。 判断的人代号J,结构化组织化喜欢控制; 知觉的人代号P,弹性化自发化开放探索。 2*2*2*2=16种性格类别,如ESTJ、INTP等。 可以找专业的机构,在他们的指导下,给自己和员工做MBTI测试(不要随便在网上找题做,没有指导,容易产生偏差)。 意义: ①了解自我。 做最自然而然的事情,更容易在前进的道路上,一路狂奔。 如ISTJ或ISFJ的人,SJ(用五感理解真实的世界+结构化组织化喜欢控制),适合做金融和会计。 ②知人善用。 用适合的方式,和适合的人沟通,做适合的事,事半功倍。 如IBM早期开拓印度市场时,没人愿意去,然后根据不同MBTI性格采取不同动员策略。 对IF、SE(内向情感、外向实感)型的人,就渲染印度璀璨的文明,和自由发挥空间。 对ET、NI(外向思考、内向直觉)型的人,就强调升职加薪和能力提升。 MBTI是归纳而不是演绎,所以,可作为参考,但别迷信。 下期介绍“思考工具”。 |
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来自: blackhappy > 《职场》