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2月1日OPPO副总裁刘波正式宣布了OPPO深化渠道改革的诸多新举措，基本信息如下： -货源政策：优先保证核心客户的货源，提供线上专供机、定制机、限量版机器、尾货产品包销权等差异化货源，给予大客户区专属政策支持和更大的利润空间； -形象建设：针对核心客户，新建OES、融合大专区等物料装修费等提供相应补贴，并且将销服一体店建店权单独授予核心客户； -资金支持：引入欧享贷，可提供充足的经营性资金支持，支撑销售； -服务支撑：定期专项对接业务需求，优先邀请参加全国性的核心客户沟通会和年度新品发布会； -活动引流：核心客户优先享受O2O线上引流权，例如8·8欧粉节和新品首销线上引流； -市场营销：通过旗舰机的推广带动品牌的高端化形象建立，在即将上市的Find系列产品上投入更多资源，包括高端媒体资源投入和更符合高端用户喜好的营销内容。同时，也会投入资源，与核心客户一起进行联合营销，为销售提供最有力的支持。 从昨天到今天，大部分媒体针对这么重要的变革举措，表现令我失望，基本都是复读机。如果诸位有时间和有机会和OPPO各省代理、各地市KA客户有互动的机会，那么大家会发现，一贯“后发制人、埋因得果”的OPPO，在这个形势逼人的2021年开头，正在进行一场对自身销售模式和渠道管理机制的全面升级。 过去两年，OPPO在全渠道的表现大家也看到了。我一贯的观点很明确：“没有一种模式可以被轻易颠覆和渠道，不存在线下渠道方式一夜之间玩儿转线上渠道，也不存在随随便便用互联网模式就颠覆传统线下模式”。 什么高价低配，不正当利润这都是没有营养互联网带节奏。灵魂问题在：“OPPO创业十几年以来，传承步步高体系的渠道销售模式，在当今这个全渠道效率激变的时代，需要怎么改？” 去年，我深入到云南渠道和河南渠道，除了学习OPPO是怎么服务广大县乡市场用户的，更主要的目的是想知道OPPO经营了十几年的渠道模式到底有哪些先进性和问题？显而易见： 1．从工厂到省代，再到基层销售客户，流转链条还是太长：品牌厂商-OPPO代理商-分销商-客户，优点是代理商跟OPPO高度协同、文化高度认同，也能够感召大部分分销商，为他们提供很多其他品牌方和代理商无法提供的服务和支持。但是劣势是这类分销商普遍规模不是很大，顶级经销商是希望能跟品牌厂商直接对话的。 2．过去娱乐营销和漫山遍野的品牌潮开店模式，与当今的互联网信息到达行程协同，也会形成冲突。互联网信息最大的缺点是不够下沉，中国的社会比较复杂，在基层乡县互联网信息的渗透能力还是不行。而娱乐营销和品牌潮店面能解决产品交付和信息到达问题，但是效率还是不够高，且层级较多，财务压力大。 3． 厂家不是做不出所谓性价比高的产品，而是限于上述原因，性价比高的所谓产品无法下沉到基层，只能靠互联网渠道销售。而现在的情况是，性价比高的手机，对基层渠道来说定价失真；对销售费用越来越高的线上渠道来说，陷入耍猴的尴尬境地。 面对全国20多万家基层销售网点，OPPO这次的市场战略调整来得非常及时。从我实际调研的结果，结合这次的渠道政策，OPPO有很大可能解决这么几个当前渠道中的问题： 1.像我去的河南、云南OPPO在县乡市场覆盖已经优于几乎目前所有互联网起步的手机品牌，但是在一二线城市号召力还不够。换句话说，就是会造高端和会卖高端的问题：做出来的高端产品，如何具备高端的渠道把它卖出去，这次渠道变革可以说解决了这个问题。通过在高线城市开体验店补贴、提供营销支持，完善高线城市的渠道布局。为自己即将上市的高端产品Find X3系列铺路。 2. 对于众多下沉市场来说，比起高端更重要的是有充足的性价比机型护住基本盘，分销链条过长、疯狂铺货会影响自己的基本盘。但是高性价比手机可以带来客户流量和口碑，又是传统走量机不能比的。OPPO从优质客户打开缺口，通过这些自带流量的产品，为分销商们进一步拓客打开通道。 3. 将过去的品牌潮销售网点大规模的扭转为销服一体店，结合省级快修中心，真正把服务做到基层去。这是十几年来第一次超大规模改造线下经营模式的变革，也是决定未来十年甚至更久OPPO生死的变革。销服一体店意味着OPPO不能只卖手机，而是要深耕场景，深耕生态链，强化服务。 4. 通过活动引流、经营性资金支持等多种工具，改善目前KA客户们的经营能力，通过信息化系统和减少中台和后台成本，进一步降低KA们的经营成本。 5. 针对目标客户匹配的问题，这次改革重点落在了深耕FindX系列产品，要把OPPO的客户群和OPPO至善科技的主张精确匹配。 遇到问题如何改革？如何拥抱变化，这是摆在所有老品牌面前的现实问题。至少这个方案，跟我调研的结果高度匹配，那么，它的结果，也就可以预期了。 #OPPO Reno5#      |
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