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很长一段时间以来，互联网领域都流行着一句笑话：一不小心又成阿里的人了。最近，深有感受的人大概越来越多了，易果生鲜、居然之居、饿了么等品牌被悉数纳入阿里军团。不知不觉中，阿里巴巴已将商业触角逐步延伸到线下的各个领域，由从前的电商平台逐步拓展，形成了自成一体的完整生态链。 值得注意的是，在大洋彼岸，电商巨头亚马逊也在进行着同样的动作，从无人超市、生鲜服务、到去年收购有机超市全食（Whole Foods），阿里巴巴和亚马逊的商业布局体现出惊人的相似性。那么，他们押宝最大的新零售，会是未来商业发展的方向吗？ 何为新零售？ 简单来说，新零售就是打破电商与实体店的竞争性业态，通过技术赋能，实现线下体验与线上下单的无缝衔接。 很多人可能会产生疑问，从实体店到电商已然是一个众所周知的进步，为何阿里巴巴要走回头路，布局线下领域呢？其实，行业发展有时并非遵循线性逻辑，做新零售也绝非“汽车公司改做马车”这么简单。新零售思维的出现，其实体现了电商与实体店的双重困境。 其实，如果一个行业发展前景良好，还有大把的潜力值得挖掘，当然不会如此费力地去调整商业模式。对阿里巴巴和亚马逊这些电商平台来说，虽然它们已经分别做到本地市场的首位，但是电商增长的潜力却并不乐观。 目前，这个领域红利期已过，“资本原始积累”之后，它们必须寻找新的增长点。而生鲜、杂货等电商渗透率低的线下行业则成为了它们亟需挖掘的一大增长点。以亚马逊收购全食超市为例，此举即可让它轻松地探求到这一领域的利润，并实现全产业链的互动和流量的相互转化。全食的产品可以在亚马逊官网上售卖，亚马逊的电子产品也可以出现在全食的货架上。 对于这些领域的实体店来说，它们也存在流量天花板低、规模化难度相对较大等问题。即使是超级网红店喜茶，每天的接待能力和客流量也有着明显的上限，这与线上流量根本不处在同一重量级。 为何偏爱收购？ 有意思的是，在实现新零售的道路上，阿里巴巴和亚马逊几乎都采取了同一战略：收购。而且它们想要收购的企业几乎没有不成功的。其中一个重要原因当然是：有钱，任性。 对被收购一方来说，它们自身实现线下业务增长的空间是有限的。以全食超市为例，虽然被收购前它已在有机食品领域占据一席之地，但是前几年它的销售量并不乐观。而若拓展在线领域，它既缺乏可与亚马逊抗衡的资金支持，又没有亚马逊一流的数据分析能力。在超级电商的超级offer面前，实体企业可以说是毫无拒绝之力。 而对电商巨头来说，收购也比自己搭建划算多了。首先，自己从头做起的成本更高，成功的几率也难以预估。更重要的是，在机遇稍纵即逝的情况下，自我培育的时间成本是很高的。这样看来，收购全食等已然成为行业翘楚的公司就更为明智，也弥补了电商企业线下经验不足的短板。 我发现，亚马逊和阿里巴巴都有一个很好的商业逻辑，那就是虽然它们的目标都是尽可能地做到包罗万象，实现关键领域的全面覆盖，但是它们并不会以牺牲每一领域的竞争力为前提。它们的目标是，在涉及到的每一个垂直领域，都要做到行业领先。当然，如果自己做不到，那就去“买”行业领先。 消费体验将成未来方向 要想真正打通线上、线下领域，就一定要发挥并结合二者的优势。电商的优势当然是庞大的流量和先进的大数据分析能力，实体店则可利用当前社交化、体验化、个性化的需求，为顾客提供更加人性的产品和服务。 其实，美妆领域的发展就可以为这一趋势提供借鉴。例如，丝芙兰在线上、线下结合方面就摸索出了自己的道路。很多人都是到门店试色、体验使用效果，然后到丝芙兰官网上下单。同时，丝芙兰的导购服务也为顾客提供了较为专业的指导。 近日，香奈儿在东京等地也开了自己的“游乐厅” （Coco Game Center），其时尚精美的场地布局和抓娃娃机（可以抓到香奈儿产品的试用装）也吸引了无数“游客”参与，其中当然少不了社交媒体的加持。其实，就像无印良品开设自己的酒店，宜家、奔驰自己开餐厅一样，香奈儿也是在实现着自己的场景设定：追求时尚和精致的生活。这也正是未来线下的主要任务，不是即刻销售，而是专注于用户体验。 题外话： 亚马逊对会员制的应用同样值得借鉴。如果我们看它这几年的布局，大概会被其野心吓一跳：从成立一年就拿到奥斯卡奖的流媒体Amazon Video，到实力足以与马斯克的SPACEX 抗衡的商用火箭公司蓝色起源，再到取物即走的无人商店Amazon Go……这些业务在发挥自身盈利作用的同时，都在支撑并提升着其核心业务Amazon Prime会员的含金量，这也是亚马逊能持久保有巨大流量和持续吸引力的秘诀之一。 |
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