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方太的魂是企业文化，所以读懂方太就需要从方太的企业文化开始。”浙江大学管理学院副院长、浙大企业家学院院长陈凌教授说。 企业文化在上世纪80年代还是一个生疏的领域。人们在探索中前行，在对商业尚无概念、野蛮生长的年代，企业文化更加无从谈起。 初识：从洋道到儒道 2000年，方太董事长兼总裁茅忠群在中欧国际工商学院读MBA。学习期间，他吸收借鉴了大量的西方管理实践，比较美国、德国、日本以及中国管理上的异同，博采众长。在选择性的吸收借鉴中，他发现西方管理制度虽好，但是员工自觉执行的力度却是不够的，这极大地影响了制度的效力。如何让“高度灵活”的中国员工既遵守制度，又保持创造的活力，这应该是企业文化需要解决的问题。 在日本走访考察期间，日本根深蒂固的企业文化对他触动很深。这些日本企业不仅把目标和价值观悬挂在墙上，做成卡片让员工随身携带，更是深入员工的头脑，体现在日常行为之中。 以稻盛和夫为代表的日本企业管理方法给他以启迪，日本企业借鉴了中国儒释道的精义，同时将本土文化与优秀管理思想相融合，自成一派，成就了日本的经济腾飞。“这说明，任何一家优秀企业的管理都是根植于本土文化。”陈凌说。在茅忠群看来，连同宗同源的国学尚且能够在日本企业取得成功，中国企业更加没有理由去拒绝自己传承千年的文化。 但企业文化从认识到建立，是一个循序渐进的过程。茅忠群的父亲茅理翔重视企业文化建设，但他的儿子茅忠群一开始并不是很理解，直到后来在企业举办的各类文娱活动中，意外发现整个公司员工的凝聚力变强了，这时候，茅忠群才意识到。 “在国学班学习之时，茅忠群深深地领悟到，无论是儒家、佛家还是阳明学，其中探讨的问题与企业管理可以互相借鉴。”陈凌说，“国学是精神之源，取之不尽用之不竭，可以实现对人的全方位提升。” 方太此后提出核心价值观——“人品、企品、产品”，三品合一。产品是核心，是企品和人品的结晶;企品是基础，是人品、产品的长期综合反映，因为只有好的企业才能吸引高素质的人才，最终开发出高品质的产品，所以三品归一，落脚点即在人品，企业的发展最终仰赖的还是员工的修为。 践行：从威权到信仰 找到了企业文化的根基，接下来要做的事是建立员工的信仰。“信仰是一个人的价值观或是心智模式，什么样的价值观决定什么样的行为模式，而管理就是在管行为。”陈凌说。真正优秀的企业文化能够触动员工的灵魂和价值观，让员工学会反思工作的意义，反思为与不为的区别，从过去“让我做”变成“我要做”，产生一种自发的需求，否则只是停留在日常管理的层面。 领导者在企业文化建设中的作用和影响力是巨大的。茅忠群身体力行，他长期坚持学习、阅读，并且向员工分享心得。这是一条前无古人的“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的方法。由于员工的教育程度不同，方太在构建国学文化教育体系时，有选择性地将经典文献阅读分为不同层级。基层员工阅读《三字经》《弟子规》《论语》等，这是规范一个人在组织和家庭中的行为典籍。中高层阅读的是阳明心学和法家，了解知行合一，学会和员工打交道，理解企业战略战术。茅忠群除了学习儒家还关注道家，其办公室便挂着“无为而无不为”。各层级体系简单，目标明确，避免了庞杂和目标混乱导致的无用功。 国学博大精深，阅读是观念改变的开始。国学学习重在理解。《论语》就一本，但是其中蕴含的道理却是千变万化，渗透到各个层面，可用于处理个人情绪，同事关系，家庭关系。方太坚持每天利用上班15分钟的时间诵读分享，潜移默化地让员工理解做人做事的道理，并且这些分享还与内部的质量管理、人力资源管理以及营销实践相结合。日积月累中，价值观一旦形成，企业的管理制度就会真正转化成为员工自觉的认同，乃至最后转化为行动，而在行动中亦能检验学习和意识不到位的地方，以此反复。“一旦形成习惯，思想也渐渐保持一种稳定的状态，让方太的企业文化不仅仅停留在墙上，更是体现在行为中，体现在员工的精神层面。而这恰恰是中国企业家在借鉴日本、德国的工匠精神的过程中需要找到的企业灵魂所在。”陈凌说。 垂范：从共创到共享 在方太看来，学习经典最终还是要落实到“以人为本”。方太的以人为本为不是挂在口头，而是用利益分享机制让优秀员工踏实工作，将企业文化建设和人才战略相互结合。2010年，茅忠群推出“全员身股制”(这一概念源于晋商，给员工一定的身股，让其参与经营、管理和分红)，只要员工任职满两年，都可获得一份公司股权。享有身股的员工不需要投资入股，但可依据自己持有身股的多少每年两次参与分红。这是儒家倡导的“仁义”二字在“以人为本”的管理理念中的真实体现，拥有幸福感的员工能为顾客带来更好的产品和服务。 这些做法润物细无声，最终体现在方太的创新、品质和顾客满意度中。当很多企业因转型升级而面临危机时，方太的产品一骑绝尘卖到脱销。人品、企品无形，但产品有形，什么样的人品、企品造就什么样的产品，很好地诠释了方太的三品合一。 方太的启示 优秀的企业都有自身的企业文化，企业文化没有对与错之分，只有适合与不适合。一个人若想在一家企业谋求长期发展进步，文化价值观的认同至为关键。 很多企业困惑的是，儒家文化如何与企业管理相结合，能否不让文化和管理成为两张皮。 “从方太和一些成功的企业来看，企业文化的成功之处首先考虑到了员工的需求。”陈凌说。方太让员工学习《论语》，教会他们处理好各种关系。人一出生便是裹挟在各种关系中，牵一发而动全身，既包括家庭与工作的关系，也包括与同事、朋友、父母、子女的关系，在这些关系中，人需要对自己有一个正确而清醒的认知，这是基层员工需要掌握的核心知识，以此赋予他们从容应对各种角色的能力。而如果管理者设计企业文化的目的是为了控制员工，让员工努力，自己吃喝玩乐，企业文化就会变得苍白无力。对员工来说，在方太工作，不仅是为了一份收入，安身立命，更是为了实现个人价值。 其次，企业文化要立足于本土。方太虽然向欧美日本学习优秀的管理方法，但根基还是在中国。尽管儒家思想在中国中断过，但是那种民间的习俗和文化还是有其根基和影响力，人们自小就受到家庭、学校与社会潜移默化的影响。当员工结合自己的言行去思考学习，这个过程就会变得很顺利。所以，适合的文化才是好文化。 “让家的感觉更好”这是方太提出的使命，这个家已经不仅仅局限于厨房，而是把企业变成了一个具有人文关怀的大家，让“家人”无后顾之忧，全情投入。因为同根同源，所以方太的文化具有可复制性。在文化建设的这条路上，方太以耐心求进，换来的成果是，拿下了全国最高的质量奖项，建立了国家级的厨电研发中心，近千名研发人员成为创新产品的缔造者。当方太加速发展时，企业的管理节奏始终保持井井有条，这才是文化建设要看到的成果。
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