中小企业如何从无到有建立公关部？关键要搞清这9个问题

越来越多企业咨询：我们想要建立公关部，如何建立呢？

得到的回答是：这不是一个问题，而是一系列问题。因为，建立任何一个新部门，必然需要对建立必要性、可行性、部门职责、部门间关系、岗位设计、人才选用育留、绩效衡量等关键问题的系统思考。

具体来说，企业要回答如下9个问题：

（1）为什么要建立公关部？

（2）什么样的企业要建立公关部？

（3）什么时候适合建立公关部？

（4）建立公关部，要解决什么问题？

（5）公关部和兄弟部门，如市场部、总裁办、外联部（如有）是什么关系？部门架构如何设置？

（6）公关部需要哪些岗位？岗位架构怎么设计？

（7）按什么次序配置公关人才？

（8）我们内部没有公关专家，如何培养公关人才？

（9）如何衡量公关部的工作成果？

很可能这9个问题中的数个，已经在你脑海里盘旋一段时间了。接下来，我们结合不同企业的实践和反馈，一起探讨这些问题。

1、为什么要建立公关部？

一般来说，中小企业建立公关部多有三类原因：

第一，希望通过公关打造品牌；

第二，塑造更好的外部发展环境，如赢得政府的支持；

第三，解决经常性的外部压力，如应对竞争对手的公关进攻、应对舆论危机等。

通过公关建立品牌，常见如下情况：

首先，有的品类不适合广告建立品牌，需要通过公关建立品牌；

其次，有的品类适合广告建立品牌，但需要公关为辅助；

第三，有的企业资源有限，无法打大广告，只能通过公关建立品牌；

第四，希望通过公关，提升传播效率。

如果你的企业符合上述几种情况，请接着往下看。

2、什么样的企业需要建立公关部？

对于企业家来说，这个问题实际上是问自己：

如何判断自己的企业需不需要建立公关部？

部门是由人构成的，思考是否有必要建立部门，可以从思考是否有必要雇佣一个人开始。

彼得·德鲁克先生在《有效的管理者》中指出：只有每一天都需要一个人时，才有必要全职雇佣他。因此，常有企业家欣赏某外部专家，在并非每一天都需要这位专家的情况下，将其请进企业。这时，很容易发生如下情况：

这位专家虽然工作量不饱和，但由于富有责任心，于是在企业里走来走去，四处发表意见；由于专家是企业家请进来的，其他部门对专家的意见，是听呢还是不听呢？

请进专家如此，建立部门也如此。

只有当一项工作无法由一个人承担，且无法由其他同事或外协机构分担时，才有必要考虑扩充人员，才有必要考虑组建团队乃至部门。

因为，如果轻易建立一个部门，而这个部门工作又不饱和，可能出现如下情况：

（1）该部门由于富有责任心，必然想方设法要让自己的工作量趋于饱和，因此必然人为“创造”出许多工作来；

（2）这些工作往往无关企业成果，而只代表该部门“存在感”，因此必然浪费企业赋予该部门的资源；

（3）由于部门间协作，该部门的浪费不可避免地传导给其他部门，衍生出浪费网；

（4）如此，组织内便出现人浮于事、推诿扯皮的症状；

（5）而由于组织都有自我证明乃至自我发展的需要，这个部门或许还想不断扩大规模、不断扩充更多人员、不断做出更大“贡献”呢！

（6）这时，即便想裁撤，也可能难以下手，甚至还会遭遇反弹——想想臃肿不堪的政府机构设置，裁撤起来谈何容易？

所以，虽然我们是做公关咨询的，但仍然要建议企业家：

谨慎建立公关部，除非确认以下三点。

第一点，只有有经常性、甚至每一天都有公关作业的必要，才要建立公关团队；

第二点，只有公关工作对整体战略、营销战略有重大意义，才要建立公关部门；

第三点，只有公关职能无法一人承担，且无法由企业内外部人员代为分担，才要建立公关部门。

举个例子，某战略咨询公司希望建立公关团队，但考虑到其作业量，完全可以暂不建立公关团队，而用如下方式解决：

第一，招聘一位全职公关经理，处理所有公关事务；

第二，针对公关经理难以解决的工作——如较高难度稿件的撰写，邀请一位外部媒体专家，作为撰稿人长期合作。

如此，企业用更简单的方法解决了公关需求。简单不仅意味着效率，还意味着组织结构更近完美，组织文化更有生命力。

那什么情况下，企业会产生大量公关需求，而公关又对整体战略、营销战略有重大意义呢？

一般来说，衡量公关的战略意义、营销意义，有5个判断维度：

（1）品类成熟度分析：成熟品类适合打广告，不成熟品类适合做公关；

（2）兵力优势分析：兵力优势适合打大广告、广告战；如果兵力劣势，要谨慎打广告战，要探索打公关战；

（3）顾客决策方式分析：顾客轻度决策的品类适合打广告，顾客重度决策的品类适合公关；比如，顾客会看了广告就决定买一瓶王老吉，但很难看了广告就决定买一辆车、决定找谁做移民、买什么理财产品、给孩子选哪家学校；

（4）企业发展阶段分析：对于领导品牌，已经进入战略防御期，可以广告为主；对于新兴品牌，在战略原点期、战略扩张期，应以公关为主；而在战略进攻期，需要两者并用；

看看你的企业，上述5条满足几条？

对于（1）（3）（4）这3条，满足任意一条，意味着公关对你们是必须的；对于（2），如果满足，要考虑公关和广告的协同；对于（5），如果满足，不用公关是在浪费机会。

3、什么时候适合建立公关部？

企业考虑建立公关部，一般有两类契机：

（1）当前状态出现问题时。此时发展公关能力，有助于解决当前的问题。

（2）要把握品类机会，建立或扩大竞争优势时。此时，系统发展公关能力，有利于企业建立或扩大竞争优势。

第一种契机，比较常见的情况是：企业发现本品类非常敏感（如共享出行、互联网金融、医疗、药品、食品等），经常处于舆论的风口浪尖，甚至危机频发。此时，建立公关团队，犹如进工地要戴头盔，上船舶要穿救生衣一样，是品类生存必备。

第二种契机，比较常见的情况是：企业发现本品牌进入了战略扩张期或战略进攻期，陡然面临迅速增加的公关需求；又或者，企业发现本品牌进入了进攻期，和领导品牌之间的正面对抗，要求企业必须构建立体攻防能力，而此时，公关成为不可或缺的重要环节。

从战略原点期进入战略扩张期，这时企业要探索商业模式增长方法中的“付费增长”，广告和公关均在探索之列。尤其对于缺少广告费的中小企业，探索公关增长，势在必行。

从战略扩张期进入战略进攻期，意味着和领导品牌短兵相接。如果领导品牌有强大的公关能力（如阿里拥有神一样的公关队伍），你没有，意味着在舆论战场上会大幅失利，这必将影响进攻战的胜负。

4、建立公关部，可以解决什么问题？

对于企业家和营销负责人来说，这个问题还有另一问法：

你希望公关部解决什么问题？

天底下没有两个一模一样的公关部，你希望公关部解决什么问题，朝着什么方向去建设和发展，将影响公关部的实际能力。

那，公关部通常解决什么问题呢？

企业公关和品牌公关两类问题。

企业公关，主要解决企业与其利益相关者的关系问题，如：渠道、供应链、雇员、社区、政府、投资人、NGO等等。在有的国家，还有工会问题等。

品牌公关，主要解决品牌及其利益相关者的关系问题，主要是顾客和竞争对手。

企业家要先问自己：我希望未来的公关部，主要是解决企业公关的问题，还是品牌公关的问题？

根据这个问题，来决定和建立公关部的工作目标。

基于专业分工考虑，企业应优先让公关部集中精力，发展企业公关和品牌公关的某一职能。对中小企业而言，更常见的情况是集中发展品牌公关。其原因为：

（1）中小企业更需要品牌公关，以帮助获得顾客、赢得竞争优势，实现生存和发展；

（2）中小企业也有企业公关需求，但往往需求量小于、频次低于品牌公关；

（3）相对较低频的企业公关，可考虑由其他部门或外部伙伴承担，而聚焦有限资源于更重要的品牌公关。

5、公关部和兄弟部门，如市场部、总裁办、外联部（如有）是什么关系？部门间的架构如何设置？

公关部和兄弟部门的关系，应视其解决的是企业公关还是品牌公关的具体问题而定。一般来说，即便没有建立公关部，企业也或多或少在实施公关工作，只不过往往将公关职能碎片化，交由不同部门完成，比如总裁办承担一部分、市场部或品牌部承担一部分、销售部承担一部分、外联部一部分、甚至有的公司还有培训部承担其中一部分、电商部门一部分、自媒体部门再一部分……

因此，在讨论公关部和其他部门关系时，必须考虑到企业既有部门功能及其履行情况。机器没有坏，就不要轻易修理。如果其他部门已经承担了这些功能，并履行得很好，就要慎重对部门功能进行重新划分。

（1）当工作内容是企业公关时，多涉及公关部和总裁办（总裁助理）的关系。

其常见处理原则是，中小企业可考虑由总裁办或其他对外沟通部门承担，从而将公关部的资源投入和创新方向集中在品牌公关上。当然，对于大型企业而言，由于其公关的复杂度、专业度和中小企业有较大差异，可能将企业公关与品牌公关纳入一个部门，反而有利于其能力发展和做出贡献。

也有的大型企业，将企业公关和品牌公关分别设在总部和事业部，总部负责企业公关和整体品牌战略，事业部负责本产品品牌的品牌公关。

（2）当工作内容是品牌公关时，多涉及公关部和市场部/品牌部的关系。

由于品牌公关实际上是市场部、品牌部的核心职责，因此，聚焦品牌公关职能的公关部，其职能范围和市场部、品牌部存在较大重叠。

这时，我们建议企业家：

优先将公关部置于市场部或品牌部之下。

部门关系设置，应成果导向、贡献导向，即：考虑设计部门时，应让下一级贡献为上一级贡献服务。建立和维护品牌，是市场部、品牌部的职责；而品牌公关，则是通过公关的方式，帮助企业建立品牌。品牌公关的贡献，是市场部、品牌部贡献的子集。

因此，致力于品牌公关的公关部，应置于市场部或品牌部之下。

这个设计原则，可以推论到公关部的内部组织架构设计，比如：自媒体部门是应该放到市场部之外，市场部之内且公关团队之外，还是放到公关团队之内？这要看自媒体部门的贡献是什么？如果是建立品牌，则应纳入市场部或品牌部；如果在品牌部内部，其贡献是公关类而非广告类目标，则应置于公关团队之内。

那有人会问，自媒体还会有其他贡献吗？

当然，自媒体还常有“内刊”职能，扮演内部员工沟通的角色。这个时候，自媒体便属于“企业公关”范畴，将其纳入总裁办或行政部等具有内部沟通职责的部门更合适。

当公关部置于市场部、品牌部之下时，部门内部架构如何设置？

——将其和品牌部其他职能，如：品牌策略、广告、设计等职能分列，单独设置公关组，或命名为品牌二部等，均为可选方案。

需要指出的是，当市场部、品牌部下设公关团队时，对市场部 、品牌部负责人实际上提出了更高要求：要求他们在既往经验之外，尽快掌握公关专业技能，至少要了解公关这个专业领域的作业目标、作业原理和作业方式。

如果不能完成这个进化，则市场部负责人要么陷入既往经验导向，无法理解公关，进而成为董事长、CEO和公关团队之间的信息障碍；要么因此而被董事长、CEO在沟通中隔离，出现市场部负责人对公关团队“管而不理”，董事长、CEO对公关工作必须越级指挥的情况。

如何解决这个问题？我们将在第8问——公关人员能力培养的主题下，进一步分析。

6、公关部有哪些主要岗位？岗位架构怎么设计？

在思考公关部岗位设置时，首先要思考的是其贡献，其次是什么样的团队能力才能支撑其贡献。

品牌公关的贡献是帮助企业建立和维护品牌，至少涉及：

（1）对顾客的沟通；

（2）对竞品的影响或压制；

考虑到中小企业普遍资源有限，其品牌公关还应考虑：

（3）调动企业公关能影响的力量，来帮助建立品牌。

要做到上述3点，品牌公关需要哪些能力呢？

常见的公关能力有如下8项：

（1）深入理解战略，结合本企业、品牌具体形势，根据战略制定传播策略的能力；

（2）扫描外部环境，研判舆论情况及趋势、发现公关契机的能力；

（3）制定公关计划的能力，尤其是围绕战略目标的重点战役策划能力；

（4）创作公关内容、产出创意、输出内容的能力；

（5）媒介分析、媒介维护与合作的能力；

（6）公关活动的策划和执行能力；

（7）公关相关的其他运营能力，如自媒体运营能力；

（8）对外沟通，赢得外部利益相关方支持的能力。

特别要指出的是，将第8项放在最后，不是因为这一项不重要，而是因为它很重要，同时又很难，是企业既特别需要、又较难掌握的能力。

那，就按照这8项能力来设置岗位了吗？

——答案是不一定。

但考虑到实施的可行性，汇聚并发展这些能力的时效性、竞争环境的变化性，以及品类机会窗口的短暂性，企业不能、也不必集齐了全部8项能力再出发。

其中最常见的办法之一，是将内部资源和外部资源相结合，聘请外部咨询顾问和公关执行团队。

那，什么能力适合请外部合作伙伴解决，什么能力需要企业自己解决呢？

有如下3个原则：

（1）短时间难以培养的能力，倾向于外部解决；

（2）低频使用的能力，倾向于外部解决；

（3）自己解决起来成本过高的能力，倾向于外部解决。

相反，在时间窗口内可培养的、高频使用的、自己解决成本更低的，则应尽量内部解决。

要注意，随着环境的变化，这三个问题的答案是变化的。比如，有的企业倾向于向外部购买“创意能力”，创意能力属于哪一类？

以视频创意为例。传统媒体时代，视频的代表是电视广告片（TVC），属于短时间难以培养、低频使用的、成本过高的能力，理所应当外部解决。

但在今天的自媒体时代、短视频时代，企业需要频繁制作短视频，制作短视频所需要的战略水准、质量精度、制作成本，已经大幅度下降——比如抖音视频，内部化显然成本更低，更具可行性。

因此，企业应努力将“创意能力”内部化。

如果打一个比方，这是从“卖桶装水”，到“卖净水系统”的进化。在未来，优秀企业将拥有强大的内部创意能力，以便于在多变的媒介环境中，“随时拧开水龙头，就有创意流出来”。

公关部的能力结构及岗位设置，还要置入其上一级系统来思考，即：企业整体的公关能力结构如何？

这里的企业整体，既包括公关部，也包括其上级部门市场部或品牌部，还包括其上上级部门——营销副总裁乃至董事长和CEO本人。

品牌公关8项能力，并不一定全部由公关部自行解决，更不应该由公关部自由解决。公关所需要的能力结构，应由企业整体来承担。（正因如此，本文修改了原名《中小企业如何从零开始建立公关部》，旨在强调在公关部门设计时，要避免认为基础是“零”，要重视企业既有公关能力。）

比如，有的老板战略能力很强，传播策略能力也很强（如农夫山泉母公司养生堂的创始人钟睒掸），其团队配备，便应以弥补老板的短板为导向，强调媒介能力、执行能力，以实现最佳配合效果。其在战略、策略上相对弱一些，也可以接受。

反之，老板如果创意多、行动力强，但战略能力弱，传播策略能力弱，则团队首先要弥补其战略能力和策略能力，应该强化逻辑思考、系统思考能力，避免老板弱点成为组织弱点。

再比如，如果市场部负责人对公关很熟悉、很了解，能指导传播策略和整体公关策略，公关团队则可以集中资源发展内容能力、媒介能力、活动执行能力，产生更大成果。相反，如果市场部负责人是广告背景，较少公关经验，则公关负责人的战略理解力、传播策略制定能力，以及各种具体工作指导能力，都应较强，如此才能形成有效的能力协同。

具体到公关团队内部也是如此。要根据公司整体能力，寻找公关团队负责人；并根据这位负责人的能力结构，依据“扬长避短”的原则，配备团队。

在团队能力协同体建设上，中小企业与大企业显著不同。

大企业更强调因事用人，岗位职责是固定的，大企业也有更强的能力找到适合该岗位的人。

对中小企业来说，一则岗位职责常常有发展、变迁，二则资源有限，因此务必人尽其才，充分发挥每一个人的长处。因此，其公关岗位设计，便应基于充分了解、发挥组织既有能力的长处之上。

那公关部门的组织结构究竟如何设计呢？

首先，上述8项能力，可以简化为：策略、内容与创意、媒介及活动4类。

基于这4类能力，常见的公关部门组织架构方式有“串联设置”和“并联设置”：串联设置的公关团队，其岗位设计按作业链展开，即：策略—内容与创意—媒介—活动—其他岗位（自媒体运营等）。并联设置的公关团队，其岗位设计则按公司业务模块展开，即：总部公关—各事业部/产品线公关—各区域公关。

那，中小企业更适合哪一类方式呢？

——串联设置。

原因在于：

（1）并联设置需要比串联设置更多数量、更高复合能力的公关人才，而这恰恰是中小企业缺少的；

（2）中小企业公关能力稀缺，因此不能摊薄到各产品线、各区域使用，而应集中使用；

（3）专业人才成长需要专业环境，相比分散到各产品线、各区域而言，集中在大公关团队中，有更充分的专业交流，有利公关人才培养；

（4）在聚焦使用时，每位公关人才可以聚焦于作业链单个环节，一方面有利于个体技能进步，另一方面，其进化的个体技能和知识，也有利于扩散为组织知识。这正是将一根曲别针分为27个制作步骤，曾经带来的效率进步。

（5）在聚焦使用时，企业在公关领域更容易取得成绩，而胜利是培养队伍士气和能力的最好方法；相反，分散使用，公关队伍更可能在各个区域遭遇失败，既不利于培养队伍，还可能通过失败打击人才，甚至逼走人才。

举个例子，某白酒企业在2014年、2016年，两次将市场队伍分散，配备给5个重点区域市场，其结果是5个区域市场都没有做出显著成绩。其原因即在于此。

如果市场营销能力是稀缺的，便应该首先集中使用。如果集中使用都不能保障胜利，分散如何能够？

7、按什么次序配置公关人才？

按照最有利于产生成果的次序配置人才。具体来说，则是：

（1）优先按策略、内容与创意、媒介、活动的次序配置人才；

（2）优先引入高级人才，高级人才能够吸引或带教后续人才；

（3）如果内部有较好的人选，可以内部发展和外部引入结合。

无论外部引入还是内部培养，关键是人才识别和评估。外部人才的既往经验未必和本企业需求一致，而内部人才往往一开始并不具备丰富的经验——此时，如何判断候选人能否成长为合格的公关人才，尤其是成长为公关团队的负责人？

公关人才的评估方式，是企业的迫切需求。

在配置人才时，我们还会碰到一个关联问题：公关部放在哪里？总部还是省会或一线城市？为什么公关部的办公地址选择，要人才配置环节来考虑，而不是其他环节——比如“部门间组织架构”？

这是因为：公关人才的获得和培养，往往是阻碍企业取得公关成果的第一瓶颈；因此，这个部门所有的一切工作，都要围绕这个瓶颈来展开，先迁就瓶颈，再寻找机会克服瓶颈。

在办公地址选择上，要么靠近原材料地点，要么靠近顾客。公关人才，既是公关部的原材料，也是其顾客（从招聘意义上看）。

在办公地点决策上，企业家或营销负责人可以问自己如下问题，来做出判断：

（1）需要什么人才？

（2）能否内部培养？

（3）如不能内部培养，能否从本地获得，或邀请来本地？

（4）如不能从本地获得或邀请来本地，公关部门设在哪里，能有助于解决专业人才的问题？

（5）公关部门设在哪里，有助于靠近其他顾客和原材料（如媒体）？

回答完上述问题，便可以大致得出公关部办公地址的答案。

事实上，有许多企业的营销中心、市场部并不在生产基地或总部，如华晨宝马的公关部在北京；仁和药业的市场部在北京；小刀酒的市场部在石家庄而非其总部沧州……

或许这些企业在部门选址设计上，也曾经历了上述思考。

8、我们内部没有公关专家，如何培养这些人才？

德鲁克强调，培养人才，首先是识别人才的长处，然后帮助他们扬长避短；最后，只有影响长处发挥的不足，才有必要修改。

那么，企业内部公关人才，有哪些常见的优势和不足呢？

这要视其工作背景而定。公关人员多来自以下几个领域：

（1）媒体；

（2）市场营销；

（3）公关公司；

（4）领导秘书；

（5）公司内部其他岗位。

不同工作经验的公关人员，有不同的优势和不足，其具体情况如下。

1、媒体背景出身公关人员的特点

优势：

熟悉媒体报道规律；拥有较好的媒体关系网络（因而信息灵通）；容易与媒体沟通并达成共识；对公关契机拥有职业敏感；拥有较强的文字能力，因而能够快速输出高品质文字内容（老板们再也不用为写稿发愁了）。

不足：

习惯性认为媒体报道等于公关，对新闻报道之外的公关内容比较陌生；对战略及营销专业知识缺乏了解，这会进一步导致其对公关理解的“窄化”，阻碍其为企业做出更大成果；媒体人通常具有较强的正义感、使命感和责任感，因而通常个性较强，这会影响其融入公司文化，进而难以赢得内部认同，阻碍其协调、整合内部资源；最后，媒体人普遍拥有“士”的精神，在执行中容易忽视或抵触服务型的公关工作。

2、市场营销背景公关人员的特点

此处市场营销背景公关人员，多指营销出身的市场部门负责人，尤其是拥有较丰富广告经验的市场部负责人，而非基层人员。

优势：

了解市场、顾客和竞争对手；对战略与营销策略往往具备较强的理解力；熟悉多种营销推广、传播模式；往往具备较强的执行能力，能够快速将既定营销方案化为有效行动。

不足：

缺乏对媒体，尤其是媒体编辑部门工作的了解；容易广告导向，把公关操作粗暴地广告化，用对广告的方式对公关；对公关的即时性、互动性理解不够，缺乏公关契机敏感度及快速响应力；缺乏对公关工作内容部分的深入理解，比如对重磅文章影响力的理解；文字功底相对一般，难以满足较高难度的文稿输出需求。

3、公关公司背景公关人员的特点

优势：

工作内容更接近于企业内部公关作业，更熟悉公关作业流程；较高层级公关公司工作人员，可能具备较好的公关策略理解能力和制定能力；中低层级的公关公司工作人员，可能具备较强的内容、媒介、活动执行能力；长期服务工作培养的服务精神，有助于企业对外沟通中，赢得外部好感。

不足：

既往工作往往偏局部、偏执行，因而缺乏战略理解力，缺乏系统的营销专业知识；缺乏媒体工作经验，和媒体沟通有隔膜感；公关公司多有帮企业花钱的“掏兜心态”，要建立花自己钱的成果导向心态；过度的服务精神，反而不容易赢得外部伙伴的尊敬；最后，要警惕公关公司的员工进入企业后，“翻身奴隶做主人”，养成更严重的“甲方病”，自己不干活，指手画脚，逼走合作伙伴。

4、领导秘书背景公关人员的特点

优势：

了解领导意图，通常具备较强的大局观，能把公关置于企业全局工作来理解（因此多担任公关甚至品牌部门的负责人）；往往非常熟悉企业内部各部门情况；多拥有较强的沟通协调能力，能够有效调动内外部资源；如既往有文字工作经验，则多具备较强的文字能力；多具备快速行动力。

不足：

容易过度关注领导，导致眼睛向上而非向外，领导导向而非顾客导向（如果不对冲处理，有可能影响团队文化）；战略及专业营销知识结构不足；公关专业知识不足。

5、其他内部人士转岗公关人员的特点

优势：

熟悉企业内部情况，尤其是其原有岗位的工作情况；拥有工作领域的专业经验，容易为公关寻找到内部素材；内部专家背景的公关人员，容易让外部产生信任感。

不足：

专业人士尤其容易陷入内部思维；其既有经验常常带来的惯性思维，也即将既往工作经验和方式直接照搬来做公关，忽视公关思维和工作方式的差异性；对战略、营销和公关专业知识的不了解；由于不了解，导致判断力和决策力不足，无法抓住事物重点，进而出现纠结于细枝末节、决策拖延等情况。

在公关专业人才培养上，给企业家和营销负责人的建议是：

（1）长处原则：聚焦其长处，而非不足；

（2）互补原则：通过团队配置，来弥补其不足，帮助其把长处发挥到极致；

（3）改进原则：对于影响其长处发挥的不足，要帮助其建立清晰认知，坚决修改。

在公关专业人才的自我培养上，给公关专家们、尤其是新任公关负责人的建议是：

（1）贡献原则：

重视贡献，而非局限于“我应该做什么，别人一般怎么做”；要注意，随着职务发生改变，贡献也要随之调整；要谦虚学习公关专业知识，用“无知假设”指导自己的学习过程，避免“不就是”“就是”的习惯用语和思维误导；（思维体现为语言，人们嘴里说“不就是”“就是”的时候，思维里是默认自己已知，停止学习的状态；）

（2）摆脱过去：

对于有过公关、媒体、营销工作经验的，不要说“我之前怎么做的”，要研究现在企业需要你怎么做？要问自己：为了创造贡献，我还能怎么做？我进了自己最大的努力吗？

（3）扬长避短：

清晰地认识自己的长处和不足，避免用自己的不足来决策和行动；注重团队搭配，要发挥自己的长处，短处要配备搭档和团队弥补。

当上述问题逐渐清晰时，企业便可以请公关人员自行策划，并有计划地安排公关人员的自修、内训、外训等学习工作，在各个具体领域引入顶尖的知识和经验，帮助团队持续进步。

不过，企业家和营销负责人仍然要避免在人的事情上操之过急。即便对于有经验的市场营销人员和媒体专家，要成为公关专家，也需要一个过程，通常在2-3年不等。其速度既取决于人才本身的学习意愿和学习方法，也取决于企业创造的实践环境，即是否给与了公关人员足够多的实战机会，是否提供了与其能力结构相匹配的多种实践类型。

09、如何衡量公关部的工作成果？

在本文谈到的9个问题中，公关部工作成果的界定和衡量，是一个既困难、又让人遗憾的话题。

说它困难，是因为不同行业、不同企业对公关成果的需求都各有差异，甚至老板的个性和价值观都对此会产生影响；说它遗憾，则是我们看到许许多多对公关工作成果的误解，导致许多有才华、有热情的公关人，被机械的、不合理的“KPI”所折磨，不仅没能发挥自己的激情和创造力，反而被“折磨”成了既没激情、也没有创意的机器。通常，公关人这时会自嘲自己是“公关民工”。

如果我们把目光稍微放开阔一些，公关工作是德鲁克所提到的、十分典型的“知识工作者”——我们不仅需要公关人员的执行，更需要他们的思考和决策，才能产生更好的成果。

其成果，也可以用这三个方面来衡量：

（1）直接成果；

（2）建立价值观及对这些价值观的重新确认；

（3）培养与开发明天所需要的人才。

对于直接成果而言，可以想见，更多企业想要更直接的销售线索、销量；退一步说，没有销量，是否能策划“病毒传播”“热点事件”？就算不要这些，难道还不应该要求头版头条、封面报道、阅读转发人数、粉丝数量吗？

不错，这些都是公关成果。但仅仅着眼于此，企业就一定会忽略其他有价值、甚至更有价值的公关成果。这些常常被忽视的珍贵直接成果，至少包括：

（1）公关应该帮助企业、尤其是帮助企业高层领导了解真实的外部认知和外部态度

管理者的职位越高，就越被隔离在真实的外部环境之外；公关应该发挥沟通的长处，了解外部群体真实的想法，并把他们如实传递回组织内部。

我们可以把公关视作企业的第二只耳朵，如果这只耳朵聋了，企业家、高层就只能听到他们希望听到的、或组织内部希望他们听到的信息——就像无数走向衰落的帝国高层一样。

基于这一分析，判断公关工作是否有效，甚至应该加上这一个问题：企业家和高层是否能够听到内外部真诚的批评意见？有多少？

相反，如果不设置这样的评估问题，越“成功”的公关，就会删除越多的“负面报道”，压制越多的“不同声音”，制造越多的“虚假赞同”。这样的公关 ，越是大行其道，效果卓越，就越是摧毁了媒体，摧毁了领导的判断力，摧毁了不同意见，进而摧毁了企业的创新精神。

（2）公关应该帮助企业调整自己，从而赢得人们发自内心的支持，而不仅仅是传播报道

如果企业听不见外部的声音，他们就无从校正自己的认知和行为；如果企业不校正自己的认知和行为，他们事实上也就不可能真正改变自己和外界的关系。即便改变，那也是建立在强权或欺骗之上的幻象，或者强权和欺骗兼用的幻象。

公关人员必须帮助企业家、帮助高层找到真正赢得外部支持的方法，这个方法不是来自欺骗或贿赂（花钱购买媒体或公众），而是来自真正的“赢得”。

甚至，支持原则应该成为公关的更高原则，高于传播。如果传播有利于获得支持，则传播；如果不利于支持，就不传播。

（3）公关应该帮助企业真正激发员工的使命感和创造力，而不只是对内宣传和灌输

公共关系的底层逻辑，不是传播，更不是单方面的宣传，它是“关系”。公共关系的“关系”，根植于企业和社会的关系之中，即：企业是社会的器官，企业必须为社会做出自己独特的贡献。所有的公共关系，不过是基于这一底层关系的不同表达。

一旦企业找到了和社会的关系，明确了自己作为器官的功能和使命，公关人员必须想尽一切办法履行这一职责，传播这一职责，为这一职责赢得更多人的认知和支持，进而引入外部意见和批评，帮助企业内部更持续地、更高标准地履行这一职责。

而企业对内部员工的公关沟通，其实很简单：把企业履行这些职责的决心告诉员工们，然后鼓励员工们在各自岗位上自行判断、决策，推动其达成。

从这个过程中，企业收获的将不仅是员工，而是真正的“同志”——拥有共同志向的、幸福地实践自身价值的同志们。

而要实现上述3项成果，企业必须认识到第二类成果的意义：

树立价值观并对这些价值观的重新确认。

公关人员必须是识别价值观、提炼价值观、具化价值观和传播价值观的专家。公关人员不仅要识别自己的价值观，还要识别内外部利益相关者的价值观，推动价值观之间的相互了解、对话和尊重，通过价值观激发内外部的使命、善意和创造力。

最后，公关人员还必须培养人才，一方面要为组织培养未来的公关人才；另一方面，要通过公关方式，鼓励企业每一位员工都积极为未来培养人才。

对于公关成果的评估，要更多使用“衡量”这个动词，而非“考核”。因为考核的宾语往往是KPI，而机械的KPI考核往往会扼杀而非激发创造力。

在衡量公关工作成果的过程中，可以更多地倾听公关人员自己的意见，也即向他们提问：围绕公司的整体目标，你们能够做出的最大贡献是什么？你们希望公司怎么衡量你们的工作成果？

我们要意识到，创新不应该只有施工方法，还应该包括衡量方法。某种意义上，衡量方法比施工方法更重要，因为衡量方法催生施工方法，有效的、尊重人的创造力的衡量方法会催生责任感和创造力，粗暴的数字考核则催生数字骗局。

比如公关团队，我们如何衡量伙伴们的工作？

由于我们是创造型的团队，工作内容混沌、多变，简单量化工作内容，对公司和伙伴们都是噩梦。因此，我们相当一段时间内，只衡量工作态度而非工作成果。我们衡量的点包括：

主动、独立、提问、创造、传递和改进。

事实上，当一位伙伴既主动、独立，还善于提出问题、寻找答案、传递文化和方法，持续改进自己时，TA怎么会没有成果？

10、结语：在实践中发展公关团队

公关不是一种知识、一种能力，而是一种实践。没有实践验证的公关知识，要么流于空洞，失去指导意义；要么失之局限，成为自我窄化的工具。

较长一段时间以来，公关部是大企业的标配，甚至是某些政府机构（如香港政府、深圳市政府）的配置，但是，越来越多的中小企业组建公关部，通过公关的方法建立品牌，塑造良好的外部生态关系，将成为不可阻挡的潮流。

因此，我们一方面总结了中小企业建立公关的常见问题，并附上前期不同企业的探索和反馈，另一方面，我们更希望看到你们企业的探索和努力，并热切期盼你们把真实的实践情况反馈给我们。