 马云曾说过：“企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？我把这称之为「使命感」。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。” 生活中，我们常常听到诸如“这个人一看就是华为出来的”“那个人一闻就是阿里的味道”等的评价和说法。实际上，这映射了每个企业不同的文化气质，而决定一个企业员工文化气质的，正是公司三宝：使命Mission、愿景Vision、价值观Value。 今天，我们来和大家聊聊企业“三宝”，你真的懂吗？ 01：企业“三宝”有多重要 关于企业“三宝”的重要性，相信对于那些所谓的官方、标准的表述，大家早已耳熟能详，那我们就用实际的案例来说话。 先说一个远的案例：GE 爱迪生在100多年前成立GE（美国通用电气公司）时，公司的第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两三分钟，灯泡里的丝很容易被烧毁，因此加入这家公司的每个人，从老板到员工，甚至到管传达室的，都是一致地希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。 到今天为止，GE所做的一切也都围绕着电气展开，每一位员工都充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”而来。 再分享下国人的骄傲：华为 华为的使命这样写道：万物相互感知、相互联接，AI如同空气、阳光，无处不在、无私惠普，物种抹去隔阂，族群抹去猜忌，地域抹去疆界，甚至连星际宇宙都抹去神秘。让我们一起把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。（摘自华为官网） 读完之后令人心潮澎湃，K先生相信，正是全体华为人的这份使命感，激励着他们在极其困难的环境中冲破各种艰难险阻，成为世界一流企业。正如彼得·德鲁克说，企业遭受挫折的最重要的原因，就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。 最后看个反面案例：百度 百度的核心竞争力，在于技术和销售二个层面——没有技术，就无法高效地捕捉用户需求、向其输送信息，也无法提高广告变现效率；没有销售，就无法拉到足够的广告客户。所以，百度始终浸透着两种有些矛盾的文化：既是严谨的技术导向，又是激进的销售导向。更关键的是，两者没有取得平衡，而是反复摇摆，有时候由技术说了算，有时候由销售说了算。 此外，相比腾讯，百度缺乏一块重要拼图，即对“用户体验”的感知，这导致其技术优势永远无法转化为优质产品。 可见，这些年百度这个“B”和其他二个“AT”之间，已经明显拉开了差距。最终，百度失其鹿，天下共逐之。 02：到底什么是企业“三宝” 那么，该如何具体理解企业“三宝”呢，简单而言： 使命：为组织内所有的决策提供前提，这家公司到底要完成什么事？公司存在的意义是什么？ 愿景：团队长期要达到的目标，也可分阶段，比如五年、十年、二十年之后会怎么样？ 价值观：什么事你可以做？什么事绝对不可以做？ 在此，K先生就以我们菁财资本的“三宝”做一个示范： 使命：推动资产和资金优化配置，助力大消费赛道未来商业领袖 创业之初，菁财资本就明确了其存在的核心意义，在于帮助优质的企业找到好的资金，实现社会资源的优化配置。 而在发展运营的过程中，我们逐步发现自己更喜欢、更擅长、也更看好大消费赛道，因此菁财的使命表述进一步聚焦到了大消费赛道。 愿景：成为中国大消费赛道精品投行服务第一品牌 最终，菁财的愿景很自然地变成了：成为这个赛道领域内精品投行服务的第一品牌。达成这个目标或许需要五年、十年，甚至是更长期的奋斗和坚持，我们也因此做好了永远在路上的心理准备。 每当我们觉得很苦、很累，甚至很委屈、很难坚持的时候，我们就会想起这个愿景，这个愿景将成为驱动菁财团队前行的最大原动力。 价值观：客户至上、团队合作、追求卓越、知行合一 而在实现菁财使命和愿景的道路上，只有坚持客户至上的理念，我们才能持续赢得客户的信任。 当然，我们明白这个世界上没有人能够通过单打独斗获得成功，即使在我们这样所谓的精英行业，只有团队才能打胜仗。 同时，我们整个团队都将在持续追求卓越的道路上努力，没有最好只有更好，如果我们的发展和进步速度，跟不上甚至超越客户发展的速度，那么就会面临被抛弃的结果。 最后，说一千道一万，我们还是要知行合一，没有真正的实践、执行，一切都是零。 03：如何确定企业“三宝” 可以说，中国的企业基本都“有”使命、愿景及价值观，因为基本上稍微有点规模的企业，都会在自己的官网或公司墙上，写上各种标语，但真正能够让这“三宝”被全体员工细化理解，并且被遵照执行的企业非常少。 更有甚者，有很多企业只是靠业绩推动，直接忽略了价值观，那证明员工只是热爱你的钱，而不是认同你的价值观，一旦外部以相对高的薪水挖墙脚，公司员工可能立马做鸟兽散。 这其中很关键的原因就在于，“三宝”没被细化分拆。首先，K先生和大家分享一个，以“如何成就客户”为例的，优秀的价值观落地的细化拆解范本： 成就客户——客户价值是我们的第一准则 1分：尊重客户，随时随地维护好未来形象； 2分：微笑面对客户的投诉，不推诿，积极地帮助客户解决问题； 3分：每周主动和客户接触，践行客户亲密度法则； 4分：从客户需求出发，不断改进我们的工作，让客户和公司都满意； 5分：研究客户的本质需求，前瞻性地提供超出客户期望的产品和服务。 所以很多时候，不是“三宝”虚或者说没有用，而是在“三宝”制定后需要细化拆解，更需要用员工听得懂的话，向全体成员宣传。同时，创始团队更要起到以身作则的示范作用，紧接落地考核，最后形成闭环。 企业到底鼓励什么、反对什么，在员工看来最实际的就是，老板用钱和职位奖励了哪些行为、反对禁止了哪些行为。因此，企业需要建立相应的、完整的标准，让员工明确该怎么努力和奋斗。如果一个企业，连员工都不知道该怎么奋斗，那么它肯定会出问题。 此外，在考核过程中，各个企业可以根据自身的情况制定不同维度，但从大方向而言，基本就是业绩和价值观二个维度，而且考核从来不是单向的，一定是360度的。 K先生认为，海底捞最伟大的地方，就是在餐饮这样从业人员学历普遍偏低的行业，探寻到了成功的最大心法——始终坚持“用双手改变自己的命运”的核心价值观，而且这种价值观不仅仅是写在墙上这么简单，更是真正被落地到考核实践中，落实到高于行业平均薪酬50%的员工待遇之上。 坦白说，在实践中，一个公司的使命、愿景及价值观，大概率不会是在公司成立的那一刻就确立和寻找到的，而是需要全体合伙人，甚至包含中高层管理人员，集中在一起思考、讨论，最终把所有意见的最大公约数提炼出来后形成的，这才是大家真正想要去做的事情。 如同一个人的成长一样，成熟三观的形成需要事情的历练，甚至是在遇到一次危机之后才会真正确立和巩固，企业每完成一次硬仗后，都需要提炼总结经验教训，并把这些经验结合到下一次的行为中去。大家都只知道一个亿对于王健林而言是小生意，但又有多少人考虑过这背后需要付出的代价。 04：小结 总结而言，使命愿景确立之后，可以确定企业的价值观；“三宝”确立之后，可以确立企业的文化气质。基于此，你才能延伸去决定企业的发展战略计划和组织架构，而组织架构决定了你会招募什么样的人才，人才招募决定了绩效考核评估和奖惩制度的设立。  什么样的价值观，决定了什么样的企业文化；什么样的企业文化，决定了你会和什么样的人在一起。 没有任正非通讯行业“三分天下有其一”的畅想，就不会吸引郑宝用、郭平等技术牛人的加盟。雷军在创立小米初期，吸引合伙人时，讲过“我比你们有钱吧？想挣钱，就跟我一起干吧！”于是几个人喝了一碗小米粥，干出了一家世界500强。 |
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