干部选拔培养与晋升管理制度（辣爸当家）
第一章总则
第一条目的
为实施公司人力资源战略规划，建立和完善公司干部培养机制，合理地挖掘、开发、培养储备干部队伍，为公司可持续发展提供人才资本支持。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第二章储备干部晋升培养机制概述
第三条根据公司现状，分类建立储备干部晋升培养机制，按储备干部类别分为实习储备主管、基层储备主管、中层储备经理类储备干部晋升培养机制；
第四条储备干部管理模式主要包括以下环节：
（-）建立储备干部标准；
（二）建立公正、公开、公平的储备干部选拔评估与培养程序；
〈三）建立储备干部培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工成长发展动力和主动性；
（四）建立储备干部晋升评估机制，形成储备干部从选拔到晋升的全过程闭环管理。
第五条晋升周期每年两次，晋升时间为每年1月份及7月份（遇特殊情况另行调整）。
第六条自制度颁布实施之日起，各一级、二级部门负责人皆需储备.1至2名候选人。
(-)釆用部门推荐的方式，由部门负责人和储备干部候选人共同填写《储备干部候选人员推荐表》和由部门负责人指导储备干部填写《优秀案例分享表》(要求能清晰表述问题解决思路和有明确启发点)，经人力资源服务中心审核签字后进行述职评估报告。
表1储备干部候选人推荐表
储备干部候选人员推荐表
姓名 性别 年龄 岗位 学历 一级部门 二级部门 职级 入职时间 发展目标 1—习储备主管 匚匡层储备主管 □中层储备经理 工作经历 起终时间 工作单位 在职部门 担在职务（岗位） 工作业绩自述： 特长与优势： 自身不足与改进方法： 部门负责人意见： 人力资源服务中心意见：
表2优秀案例分享表
优秀案例分享表 姓名 性别 岗位 职级 入职时间 联系方式 案例类别 口销售 口'' 艮务 □技术 案例标题 案例背景（时间、地点等） 主要问题 具体解决方法 结果与效果 启示与含义 部门负责人意见： 人力资源服务中心意见： 部门hrbp根据储备干部类别制定门槛标准进行初步筛选，如：
候选人最近两个月绩效考核结果均为90分及以上。
候选人从事与本职岗位相关的工作，且在本岗位工作经验达到1年及以上。
认同本企业文化，无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。
第八条公司干部选拔标准将从以下三个方面进行评估，具体要求如下:
（一）基本要求包括经验要求、知识要求、绩效指标三个维度。
表3基本要求细则
类别 经验要求 知识要求 绩效指标 实习储备主管 在本公司专业经验半年以上，或有同行（公司）相应专业经验一年以上。 1、 XX行业知识
2、 岗位专业知识 1、 上一季度绩效考核平均分数大于85分。
2、 日常工作未出现明显失误。 基层储备主管 在本公司专业经验一年以上，或有同行（公司）相应专业经验两年以上。 1、 XX行业知识
2、 岗位专业知识 1、 上年度绩效考核良好上一季度绩效考核平均分数大于90分。
2、 日常工作未出现重大失误。 中层储备经理 在本公司专业经验两年以上，或有同行（公司）相应专业经验三年以上。 1、 XX行业知识
2、 岗位专业知识 上年度绩效考核优秀且连续2季度绩效考核平均分数大于95分。
负责工作领域未岀现重大失误。
（二）综合素质要求包括全局观念、成就导向、坚韧性、专业化、责任心、团队整合、客户导向、主动性、概念思维、决策能力等。
表4综合素质评估表
专项 等级 评估 素质 A（优秀） B＜良好） C（一般） D（不合格） HRBP评估 直接上级评估 概念
思维 懂得深入浅岀，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。 能触类旁通。触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。 可以进行简单的类比。所谓简单类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。比如说我会打篮球，那么在此基础上，我也能通过简单类比，很快学会其他相似的球类运动。 不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。 导向 -这类人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之 自设富有挑战性的目标，他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。 追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准. 安于现状，
不追求个人技术或专业上的进步。 坚
韧
性 能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除. "干得成”.这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。 ''‘压不垮”.这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作。 经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃’坚韧性 影
响
力 用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。 能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。 釆用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。 不能清楚地表达，说服不了别人。
这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人 主
动
性 最高等级。这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。 能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后釆取相应的行动。 主动行动，自觉投入更多的努力去工作.不需要别人的督促，只要分配的工作在他的工作范围内，就会自觉地投入时间去做。 不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，明知道问题发生才意识到事情的严重性。 团队
整合 卓越的团队管理能力，绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团队最强的战斗力，使得团队能够战胜一切。 帮助下属找准自己的位置，令他们发挥所长；能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力；努力营造团队协作 对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚。 对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的经验传授给 的气氛，主张以
"开诚不公”的方式解决冲突与矛盾；能够让团队成员明白''‘团队的成功才是个人的成功”. 下属；团队协作的气氛营造不够，团队成员目标不明确. 客户
导向 以客户为中心，将企业的组织架构，工作流程按照客户第一的理念再造，将客户视为企业最宝贵的资源：优秀的客户关系管理能力，为客户创造价值，将提升客户生命周期作为自己的努力方向。 有非常强烈的客户意识，把“客户的满意度与忠诚是企业重要的无形资产”的理念作为企业的价值观，把客户看作重要的合作伙伴，力求实现双方的共赢,以客户为中心。 有较强的客户意识，渴望去了解客户的真正需求；能够进行客户关系管理，努力提高客户满意度与忠诚度，努力建立起与客户的长期关系 客户意识淡薄，不了解客户的真实需求；客户关系管理混乱，缺少必要的客户管理；没能建立起长期的客户关系，客户生命周期短. 专
业
化 某一领域的权威人物，引领该领域的发展；拥有绝对丰富的专业知识与娴熟的技能；对该领域有包容并蓄的心态；乐于将自己的专业知识传授他人。 关注业界动态，乐于通过杂志、研讨会等保持与专业前沿的接触：针对专业领域，经常发表令人耳目一新的想法与观点；能够被称为行业内的“专家":愿意了解其他人的工作，思考如何与其配合和衔接。 比较关注业界动态，对于专业知识有较好的领悟力；拥有较丰富的专业知识，经常性的追踪前沿的技术，能有一些自己特度的想法与观点，能做好与其他部门的衔接。 对业界动态漠不关心，专业技能不娴熟，专业知识不丰富，领悟力、驾驭能力欠缺；没有持续学习的精神；对自己的领域不够自信，观念老套。
识，充分认识到自己 能够与对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；热爱自己的工作，能 对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较 对自己的工作不满意，工作不够投入：对自己 貴 工作的重要性，对工 够倾情投入；懂得 热情；能从工作中获得较大 的工作认识 任 作几乎狂热，全情投 自己工作对整个企 的满足，工作任劳任怨，能 不够，不知 心 入；在工作中获得极 业运作的重要性， 为实现团队的目标而牺牲自 道其重要 大的满足与成就，愿 因为尽心尽力；工 我的利益。 性，更无法 意为企业贡献自己。 作一丝不苟，有始 从工作中获 有终；经常对工作 得满足. 中的问题进行思 考，提出建议. 工作思路清晰，重 工作思路混 点突出；严格按照 舌L,不分轻 从组织整体的角度考 企业制度办事，对 重缓急；不 虑问题，恪守企业制 企业的战略目标有 工作思路清晰，重点不够突 按公司的规 度；对企业的战略目 准确的理解，并以 出；较能按照企业规章制度 章制度办 全局 标了然于胸，并能有 此为出发点，安排 办事，对于企业的战略目标 事，对企业 观念 详细的实施步骤；倡 各项工作；将企业 理解的比较明确，并以此基 的战略目标 导团队间精诚合作， 看作一个整体，决 础安排工作，能将企业看成 理解不够明 为企业无私奉献自 策时能通盘考虑； 一个整体。 确，通常只 己。 在顾全大局，勇于 为自己或所 奉献上，起带头表 在部门的利 率作用。 益考虑。
说明:
（三）述职评估报告包括工作业绩、下季度工作规划、对流程制度的贡献、自己及直接部下培养情况、职业生涯规划等维度。评委将根据储备候选人的述职评估报告及现场表现进行综合评估。
表5述职评估报告模板
一''工作峻
二''下季竝作蛔
三、对廊藏
2.1制度优化
.共优化制度 个。
■优化制度名： ，取得效果
22新建立的制度
.新建制度 个。
.新建制度名: ，取得效果
四、自己及直接部F培养砌
现岗位：
现岗位：
书名： 参训课程：
■其他：
2.《管理的实践》的学习情况
熟悉程度：□暂未阅谟口部分阅滨■全部阅读□全部熟读□反复多次硏读
3.直接部下培养情况
■直接下属一!
■直接下属晋升 ＞姓名 ，由 晋升为 ；姓名 ＞由 晋升为 i
■输出晋升 ?姓名 ，由 晋升为 。
4接班人培养情况
■接班人姓名： 准备度：■半年内可将任口1年内可接任口2-3年可接任■培养活动
五、離发展規划
第九条储备干部候选人选拔评估矩阵图
（一） 狮子（A类）：能够独当一面或多面，团队守护神;
（二） 雏鹰〈B类）:思路清晰，缺乏胜仗锻炼；
（三） 野狗（C类）:搏命在当下，无远景、无内核；
（四） 刺猬（D类）:遇事退缩，自保当先。
素个
质
—>
绩效
第四章晋升培养管理
第十条准备阶段
（一）培养方式：管理者课程培训、本岗兼职或轮岗实习，以见习助理身份进行。表7管理者培训课程表
:所属麴仁 课程名称 丄>讲师''上 人力资源类 《招聘管理与面试技巧》 内部讲师 《职业生涯规划》 内部讲师 《目标与绩效管理》 内部讲师 《人才选肓用留》 内部讲师 《非人力资源经理的入力资源管理》 内部讲师 《让工作更规范一一工作分析的步骤与技巧》 外部讲师 综合管理类 《走进XX-公司战略规划》 内部讲师 《管理者的角色定位与认知》 内部讲师 《贏在执行力》 内部讲师 《时间管理》 内部讲师 《团队领导力》 内部讲师 《管理人员高效管理技能提升训练》 外部讲师 《九型与团队建设》 外部讲师 《团队擬聚力的打造》 外部讲师 《中高层领导力提升沙盘模拟》 外部讲师 综合素养类 《高效沟通技巧》 内部讲师 《情商管理》 外部讲师
；;部门HRBP在实施储备干部选拔前，根据不同类别的储备干部个体的任职资格特点，进行充分的沟通，制定..体培养计划，包括培养的内容、方式、周期、考核方式、目标状态，。
第十一■条实施阶段
（一）组织工作
部门HRBP按照储备干部具体培养计划实施培养，选择相关培养人，组织相关人员参与培养。
采用导师制对储备干部进行培养，在选定导师后，双方须签订《储备干部培养计划表》，建立培养关系。《储备干部培养计划表》中应规定双方的责任、义务、培养期限、培养内容和考核方法等。
表8储备干部培弄计划表
1 O 言息 1姓名 岗位 职级 培养起始时间 心部门 二级部门 直届上级 培弄导师
培训级别
培养计划
培养方式
口实习储备主管~~□基层储备主管~口中层储备经理口本岗兼职
口轮岗实习
培养目标
工
评
价
与
培
弄
思
路
|请对该员工优、务势简单评价，并就您接下来三个月将如何实施对其培养进行描述
［描述您最近三个月的主要工作业绩:
签名：
自我总结与鉴定（储备干部本人頃写）
业绩说明
自我分析
旧前工作中您存在的主要向題与改进思路:
工作计划
|结合公司经营战陥目标和培弄责任人拟定的培养思路谈谈接下来三个月您将如何开展工作?
J阶段性评估
j岡期：部NHRBP在阶段性培养结束后，对储备干部的培养状况、知识掌握以及绩效考核等情况进行阶段性
考核方式：阶段性评估采用培养积分的方式对储备干部考核。按照获取的培养积分情况，作为储备干部培养的评价依据。
培养积分项目包括：课程培训、在岗实践、承担培养任务等。
表9培养积分表
固定积分 类别 评定项目 评定依据 良好 _般 差 备注 培训积分 课程培训 培训出勤纪律良好 80分 60分 20分 根据实际
情况设计
权重 培训（笔试）成绩80分以上 结业证书 在岗实践积
分 在岗工作总
结 500字以上，在岗实践部门评
估合格 20分 10分 5分 奖励积分 类别 评定依据 积分计算 备注
— 兼职授课 授课内容、培训评估结果、培
训现场照片 5分/课时 带教导师 带教学员按期转正 5分/人 延期转正3分/人 注：季度积分不得低于80分，否则视为不合格。
阶段性评估作为储备干部阶段性培养是否合格、是否提前进入答辩环节、是否继续培养还是淘汰的依据，激发储备干部自我管理和提升的动力，实现对储备干部培养阶段的动态管理。
（三）储备干部档案管理
人力资源服务中心按储备干部类别，统一建立储备干部的培养考核档案。凡与储备干部培养、考核相关的资料都应存档，包括储备干部候选人员推荐表、储备干部培养计划及评估结果等相关资料。
第五章晋升评估与管理
卢条评估内容
＜）在储备干部培养期满后，部门HRBP组织相关人员如导师、部门负责人对储备干部进行评估，判断其是否培#合格。
（二）具体评估内容包括；储备干部对培养计划中设定的培养内容的掌握程度；工作能力及工作态度的总体评
价。
第十三条评估流程
（_）过程评估；储备干部培养期内连续3个月绩效分数低于60分或违反公司高压线管理制度的人员，直接取消
候选资格。
（二）结果评估：
1、 以答辩方式进行，根据储备干部类别及实际情况组织培养人、相关部门负责人组成考核小组，以"考评答辩会"的形式对储备干部进行晋升评估。
2、 考评答辩会主要分“培养工作总结”（陈述培养计划、介绍培养方法、提交培养过程记录以及对被培养人阶段性评估等）、“被培养人陈述”（汇报学习情况和主要收获、感想等）、‘''答辩考评”（评委进行提问和评分）三个
环节组成。
第十四条评估等级
表10储备干部培养效果评估等级
等级 分数 备注 A N90 优秀，有效培养 bn 90>XN80 良好，有效培养 c 80>XN70 合格，继续培养 D 70>X 不合格，无效培养
第十五条评估结果应用
储备干部的考核评估结果作为个人岗位晋升的重要依据。同时，导师对储备干部的考核结果负连带责任，考核结果为“合格”，导师及其他培养人在后续资格认定、岗位聘任以及评优评先等工作中优先考虑。考核结果为"不合格”，导师及其他培养人不获得培养奖励。
表”储备干部培养结果应用
/ [ 被培养人 1 导师 — 1输送到目标岗位或作为储备干部储备
1 力量 一次性奖励1000元 1输送到目标岗位或作为储备干部储备
-J 1 一次性奖励800元 | LZ2 继续培养 / —次性奖励200元 取消储备干部候选资格 1 不给予奖励 1
考核等级
说明：导师奖励以现金方式一次性发放
第十六条补充说明
（一） 储备干部接受岗位负责人与导师的共同领导与监督，实际岗位与待遇不变:
（二） 公司内部产生的所有职位空缺从评估合格的储备干部中进行竞聘上岗.
第三章储备干部选拔流程
七条晋升选拔报名与初步筛选
。APP
2020年度述职报告（干部）
述职人：XX 部门/职务：XXXX级别:
1.自我培养情况
■晋升原岗位：
■调岗原岗位：
.学习读书里：
■培训参训次数：
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