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绩效管理从独立的人力资源部门驱动的项目已经发展到企业整体业务中不可分割的一部分，绩效管理系统建立在工作流程、工作分析、组织架构等基础之上。绩效管理不是KPI、BSC等耳熟能详的考核工具，再新潮的考核工具独立在企业整体制度之外都没有实际意义。 网上曾热传一篇关于阿里巴巴绩效管理的文章，其中提到绩效管理很简单，就是日常管理。可见，绩效工作已经逐渐融入企业日常管理之中，未来这一趋势会更加普遍。 SHRM的一项研究指出，有效的绩效管理会产生六大积极结果： 明确工作职责与期望； 增强个人与团队的生产力； 通过充分的反馈和辅导发展员工的胜任力； 驱动员工行为与企业的核心价值观、目标、战略一致； 提供施展人力资源决定的平台； 改善员工与管理者之间的沟通。 尽管成功的绩效管理蕴含巨大的价值，但是很多企业还是对绩效管理感到头疼。在线影片租赁提供商Netflix首席执行官里德·哈斯汀认为：如果在做战略决策时你没有因可能面对的风险而大感痛苦，那你根本就不是在做决策。因此，这令人头疼的管理恰巧也是企业重生的契机，组织应该通过从员工满意度和贡献率来考虑以下五项关键要素，并提升员工敬业度。 关键步骤一 培养卓越的管理者 根据HOLOGEN发布的《推动未来的绩效管理》报告，卓越的管理者会激励员工取得杰出的成就，并愿意花时间了解怎么才能激励员工。同时，卓越的管理者也能通过提供富有挑战性的工作，从而驱动业绩发展。员工在这种氛围里能够体验、沟通并相互支持。 盖洛普一份关于企业管理者的调查报告显示，70%的员工敬业度跟员工与管理者之间的关系相关。在新的绩效管理模型中，管理者的角色从指挥官、控制者转变为教练、导师。为了企业的持续发展，管理者需要提升自己的诸多能力，但是一些组织没有重视培养一线管理者的领导能力。 每个人都有成为领导者的潜质。企业所处的行业不同，其一线管理者的定义也不相同，但是一线领导者需要领导自己及领导他人的能力，今天的一线领导者会成为5-10年后的中层甚至高层管理者，他们的领导力水平越扎实，企业未来发展越有潜力。 哪些能力是未来卓越领导者必须具备的能力呢？激励员工；克服挑战；创建富有责任的企业文化；建立相互信任的关系；为团队和企业制定无偏见的决策。从优秀的领导者到卓越的领导者需要不断地锻炼这些能力。甚至个人贡献者也需要培养他们的领导力水平，在协作的组织中尤为重要。 关键步骤二 设定驱动成果的目标 员工的工作内容、他们对组织的价值、他们给企业带来的成果是驱动自身满意度和敬业度的关键。当员工清楚自己被寄予厚望，并且能看到自身产生的影响时，他们会更加努力达成目标结果。 为了帮助未来绩效管理的落地，企业需要向着更为简化的目标设定前进，其中包括发挥员工优势的目标设定。员工应该讲个人与团队共同的目标与组织目标相结合，并且不断地修正和回顾从而保证一致性。 当管理者在季度目标中进行多频次的检查时，企业会增加30-40%的回报。目标责任制聚焦在四大项目中： 设计与业务成果关联的驱动目标； 回顾和修正目标，保证一致性； 辅导问责制； 对于已取得的成果提供反馈与认可。 从现实的企业目标设定角度而言，大多企业是自上而下的信息传递，关注企业的目标是什么。但是，如果能够帮助员工了解自己的优势，并且将自身的优势与企业的目标相辅相成时，这种目标设定就更有针对性。不是企业没有目标设定，更多的情况是没有做好匹配工作。 关键步骤三 建立反馈与认可的文化 与卓越的同事一同工作仍然是员工留任的十大原因之一。真正的成功是为员工创建一种对绩效反馈感到舒适的氛围。在收到不断的反馈后，员工会更好地理解未来什么行为可以帮助自己取得更加长远的发展。 对于反馈渠道畅通、鼓励员工分享意见的企业，员工的敬业度也较高。对员工进行反馈和认可，提升员工敬业度是企业全员的责任，而不应该单纯被视作人力资源部门的工作。 研究表明，管理者经常被指摘称不能为员工提供充分的反馈和认可。其中一个重要原因是，管理者并不了解这一环节的重要意义，很可能员工认为没有反馈就意味着自己工作做的还不错。盖洛普建议，频繁的个性化反馈和认可是避免这种分歧的最佳方式，世界各国的企业都通用。 认可能够建立良好的员工与管理者关系，认可的频率越高，员工与管理者的关系越良好。在512名认为自己公司有较强认可文化的员工中，87%的人都认为与直线经理有良好的关系。而相反在没有认为公司有较强认可文化的员工中，只有51%的调研对象表示自己与直线经理关系良好。 关键步骤四 建立不断发展进步的文化 学习与发展机会是员工满意度的首要驱动条件，这意味着企业不能将学习与发展视作“曾经一段时间”的内容。它是商业环境中提升技能、保持竞争力、提升员工敬业度需优先考虑的事情。64%的人才发展项目高管认为，团队管理者不能鼓励、发挥并追踪员工才能成为学习发展项目的一大阻碍。 员工希望组织能够对他们提供培养，发展未来企业所需要的能力。如果在这个方面企业没有一定的承诺，那么很容易面临人才流失，以及未来人才没有充分胜任力的风险。当谈到人才发展时，员工的直线领导者需要肩负提供员工应用和增强自己技能的机会。管理者必须通过弹性作业、团队协作、定期的辅导和反馈积极地协助员工。 这一趋势在科技公司更是如此，Rob Thomas在其所著的《科技公司的末日》（The End of Tech Companies）一文中预测，未来科技公司活命的六大指标中，人才储备与管理至关重要。人才管理的变革离不开员工培训发展内容的改变。企业管理者需要首先提供员工自定进程的学习平台，其次对取得进步的员工提供激励和认可，最后调整课程内容，保证和强调恰当技能的习得。 为了确定改进与发展的领域，优秀的管理者能够通过以优势为基础的人才发展来提升员工敬业度。重视优势并不意味着忽略弱势，了解局限性是未来发展与学习的一大机遇。 未来绩效管理需要与人才培养相结合，而不是单独聚焦在不佳的绩效表现上。这一点虽然是老生常谈，但是很多企业还是未能重视其巨大的影响力。比如，马云希望员工能够为了企业的使命、愿景、梦想，而非KPI指标或是奖金去奋斗。但是，在现实的绩效管理中，员工并非能够全然实现这一目标。 阿里巴巴前员工蔡学镛的一篇经典文章《KPI心理学》中，一针见血地指出，员工对于KPI的重视程度大体会呈现如下的趋势：70% -> 30% -> 100% -> 0%。为什么，员工会从30%这种对企业最有益的阶段一跃到100%纯KPI导向阶段？最重要的原因是，员工发现自己怀揣对公司极高的归属感，做事情从公司角度出发，为公司谋利益，但是不在KPI考核范畴内，因此奖金及升迁受到很大影响，于是被迫走上了唯KPI至上之路。 这种情况相当普遍，危害及其惨重，企业无法靠着一群以KPI为导向的员工实现企业的使命、愿景、梦想。由此可以预见，未来的绩效管理绝不可能是这种情况，它一定融合了更广泛的人才管理内容，有更宽广的外延。 关键步骤五 进行持续的绩效沟通 良好的管理者与员工关系能够提升员工的敬业度。其中，为了改善管理者与员工的关系，并且建立以信任为基础的敬业度，企业需要不断地对绩效进行沟通和对话。 这些对话贯穿在整个的人才管理战略中，从入职管理、学习与发展文化，到认可与激励、轮岗与继任，无所不包。 当管理者能够举行定期的会议沟通时，员工的敬业度会提升三倍。会议应该严格按照预定时间进行，通常每周进行一次反馈、目标回顾、发展并认可。员工希望他们的管理者较为开放并且很容易接近。频繁的双向沟通可以让员工感到舒适、并且有依靠。同时，在这样的工作氛围中，员工也乐于给他人提供支持。 为了实现持续且有价值的绩效沟通，需要注意： 重视员工贡献 围绕目标和发展明确期望值与问责制 对能够激励员工、提升员工满意度的方面进行讨论 进行反馈、认可、教导 这些注意事项能够让满足员工更为个性化的需求，从而提升满意度。同时，持续的沟通能够增强组织文化和价值观，并且确保目标的达成。员工与管理者之间一对一的会面是讨论组织优先事项、员工挑战、管理者期望话题的绝佳方式。
详述了这五项关键步骤，回过头来再看文章开篇的那幅图，影响未来绩效管理的五项要素各自的角色分别是： 持续地绩效沟通是核心组件 贯穿在驱动成果的目标设定 反馈与认可的文化建立 不断发展进步的文化塑造循环的过程之中 这一切都离不开卓越管理者的支持与把控 成功的绩效管理是企业成功的先决条件，它影响到员工行为、团队表现、企业竞争力的方方面面，既然如此，绩效管理的未来也一定是更为战略化、人性化、过程化、多样化。这种外延更为广泛的绩效管理将会有机地融入企业的日常管理之中，减轻人力资源部门的压力，缓解员工和团队领导者的头痛。
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