 存在的问题 专业人员流动性过大。基层巡察部门派出的巡察组，组长和联络员为固定人员，其他组员均是从其他部门抽调。审计部门的加入，在一定程度上缓解了巡察部门专业人员不足的问题，但是人员流动性问题并未得到很好解决。一方面，由于审计部门业务的特殊性，审计工作人员在从事巡察工作的同时，还肩负着一些其他单位安排的审计业务，全身心投入到巡察工作，势必会影响单位正常业务的开展，因此在派出人员上审计部门势必会更加谨慎，审计人员参加完本次巡察后存在会被安排其他工作的可能性；另一方面，在遇到一些专业审计业务的时候，审计部门或者巡察部门会外聘部门中介事务所参加巡察工作，一旦服务期结束，其是否会继续参加下一轮巡察是一个未知数。 制度等配套不健全。制度等内部配套设施在巡察工作的开展方面，不仅起到指导作用，更起到引领作用。但是从目前来看，在全国范围内制定关于“巡审联动”相关制度的地区并不多，巡审相关的规章制度等配套并不全面。由于缺少统一的、完善的规章制度，巡审工作存在地区性差异，具体工作的开展并不能够做到模式统一、步调一致；由于相关典型经验具有地区性，在其他地区推广和实行存在一定的难度，“巡审联动”工作想在全省甚至是全国范围内统一开展，具有一定的难度。 成果共享机制不成熟。“巡审联动”实现发现问题成果利用的最大化，但是由于尚未充分对结果共享机制进行充分探索，现实共享中存在结果利用的冲突。比如，审计报告和巡察线索移交过程中存在实际冲突。常规巡察中，巡察发现的线索会单独移交，并不会写进巡察报告。但是对于审计部门而言，发现问题必须要写进审计报告，并将发现的问题通知到被审计单位签字确认，单独整理移交。为此，在“巡审联动”模式下，势必会出现可移交问题是否会被写进审计报告的实际冲突。如果写进审计报告，势必会存在被审计单位立刻整改而降低处理处罚标准，或被移交涉及人员有所警觉采取措施抵制后期的调查；如果不写进审计报告，势必会降低审计报告的发现问题数量，削弱了审计报告的价值。 意见建议 建立以业务体系为枢纽的专业化巡审联动机制。在计划安排上，由巡察机构全面负责协调巡察计划和审计计划的制定，并结合双方提报的年度计划，合理妥善进行调配，提出调整计划的意见；在人员管理上，负责管理巡察被抽调人员、中介事务所人员，负责巡察工作人员抽调安排；在管理体系上，建立以巡审结构为轴心的协调机制，负责巡审双方体系融合，使巡察有界、审计有线，实现巡察和审计两个部门各司其职、各取所需，规避机制冲突，避免职权受到约束。 建立专业巡察队伍和巡审人才库。有三种方式：一是采用外包方式，将外聘人员的工作委托给人力资源结构，打造以外聘人员为主的巡审中心，全职负责巡察工作；二是直接与外聘事务所签订特定人才长期聘用计划，外聘事务所专业人员编入巡察机构；三是申请事业编制，自行培养巡审工作人员。通过以上方式，从内部结构体系上提升巡审人员的稳定性。 建立完善制度。建立健全规章制度，明确巡察部门和审计部门职责、权力和义务，对巡察工作的流程、程序、参与主体、协作方式、巡审范围进行安排，引导巡审工作实现良好发展。建立完善的协调机制，使巡察部门和审计部门充分行使职权。巡察部门作为外部监督主体，与作为内部监督的审计部门，在业务上存在部分冲突，为此必须建立专门的协调机制进行第一时间协调，在不违反法律规定及党纪党规的基础上，让双方能够充分行使部门职权。 实现巡审资源和结果的共享。巡审共享包括巡察各类资源的共享、发现问题的共查、结果利用的共享。资源的共享是指对外一致以巡审工作为名义，发布巡审公告，调动一切有利资源为巡察部门和审计部门共用；发现问题共查是指问题共享，审计部门和巡察部门根据各自职权利用问题；结果利用共享是指某一成果无论是巡察部门人员发现还是审计部门人员发现，均可共用。通过巡察部门和审计部门共同发力，挖掘更多有价值的线索等为各部门添彩。比如：在现有的报告基础上，改变单一的报告出具方式，出具巡审工作报告；在现有的线索移交问题上，由巡察部门和审计部门共同出具巡审移交清单；在专题汇报、信息发布上，建立联合汇报机制、联合发布机制，充分发挥“1+1>2”的效果。  |
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