2018年9月20日美团点评在香港交易所挂牌上市的时候，美团早期投资人，红杉资本合伙人沈南鹏在公开信中说过这样一段话： 这可能是红杉十几年投资历程中最重要的一个决定：经历百团、千团大战，O2O一拨拨企业的跌宕起伏后，美团一直在不断拓展新的本地生活领域。在这场混战中，王兴带领团队越战越勇，硬是在白热化的竞争中杀出一条血路。 可以说，王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一，这或许也是美团不断越过山丘，获得更大成功的原因。 如今3年过去了。2021年1月19日，美团市值突破2万亿港元，成为仅次于腾讯和阿里的港股第三大市值公司。 一路过关斩将，王兴靠的是什么？基本功。 曾国藩曾说：“天下之至拙，能胜天下之至巧。”说的是天下间看似最笨最拙的东西能够胜过天下最聪明最巧妙的东西。 基本功，就是那个看上去最笨最拙的东西。任何一个时代，那些真正的高手都在默默下笨功夫，只有那些愚蠢的人整天四处找捷径。 王兴很重视基本功。在他看来，商业历史上绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作，把基本功扎实练好，就能产生巨大价值。 王兴又是如何练好基本功的？ 1.苦练心态 在王兴看来，苦就是要调整好心态。 商业世界，充斥了太多机会主义、经验主义。在这样的环境下练基本功，葆有一个良好的心态很重要。 王兴曾说，在这个高速变化的行业，用推特创始人的话说你永远要期待那些意料之外的事情。这是一个很有趣的心理状态。如果有可能的话，你自己去做那个意料之外的事。 无论外界环境如何风吹浪打，王兴一直强调美团要保持平常心。 通过科技和创新为我们的用户、商户和社会持续创造价值，要始终遵循商业规律，坚持做正确的事情。我们要比以往任何时候都看得更长远，放远到未来五年、十年乃至更长。 中国经济已经进入新常态，新时代更需要耐力型长跑选手，配速要合理，步伐要均匀。 对于企业来说，在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。这时候，企业更要有个好心态。
多年来，王兴坚持美团不会所有事情都做，但会有更多的创新。 对于创新和尝试，王兴的容忍度非常高。他说，美团做了很多尝试，不可能每个尝试都是成功的。 看到一个机会可能是一个机会，勇敢去尝试，如果行的话加大投入，迅速成为市场的赢家，如果不行的话，尝试失败并不是可耻的事情，不尝试才是可耻的事情。 2.拥抱变化 早在2010年，王兴在饭否上就说，“拥抱变化”对创业者来说不是一句口号，而是实实在在的事。 过去不到7年的时间里，王兴在10个地方办过公：海丰园A，海丰园B，华清嘉园20号楼，中国人寿大厦，静安中心，华清嘉园13号楼，清华同方科技广场，华清嘉园6号楼，东华合创大厦，远中悦来大厦。 “变化这个词是很有趣的词，”王兴说，很多公司的企业文化都强调这个词。就像阿里巴巴，他们的企业文化中有一句是“拥抱变化”；国外有一家电商企业叫Zappos，他们内部有“十诫”，其中一条是Embrace and Drive Change（拥抱并且推动变化）；奥巴马竞选口号强调最多也是这个词，Change。 拥抱变化，成为变化本身，是美团人经常提的一个老话。 从2003年回国创业到现在，王兴认为自己身上没有变化的东西有很多：热爱生活、对世界充满好奇和激情。 当然，变化的东西也有，随着年龄增长，王兴个人的生活在变化，更加丰富了，感悟和视野也在增长，他说：“我自己从来不抗拒变化。” 2013年，王兴在内部讲解了他对于拥抱变化的理解： 关于“拥抱变化”，前段时间我参加了中国企业家年会，有一个主题讲了传统企业对互联网的焦虑，参会的有很多传统企业，像金蝶、摩托罗拉、苏宁。 我跟他们沟通之后，发现传统企业真的不太理解互联网。 我当时的说法是，大家别以为移动互联网的冲击只有一波，一波过去之后有人被击倒，有的人留下来，此后又进入安定阶段。这可能是很多人对科技带来变化的认识。 但我认为完全不是这样。 “变化”这个事情，其实是一波又一波的，一波和一波间隔时间越来越短，每一波带来的冲击比上一波更大。 从更长时间范畴看，科技变化的周期越来越短，幅度越来越大，影响的范围越来越大。这是两种完全不同的价值观。 我们现在身处PC互联网的尾巴，移动互联网的最初期。美团从2011年开始做移动互联网，到现在我们已经有接近2/3的份额在Mobile上。我们赶上了这个变化，并且拥抱了变化。如果没有这么早地去做Mobile，后果不堪设想。 移动互联网的影响就比之前的PC互联网更大一点，更猛一点，但之后肯定会有其他更大的变革。这是外界大的环境。 我们在市场中，不管是竞争对手的变化、合作伙伴的变化，还是客户需求的变化，整个大的环境变化，要求我们必须有拥抱变化的态度。 可能在一个相对传统的行业里，掌握一种技能就能够非常稳定地干很多年，但我们身处的科技行业是完全不一样的。大的环境如此，对内部也是。 如果我们不拥抱变化，我们很难以客户为中心。 比如，我们为什么要做手机端？因为用户转向了手机。因为客户变了，不管是具体需求变了，还是需要的方式变了，我们得去满足他。 如果别人比我们变得更快，更好地满足客户的需求，他们就会赢。 在我们这个行业，输和赢就是生和死的区别。 我们必须有拥抱变化的态度，但我们不应该以拥抱变化为借口，来掩盖我们之前没有考虑清楚的事情和错误的安排，而且我们应该承认并不是每个变化都是正确的。 但总体来看我们必须坚持通过“拥抱变化”去接近我们想要的东西。 苦练基本功，练是核心。 练基本功的过程，很多看起来简单的动作要重复做反复做，要争取一遍比一遍做得更好。要每天提高一点点，要能坚持，才能产生指数效应。 1.练组织 2019年，王兴发起美团全员讨论“更好的十年”。美团的这一次全员大讨论，没有聚焦美团的业务，而是设计了三大主题，围绕组织人才、科技趋势和社会价值。其中，美团面向未来十年的组织人才建设被列到了首要位置。 王兴很在意美团的组织人才建设。 2019年9月底，王兴在内部沟通会再次分享了《领导梯队》这本书，提出未来十年，美团要让新一批各层级领导者成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。 10月底，王兴在公司一次培训会上又谈道，“我现在更多思考的是组织和人才这件事。公司在初期，发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展，就越需要把组织建好。” 王兴说：“组织上，现在更重要的是吸引和保留一批人才，大家尽可能求同存异。”王兴称，“一家公司发展到七、八年，文化开始真正形成。我们就在这样一个阶段，我认为这是对公司发展非常关键的时期，未来两年会奠定公司五到十年之后形成的局面。这是真正组织成型的时候。” “我们要努力建立好的机制，要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。” 2.练管理 王兴的管理经验，一方面是自己摸爬滚打总结的，另一方面他会跟别人请教。 王兴说：“我一直在学习，怎样从一个技术人员出发，转换成一个比较好的管理者。这方面我看了很多书，对我帮助挺大的。” 一本是英特尔前CEO安迪·格鲁夫写的《高产出的管理》。 我之所以喜欢这本书，是因为，格鲁夫本身是一个科学家、工程师出身，但他最后成为英特尔的CEO，是一位非常成功的管理者。他带领英特尔经历过非常大的转变，他可以从一个工程师的角度去理解管理的问题。 例如，书中说到的三个观点： 第一，一个人的产出，不是他个人的产出，而是他带领的或他所影响的整个组织结构的产出； 第二个基本观念是，你应该把精力花在那个杠杆效应最大的地方； 第三，要像运动员一样，要争取每一个部分都取得顶级表现。 这样整个组织才能够表现得优异。 还有一本非常传统的书，叫《素书》，传说中是当时汉黄石公送给张良的书，里面讲的基本是管理上的问题，对我感触很深。它并不是讲一套理论，也没有严密的逻辑框架，更多的是像语录。 例如，“夫道、德、仁、义、礼，五者一体也。”其中“德者，人之所得，使万物各得其所欲。” 这是一个非常有趣的观点，就是他认为“德”就是“获得”，依德而行，让大家都得到他想要得到的东西，这就是你有德。我从来没有想过这两个词会有这样的关系。 他说的很对，做产品，就是要满足用户的需求。对于公司来说，管理者要满足员工的需求。 创业公司就像一个足球队一样，大家都得在跑，而不是队长去指挥每个人该往哪跑，每个人利用自己的判断，在一定范围内遵循规则，最后组合成一个团队。 如果想要员工们造船，管理者要做的不是指挥员工们去砍木头，而是要激起员工对浩瀚大海的向往。 “我们总共只有不到三万天的时间，我不希望浪费任何一天。”王兴说。 3.练用人 王兴用人有三条重要原则。 ① 要么牛X，要么滚蛋 故事还要从2011年春节讲起，这一年王兴去定居美国的姐姐家过年，顺便参观Facebook。在Facebook，王兴听到一句话：“好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。”当时他就被这句话震惊了。 原本，他以为好的工程师和差的工程师的差距顶多是10倍100倍。 后来王兴感慨：“Facebook有500名工程师，其中10多名管理着十万台图片应用服务器，每天处理上亿张照片，而在中国拥有500名以上工程师的公司太多了，但工作效率没法跟美国比。” 再后来，美团有段时期就有了“要么牛×，要么滚蛋”这句翻译自Facebook早期的口号“go big or go home”。 王兴是怎么践行这句口号的？ 在《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这本书里，讲述了这样一个故事： 2011年9月，销售高成国入职美团销售部。短短两年，他从地推升任销售经理，而他所在小组，却从他刚来时的10个人变成只剩他1个——连他的经理都被淘汰了。 在搭建人才淘汰机制这件事上，王兴很笃定，“不能适应工作的要求，我们会淘汰。听起来很残酷，但我觉得这是正确的事。阿里巴巴早期也是。” ② 招高管，不设限 当年（2011年4月），团购大战打的轰轰烈烈，美团联合创始人、二把手王慧文接管战火一线——市场部。 当时，王慧文做的第一件事就是游说广告投放专家陈敏鸣加入。 陈敏鸣一度犹疑。王兴和王慧文商量：我们还小，对人才的吸引力略有不足，不如就让他做副总裁吧，直接向王兴汇报。 这样一来，陈敏鸣就跟王慧文平级了。 陈敏鸣非常惊讶，他从未看到这样的做法——一个管理者招聘下属做分管业务的负责人，结果这个业务被单列出来，改为和他平级的职位。 除了陈敏鸣，这一年（2011年），王兴相继引进了财务总监、移动端负责人、客服总监、COO…… 在《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这本书里，王慧文说：“我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对使公司上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退，差距就拉开了。” ③ 把价值观立住了，再引进人才 “引进人才必须在价值观立住之后，不然越高端的人才，失败率越高，引进高管有5%的成功率不错了。” 2011年，团购大战正酣，美团线下销售团队疏于管理，被友商疯狂挖人。王兴六下杭州，去挖当时的阿里B2B副总裁干嘉伟。 干嘉伟在阿里资历老、收入丰厚，家也安在杭州，想说服他放弃一切独身北上，很难。更何况，同时挖角的还有刚刚融了几个亿的对手拉手网。 但在旁观了一次美团城市经理交流会之后，干嘉伟决定加入美团。 干嘉伟说：“美团跟十年前的阿里很像。他们很勇敢地冲进了一个十分生疏的范畴，十分敬业、十分仔细。我过去十年的这些经验，如果用到这批人身上，应该会很有成就感。” 被美团人这股勇敢劲头打动的干嘉伟，后来帮美团打造出了一支不属于阿里铁军的地推团队，成为美团拿下团购大战的核心弹药。 干嘉伟一手打造的销售团队管理机制，在美团延用至今。 从王慧文到干嘉伟，王兴用人的眼光，可见一斑。 早在2016年，王兴就提出来“互联网下半场”的概念，随后的几年中，这一概念不断被其他商业领袖提及，逐渐成为业界共识。 特别是2018年以来，对未来大环境表示悲观的论调越来越密集。新兴独角兽流血上市、大量互联网企业裁员、一级市场融资难度加大……种种现象也进一步证实了互联网下半场的残酷。 尤其2020年疫情之后，没有一个企业活的很轻松。 但是，任何时候我们都不要忘记：越是艰难的时候，越是苦练基本功的时候。请务必相信，厚积薄发，必有所成。 |
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