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华为企业业务要聚焦战略重点，继续做减法，收缩企业业务战线，认真弄清楚作战模型，“一定要有所为、有所不为，不能面面俱到”。 华为云要研究华为云由哪些要素构成，华为云不是公司传统硬件设备的领先优势，开发产品并销售产品，而是华为面向客户商业模式的改变，即由卖产品改变为卖云服务。 正确理解和定位云优先 对内我们优先选择用云方式为客户提供IT基础平台服务，对外就是客户迫切优先选择华为云服务。 华为云业务的组织优化，能不能先从点开始，从胜利中总结出经验来。我们不可能简单采取阿里巴巴、亚马逊…… 一样的道路，我们没有那么多钱，他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展，要找出一条路来，而不是简单模仿。 华为云不是我们传统硬件设备的领先优势，开发产品并销售产品，而是华为面向客户商业模式的改变，即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时，也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势，开创更大的空间，构建差异化特色。 研究华为云的核心竞争要素 我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成，这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。 能不能像存储产品一样建立面向未来领先世界的架构，有哪些关键的短木板、新介质、新算法、新架构甚至新理论等需要突破，组织起各阶、各类的“突击队”，让科学家、专家、工程师提前自由地去研究，找到解决办法。比如，有没有新的先进软件架构、有没有新的工具方法、有没有新的算力架构、有没有新的编排算法、人工智能的算法等，一样一样地做好。我们要聚焦在关键客户需求上，利用好华为自身内部IT、终端云、GTS云的典型需求，培养一批队伍，这批队伍就在战斗与实践中拥有了理解政企对华为云的需求；然后一部分人再深入去理解支持万物生长的云是需要什么样的“黑土地”，“黑土地”应具备哪些条件才能让万物生长。 最底层的技术架构是最核心的，需要高手。底层架构的开放性、扩展性、稳定性、持久性、安全性、效率，决定了后续软件的发展潜力、研发效率。高级专家团队，人少而精，事少而明，有利于冷静思考，他们要有长期稳定的担当，不要草率地换人。 全力以赴抓应用生态建设 我们全力以赴抓应用生态建设，像亚马逊一样建立大生态。没有应用，华为云就可能死掉。 移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、平安应用、GTS 应用、公司内部IT应用，都是我们生态发展的机会窗。终端云的良好发展给我们做了榜样，南研所的弟兄们重现了英雄本色。当前生态伙伴调用接口的管理是比较突出的问题，也是生态型业务发展的最核心瓶颈，我们当前从管理意识、流程到组织保障都不够。我们一定要建立优良的架构，简化内部的消耗，我们一定要实现敏捷优质服务。我们坚持为客户创造价值，敏捷地为客户服务。利用好华为自身内部的IT、终端云、GTS云的典型需求，服务好内部客户，培养一批队伍，这批队伍就有理解政企对云的需求。现在内部客户的体验有待加强，不要浪费了需求的价值。 阿里云、腾讯云、AWS推出越来越多的软硬融合的设备，华为的优势在硬件，我们要加强软件、应用生态，不应放弃硬件给华为云带来的优势。保存底层架构的稳定性与高效率，发挥联接+计算的综合优势，持续迭代优化Ⅰ（IAAS）层架构，并牵引计算、存储、网络等Ⅰ层面向云场景的进一步创新。 聚焦战略重点继续做减法 企业业务要聚焦战略重点，继续做减法，坚持有所为、有所不为。 第一 ，企业业务要收缩战线，一定要有所为、有所不为，不能面面俱到。原来确定的四个行业，不要再增加扩大作战面，把战略打散就没有战斗力了。 第二，我们的队伍建设要明确强调，立足于联接，立足于华为云，但我们要知晓服务对象的工业，要知晓服务对象的 Know-How，然后在算法上和别人合作。我们只能做一个支撑平台—“黑土地”，从而支撑上面生长的个性化的应用。我们要做自己能做的事，不要去包打天下，把别人的活给做了，做得很粗糙，也做不好，最后我们就没有战斗力和竞争力。 第三，后续的汇报，先讨论如何收缩作战面，再讨论作战模型。我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的“船”和 “桥”，不能“口号治企”。领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。（本文根据华为创始人任正非在华为企业业务及云业务汇报会上的发言整理，内容有删减，标题为编者所加，未经本人确认。编辑：王改静） |
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