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CHAT资讯 · 2021-01-23 07:00:36 本篇文章，我们将分享行业近年来在人工效率及生产力水平方面所展现的趋势，进一步审视中国酒店人力资源面临 本篇文章，我们将分享行业近年来在人工效率及生产力水平方面所展现的趋势，进一步审视中国酒店人力资源面临的难题，以及危机中蕴含的破局之道。 PART 01/数据洞察 人工效率 迫于经营压力 整体行业人工效率被动逐年提升 员工配置情况是决定酒店总用工成本的另一项重要因素，我们常说的 “人房比” 概念（每间客房均摊的员工数量）就是评判酒店人工效率的重要指标。 酒店的员工配置与定位的联系十分紧密。通常而言，层级越高、配套设施越复杂的酒店，“人房比”就会越高。我们将2015年至2019年不同层级酒店员工配置的变化趋势做对比。
值得注意的是，不论是何种层级的酒店，每间可供出租房均摊员工数在2015年至2019年期间均呈现出下降趋势。2015年，五星、四星及三星级酒店每间可供房均摊员工数（包含全职员工、兼职员工和实习生）分别为：1.25、1.02及0.63；至2019年，均摊员工数分别降为：1.13、0.82及0.46。
每间实际入住客房均摊的员工数也在这段周期内同样呈现出下降趋势。2015年，五星、四星及三星级酒店每间实际入住客房均摊员工数（包含全职员工、兼职员工和实习生）分别为：2.23、1.61及0.91；至2019年，均摊员工数分别降为：1.81、1.36及0.79。 通过两个指标我们可以看到：过去五年中国内陆酒店业的人工效率持续提升。 多种原因促成了这样的成就。不可否认的是：中国酒店产业整体日渐成熟，运营经验日趋丰富，员工配置方式逐渐得到优化。另一方面，我们同时也看到：激烈的市场环境、有限的营收空间和与日上涨的工资水平逼迫酒店不得不压缩员工配置以降低运转成本。另外，在上一篇文章中我们也提及过，面对越来越高的员工成本，大部分酒店会倾向于调整人力结构，尽量控制全职员工配置，以“灵活用工”作为补充。因此，不得不承认酒店降低员工配置提升人工效率，更多是迫于压力不得已而为之。 不同地域酒店人工效率呈现差异 上海人工效率排一线城市首位
地域同样会影响到酒店的人工效率。以2019年五星级酒店的数据为例，一线城市每间可供出租房分摊员工数最高，为1.26；其他区域该指标无差别，均为1.08。和其他级别城市相比较，一线城市中奢华及超高档酒店较多，产品本身对于员工配置要求高。而以每间实际入住客房分摊员工数来看，三线城市和目的地度假的员工配置明显高于一、二线城市，三线城市普遍餐饮占比较重，用工较多，目的地度假市场则对服务和体验的要求高，也需要较高的人员配置。此外，各类市场住宿率水平的差异造成了每间实际出租客房的人房比差异甚大。 整体以地域来看，五星层级一、二线城市的人工效率优于三线城市及目的地市场。
聚焦内陆一线城市五星级酒店市场，从2019年的数据对比来看，上海每间可供房均摊员工数最低，为1.14。上海已然成为中国内陆人工效率最高的一线城市。放眼亚洲门户城市，上海2019年的人工效率水平已经超越香港，接近新加坡。但是以每间实际入住客房均摊的员工数来看，内陆一线城市与两个亚洲门户城市仍有差距，整体而言中国一线城市人工效率存在进一步提升的空间。 上篇中我们提及：广州和深圳在单位员工成本方面具备优势，而鉴于上海在人工效率方面表现突出，两方面均表现平平的北京成为中国内陆酒店用工成本最高的一线城市也不足为奇。 生产力指数 各层级呈现出不同的趋势变化 生产力指数（即总收入与总员工成本之间的比值）是综合多项因素、最终衡量人工创收能力的关键指标。  五星级酒店生产力指数曾一度呈现明显下滑，自2013年起下滑速度明显放缓，2015年之后一直稳定在3.3的左右。 然而，对于三星及四星级市场，生产力指数下降趋势明显。与五星级酒店相比，三星及四星级酒店在人员配置方面已经十分极致，继续压缩的空间有限，但单位员工的成本却不得不随市场提升。由此，在收入无法明显增长的情况下，总人工成本连年上涨，生产力指数难以止跌。 进一步以人工成本与利润的关系作评估。
近五年，五星级酒店每名员工均摊的经营毛利有所上升，而四星级酒店与三星级酒店，分别在2018年与2017年达到升峰值后出现滑落。值得注意的是，四星级酒店每名员工均摊经营毛利，在各层级酒店中处于最低水平，主要原因在于： 目前四星级酒店仍有许多为全服务型产品，员工配置难以实现近似于三星级或者精选／有限服务型酒店的极致规模； 四星级酒店在市场中通常缺乏主导定价的能力，营收层面不具备五星级酒店的优势。 总结来看，近年来各层级酒店的人工效率均有所提升。五星市场的生产力表现相对稳定。但与五星市场相比，三、四星市场人力成本转化为收益的能力正在降低，人力资源压力更迫在眉睫。因此，也不难看出当前中低档酒店市场更有意愿和动力采用科技方案降低对人工的依赖。 PART 02/行业观察与思考 人工效率与服务质量的矛盾关系 中国内陆各层级酒店的人工效率都展示出提升趋势，这也意味着过去几年酒店在压缩人员配置方面卓有成效。但是，酒店本就是以人为本的服务产业，是否一味追求人工效率就是正确的选择呢？当酒店员工各个手忙脚乱疲于奔命，又该如何提供有温度的服务呢？即使没有疫情影响，酒店业整体服务水平下滑已是不争的事实，要效率还是要服务，它们在哪个点实现平衡，成为酒店经营者必须的面对的课题。 从人力资源呈现出的数据趋势，我们可以发现：五星级酒店对于人力资源的投入较有机会转化成服务溢价，五星级酒店可以在能力允许的范围内，更有信心投资“人”。但对于生产力水平持续呈现下降趋势的三、四星级酒店，也许更应关注如何通过资源集结和科技应用降低对于人的依赖。 酒店开发阶段即需将员工成本问题纳入考量 人力资源配置并不是运营期间才会出现的课题，而是早在酒店开发阶段就已经埋下伏笔。酒店的定位、设施、功能布局、动线设计等前期开发的诸多因素，无一不影响着未来在运营期间的员工配置，甚至可以说是起着决定性的作用。 新开发酒店十分有机会通过前期更加细致的思考压缩运营期对人力的依赖。例如：以酒店的定位是否有机会取消部分人工成本高昂的设施配置？酒店的空间设计是否能够满足员工实现一岗多能？酒店的后勤流线是否高效友好从而减少员工耗费无意义工时？这些未来涉及到员工成本问题的要素，如能在开发阶段进行思考解决，则可大幅降低运营过程中人力资源的浪费。 疫情催化行业改革 良性发展才能扭转人力困局 从2020年春节疫情爆发开始，酒店业一度被按下暂停键，成为受疫情影响最重的行业，下半年宏观范围复苏明显，微观来看部分酒店甚至能够超额完成年度的业绩指标。可以说，在酒店经营者信心刚有提振，有意扩充服务团队迎接新一年经营之时，疫情再度反复也使得全国大部分地区的酒店市场重又陷入僵局。 回想一下，上轮疫情着实催化酒店服务发生了诸多转变：一些酒店选择走出去，做外卖、做直播、摆摊儿卖起了餐食和房券；一些酒店选择融进来，将暂时停业的餐厅彻底关停，引入社会餐饮进驻。传统守旧的酒店行业在疫情的重铡下不得不灵活身段，发掘经营新思路。如果说上次疫情酒店多是以应急的角度思考，那么疫情卷土重来，酒店业更应思考如何长久转变积存已久的问题。 问题往往意味着变革的机遇，酒店业需要优化传统的商业模式，拆解和重新审视每一个业务单元：每个业务单元是否具备盈利模式予以支撑？每个业务单元的盈利能力是否已发挥到极限？这个业务单元是否是酒店必须经营的内容？是否有其他更优的替代性方案？在所有业务单元都足够强大之时，酒店的盈利能力必然有所提升。 结 语 以数据化视角理解酒店人工是每个经营管理者应有的视角，但我们认为管理者更需理解：员工绝不是简单的数字就能完全代表的，他们是一个个鲜活的个体，这也正是管理人运用人的难点和魅力所在。 酒店业人力资源无疑已阵痛多时，疫情将以往的症痛彻底揭开。人力的痛点归根结底在于营收能力的欠缺。酒店必须逐个单元强化营收能力，让优秀从业者能够获得应有的回报。善待员工，员工才能更好地将善意传达给客人，并最终转化为投资业主资产保值增值的重要要素。 |
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