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如果你是公司的人力资源主管，有两位求职者前来应征产品开发工程师，一位有3年的产品开发经验而另一位是无工作经验的大学应届毕业生，你会选择哪位？别小看这个决定，因为错误的选择可能使公司错失竞争优势。 Google创办人佩奇与布林认为员工是公司的命脉，因此从征才、育才到留才皆需投入大量的财力和物力。为使公司降低人才流失率，如何留住人才、降低人事成本是组织进步的关键。然而，掌握留才方法并非留住人才的长久之计，主管应了解提升团队向心力的方法，否则团队将无法达成目标。 本文3大重点：1.人才的取舍，考验主管选才力。2.留才5步骤，降低人才流失率。3.掌握2方法，凝聚团队向心力。 1. 人才的取舍，考验主管选才力 选择人才时，会依照职缺而有不同的选择方式。如果求职者应征的是管理职缺，例如主管或是经理，那么人资主管应选择有经验的人才。因为领导者须有专业知识才能带领团队解决问题。 如果只是要在既有的组织下新增成员，可以选择无经验但有才能的人才。因为这类人才没有包袱，能够快速适应新公司的发展策略及文化。举例来说，当一个8人的团队需要再招募一位软体工程师，且已详细规画工作流程，这时就可以选择此类人才。 （图片来源：imagizer） 2. 留才5步骤，降低人才流失率 新成员加入团队一段时间后或许会思考自己是否满意现在的工作，如果不满意可能会考虑其他更适合的工作，公司培养职业的成本会因为人才流失而可能会大大提高。 人才难寻，留才更难。员工流失率越高，公司损失成本愈多。因此， Chart Your Course International组织效率管理公司的主席Greg Smith提出留才的PRIDE5步骤，帮助企业留住人才，提升管理能力。Greg Smith顶尖的训练模式已协助多家公司减少人才流失率、增加销售额并提供更好的产品服务。 步骤1 P–Provide a Positive Working Environment提供良好工作氛围 是否曾经遇到不好的上司？Greg表示明智的管理者视员工为公司资产，提升工作气氛才能让员工有继续工作的动力。员工会离职的其中一个原因是与上司不合，事实上许多管理者时常忽略自己的行为对下属带来的影响。 2009年，Google启动氧气项目(Project Oxygen)，通过对大多数成功经理人的资料分析，归纳出优秀领导者须具备的特质，调查发现影响绩效表现最大的因素其实是主管。比起技术专业，员工更希望主管能给予建设性评价、充分授权以及关心部属成就。 （图片来源：image） 步骤2 R–Recognize, Reward and Reinforce the Right Behavior奖赏重于惩罚 薪水和福利可能是员工求职优先考虑的重点，但是如果员工工作得不到成就，或是上司没有给予相对的奖励，那么员工很可能另寻工作。 举Rackspace Managed Hosting 全球三大云端运算中心之一的执行长Graham Weston为例，他将自己的BMW汽车钥匙交给表现好的员工，让他们体验驾驶执行长汽车是什么感觉，比起对绩效不好的员工扣薪，这个体验或许对员工来说更有意义。 步骤3 I–Involve And Engage提升参与度，增加组织凝聚力 员工准时打卡上下班，然而他们真的有心为公司付出吗？苹果创办人乔布斯曾说：“许多企业都拥有众多杰出的人才，但是，最重要的还是凝聚人才的力量。”员工的想法和建议如果能被上司接纳，他们或许会更努力工作。 Sony是世界知名制造创新产品的科技公司。为了鼓励员工在部门间交换意见，Sony每年会举办集思发表会，不管是科学家还是工程师都能在会议中展示自己正着手的专案。这样的模式为公司带来良好的创新氛围，也提升员工忠诚度。 ( 图片来源：imagizer ) 步骤4 D–Develop Skills and Potential找出工作价值，产生归属感 对多数人来说，职涯发展与薪水高低同样重要。Deloitte是一间会计事务所，多年前曾透过一项问卷得知人才流失的原因大部分是因为缺少归属感。调查也发现员工就算离职，也能在其他公司找到相同工作。因此，Deloitte开发一个内部职涯规划网络，提供员工职涯发展与教育训练课程，为员工创造更多价值，也借此让员工知道公司关心他们。 这个系统不只提供新工作机会，还为员工提供职涯发展的工具，像是自我评估或是写履历的技巧。由此可知，一位优秀的员工如果看不到工作未来的发展，他们便不会继续待在公司。为了不让员工觉得自己做的是没有出路的工作，每个职位的发展都该被妥善规划。 步骤5 E–Evaluate and Measure后续评估与测量 持续的评估和改善为PRIDE的最后步骤，评估的主因是为了测量进度以及提升员工满意度。评估方式包括员工态度、忠诚度、离职率以及参与度。其中离职率是衡量内部人力资源流动状况的一个重要指标。不是只靠降低离职率就能留才，而是要留住表现好的人才，也就是降低好员工、提高表现差的员工离职率。 3. 掌握2方法，凝聚团队向心力 上述的留才方法虽然能有效留住人才，然而最根本的方式应是提升团队价值，主动带领团队达成目标，因为一旦团队具备了共同愿景和向心力，就能有效避免人才流失。以下两种方法可以帮助团队更快凝聚向心力。 确认组织当前问题 每当团队成员不负责任或是发生冲突，都该反省发生问题的原因还有改进方法。Lisa DiTullio是美国组织领导力演讲者，他在《Project Team Dynamics》一书中提到，当团队矛盾产生时应该要立刻解决，否则只会让问题恶化，进而加深成员感情鸿沟。 我们可以用3个步骤确认组织问题并提出解决方法。首先，假设Mary和Sally是公司的市场部成员，他们对新产品的销售方式有不同的意见。Mary认为线上营销是不错的方式，因为网络能提供最新的市场消息，公司必须尝试线上营销才能跟上潮流；Sally则选择电视广告，因为电视广告发挥的成效很好。 确认问题后我们可以分析双方选择电视和线上营销的优缺点、成本效益及立场，双方讨论后选择用电视推销产品，因为电视广告的观众可能也包括网民。最后如果Mary还是不满意结果，那么可以用谈判或投票决定等方法来讨论最终折衷办法。 ( 图片来源 ：imagizer) 订定明确组织目标 彼得·德鲁克为奥地利管理学作家，是第一位将“管理”进行系统化探讨的学者，被誉为“现代管理学之父”。他在《管理实践》一书中提出目标管理(Management by Objectives，MBO)这个概念：“并非有了工作才有工作目标，而是先有目标才能确定每个人的工作内容”，MBO分为三个步骤：1.目标的设定2.实现目标过程的管理3.审核与评价成果。 Hewlett-Packard Company(以下简称HP)为美国一间研发、生产及销售电脑的科技公司，HP的两位创办人Hewlett和Packard用MBO制度进行目标管理。1950年代后期，Hewlett和Packard与公司员工共同定出公司目标：利润、客户、关注的领域、成长、团队成员、管理、公民。为了激励员工达成目标，HP给所有员工股票选择权，并提供员工小孩奖学金等福利。HP成功的管理方式使其他公司纷纷效仿。如今“惠普之道”已成为家喻户晓的目标管理标竿。 团队刚成立时，每位成员都该了解要解决什么问题？如何解决？否则一个人就能完成的事情何必交由一群人处理。确认要解决的问题之后，就要订定明确的目标，从目标的设定、实现的过程到最后的评估都应该审慎处理，因为一个规划完整的目标能带领团队更有效率的达成任务。 联想电脑公司集团总裁柳传志曾说：“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”人才之于企业犹如大脑之于身体，是公司不可或缺的组成要素。身为主管的你还在烦恼怎么选才、留才和领导团队吗？不妨试试以上方法，让你留住真正的好人才！ ▽▽▽▽▽
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