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一、界定及描述竞争者 在讨论竞争者分析的每个组成部分之前，确定一下应该研讨哪些竞争者是很重要的。很清楚，必须分析所有重要的现有竞争者。然而，对可能出现的潜在竞争者加以分析也是很重要的。预测潜在的竞争者并不是一件容易的工作，但往往可以通过下列归类加以识别： ——不在该行业内但能够特别容易克服进入障碍的那些厂商； ——该行业内的具有明显的协同作用的那些厂商； ——认为行业内的竞争只是公司战略的一种明显的延伸的那些厂商； ——那些有可能进行后向一体化或前向一体化的客户或供应商。 另一个有潜在价值的实践是试图在已立足的竞争者之间或在有牵连的外来竞争者之间推测其合并或兼并的可能性。合并能够即时推动某个弱小的竞争者一举成名，或者使某个已经难以对付的竞争者实力增强。预测正在兼并的厂商所遵循的逻辑与预测潜在的进入者相同。预测行业内的兼并目标除了考虑其他一些方面外，还可以依据其所有权情况、应付行业发展前途的能力以及作为该方面的组织准则或信条，这些准则或信条是否大大影响其目标？它是否想成为市场领导者（如得克萨斯仪器公司）？行业政治家（如可口可乐公司）？持异见者？技术领导者？它是否具有仿效已被订入某项目标中去的某种特定战略或实用政策的传统或历史？是否强烈地坚持有关产品设计或产品质量的观点？是否有地区上的偏爱？ 竞争者的组织结构（职能结构、已有或暂缺的产品经理人员、各个研究与发展实验所，等等）情况如何？对于像资源分配、定价和产品变化之类的关键决策该结构是如何分配责任和权力的？竞争者的组织结构在一定程度上表明不同职能部门的相对地位，并提供那些在战略上被认为是重要的协调作用和重点。例如，如果销售部门是由一位直接向总裁报告的高级副总裁担任主任，而制造部门是由一位向负责后勤部门的副总裁报告的主任所领导，则这种情况表明销售部门比制造部门更有权势。负有决策责任的部门将会提供有关最高管理部门想要对这种组织结构施加什么影响的线索。 控制和奖励制度是否适当？对高级职员是如何进行酬报的？对销售人员是如何进行酬报的？经理人员是否拥有股份？是否有适当的分期付酬制度？经营活动定期跟踪的措施是什么？间隔时间有多长？虽然所有这些情况有时很难加以辨别，但它们对于竞争者认为什么是重要的及其经理人员在指望获得报酬的情况下将对事件如何作出反应等方面会提供重要的线索。 是否有适当的会计制度和惯例？竞争者是如何评价存货的？如何分配成本的？这类涉及会计政策的问题会强烈地影响竞争者对其经营活动的理解力、对其成本的看法及其定价的方法，等等。 构成竞争者的领导部门，尤其是最高行政官员是哪类经理人员？其背景和经历如何？看来有可能获得奖励的是哪类较年轻的经理人员？其明显的重要性是什么？在雇进公司的外来者位置上是否存在着足以表明该公司正要采取某种方向的任何模式？例如，比克公司具有一种明确表示要从行业外部雇用人员的策略，因为它认为需要采取一种不落俗套的战略。处于领导地位的经理人员是否即将引退？ 管理部门中间有关未来的方向究竟存在多少明显的一致性？其管理部门的各个派别是否正在支持不同的目标？要是这样的话，这就有可能导致战略上的突变，如同权力转变那样。相反，一致性可能导致极大的持久力，甚至在面临逆境时还可能导致顽固性。 二、假设 竞争者分析中的第二个至关紧要的组成部分是识别每个竞争者的假设。这些假设分成两大类： ——竞争者对自己的假设； ——竞争者对行业及行业内其他公司的假设。 每家厂商都是在对自己所处的境况进行一系列假设的基础上经营业务的。例如，它可能把自己看作是一家有社会意识的厂商，看作是行业的领导者，看作是低成本生产商，看作是拥有最佳销售能力的厂商，等等。这类有关自己境况的假设将指导该厂商的行为方式及其对事件作出反应的方式。例如，如果某一厂商认为自己是低成本生产商，则可能用自己的削价去试图惩戒某个削价者。 一个竞争者对其自身境况所作的假设可能是精确的，也可能不是。在假设不够精确的场合下，这就提供一种有迷惑力的战略手段。例如，如果某个竞争者认为它在市场上拥有最大的客户忠实度，但其实并非如此，那么一种挑逗性的价格削减可能是获得地位的有效方法。该竞争者可能断然拒绝与价格削减相较量，它认为这种价格削减不会对其市场占有率产生什么影响，直到它认识到自己假设中的错误，才发现已失去了重要的市场地位。 识别竞争者的假设可通过对以下问题的分析： 1、根据竞争者的公开陈述、管理部门和销售人员的主张及其他迹象，在成本、产品质量、技术的尖端性及其业务的其他关键方面，该竞争者看来对其有关的地位是怎么认为的？它是如何看待自己的强弱点的？这些看法是否精确？ 2、竞争者是否在历史上或情绪上对一些特定的产品或特定的实用政策有强烈的识别能力，诸如对产品设计方法、对产品质量的要求、制造地点、销售方法、分配措施，等等，其中哪一方面将会牢固地坚持下去？ 3、是否有什么会影响竞争者对事件的觉察和重视程度的文化上、地区上或民族上的差别？这方面的例子很多，仅举一例，德国的公司有时宁可在损害单位成本和市场营销的情况下非常倾向于生产和产品质量。 4、是否有什么严密制订的组织准则或法规会影响对事件的看法？还有什么公司创始人当初强烈信奉的政策至今仍在延续起作用？ 5、竞争者对产品的未来需求及对行业趋势的深远意义是怎么认为的？是否因为对需求毫无根据的疑问而对增加生产能力犹豫不决，或是因为相反的原因而可能过多地建设？这是否易于导致错误地估计特定趋势的重要性？例如，当行业可能不在集中时，是否认为它正在集中？这些方面都是可能建立那些战略的契机。 6、竞争者对其竞争对手的目标和潜在能力是怎么认识的？它是否将过高或过低地估计其中任何一位竞争对手？ 7、竞争者看来是否相信行业方面的“传统信条”或那些并不反映新市场状况的历来的经验主义和一般的小型行业所采用的方法？所谓传统信条是指这样一些概念，诸如：“每家厂商都必须具有十分丰富的产品种类”，“劝说客户们买更高价的东西”，“某方必须控制该行业中的原料来源”，“分散经营的工厂是最有效率的生产系统”，“某方需要大量的零售商”等等。从某个竞争对手的报复的适时性和有效性出发去识别传统信条在何处不适当或在何处能够加以改变可产生有利的结果。 8、一个竞争者的假设完全有可能微妙地受到其现行战略的影响，并在其现行战略中得到反映。通过对过去和现在的情况加以去伪存真，可以看到行业中发生的新事件，而这种做法不一定会通向客观现实。 三、现行战略 竞争者分析的第三个组成部分是逐步展开对每个竞争者的现行战略的陈述。最有用的做法是把某个竞争者的战略看作是在该营业单位的各个职能领域内的主要的经营策略以及该营业单位如何寻求把这些职能互相联系起来的途径。这种战略也许是明确的，也许是含蓄的——是始终以这种方式或那种方式存在的一种战略。 四、潜在能力 现实地评价每个竞争者的潜在能力是竞争者分析过程中的最后一个判断步骤。竞争者的目标、假设和现行战略将会影响某个竞争对手作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。竞争者的强弱点将会确定其发起战略行动或对战略行动作出反应的能力，以及对付周围及行业内所发生的事件的能力。 竞争者的潜在能力包括以下几个方面： 1、核心潜力 ——竞争者在各个职能领域内的潜在能力如何？其最佳能力在哪个职能部门？最差能力在哪个职能部门？ ——竞争者如何符合其战略一致性检验的要求？ ——随着竞争者的日趋成熟，在那些潜在能力中有无可能出现一些变化？这些变化将随着时间而增长还是减少？ 2、增长能力 ——如果竞争者增长，其潜在能力将会增长还是缩小？在哪些领域？ ——在人员、技能和工厂的生产能力方面，竞争者的增长能力如何？ ——在财政方面竞争者能承受的增长如何？假定以杜邦分析系统作分析，它能随行业而增长吗？它能增长市场占有率吗？能承受增长对筹集外部资金的敏感性如何？想要取得良好的短期财务成果吗？ 3、迅速反应的能力 竞争者对其他竞争者的行动作出迅速反应的能力或发动即时进攻的能力如何？这种能力由下列因素来确定： ——未支配的现金储备 ——储备的借贷能力 ——过剩的工厂生产能力 ——尚未推出的但已不能流行的新产品 4、适应变化的能力 竞争者的固定成本相对于变动成本的情况如何？其未利用的成本潜力如何？这些情况将影响其对变化可能作出的反应。 竞争者对各个职能领域内变化的条件的适应和反应能力如何？例如，竞争者能否适应： ——成本方面的竞争？ ——管理更复杂的产品种类？ ——增加新的产品？ ——服务方面的竞争？ ——市场营销活动中的逐步升级？ ——竞争者能否对外部可能发生的事件作出反应？ ——持续高涨的通货膨胀率？ ——使现有厂矿过时的技术变化？ ——经济衰退？ ——工资率的增长？ ——将会影响本企业的政府最有可能采用的规章形式？ ——竞争者有否退出障碍，这种障碍将趋向于阻止其按比率缩减或剥夺其在行业中的经营活动？ ——竞争者是否与其母公司的其他单位分享制造设施、销售人员，或其他设施或人员？这些情况会对适应性造成抑制且可能妨碍成本控制。 5、持久耐力 竞争者对维持一场长期的较量的能力如何，这种能力可能会对收益或现金流通施加压力吗？这种能力将是下列要考虑的一种职能： ——现金储备 ——管理部门之间的一致性 ——其财务目标中的长时间水平 五、竞争者反应轮廓 对某个竞争者的未来目标、假设、现行战略和潜在能力进行了某种分析之后，我们就能开始提出一系列有关该竞争者可能如何作出反应的轮廓的至关紧要的问题。 1、进攻性行动 第一步是要推测竞争者可能发动的战略变化。 （1）对现行地位的满足。将竞争者的目标与其现行地位相比较，竞争者是否有可能想要发动战略变化？ （2）可能采取的行动。根据竞争者与其现行地位有关的目标、假设和潜在能力，它最有可能将作出些什么样的战略变化？这类变化将反映竞争者对未来的见解，及其对自身实力的看法，它认为哪一位对手易遭致攻击，它喜欢怎样去竞争，由最高管理部门带给营业单位的偏见，以及由先前分析中所提出的其他要考虑的问题。 （3）行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标和潜在能力进行的分析能够被用来评估这类可能采取的行动的预期强度。这对于评估该竞争者可能从这类行动中获得什么收益也是很重要的。例如，有一项行动将使该竞争者能与其他部门分摊成本，从而戏剧性改变其相对的成本地位，这一行动可能比起一项在市场营销效果中导致增量收益的行动来，其意义要大得多。对从该行动中可能获得的收益结合对该竞争者目标的了解来进行的分析，将表明竞争者在面临抵抗的情况下是多么认真地去从事该项行动的。 2、防御性能力 塑造一个反应轮廓的下一步骤是要开立出一张某厂商在该行业内可能制订的可行性战略行动范围的清单，以及一张该行业可能发生的变化和环境变化的清单。 （1）易受攻击性。竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动以及哪些政府的、宏观经济的或行业的事件？什么事件具有不对称的获利后果，即对某个竞争者的利润影响比对发起行动的厂商的利润的影响是大还是小？哪些行动可能需要这么多的资金去进行报复或仿效，以致于使该竞争者无法冒险去采取这类行动？ （2）挑衅。什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复，即使报复可能花费昂贵并导致边际财务成果？即，是什么行动如此威胁到某个竞争者的目标或地位，以致于被迫进行报复，不论其是否愿意？大多数竞争者都会有“麻烦环节”，或某一单位的某些领域内有某种威胁将会导致不相称的反应。“麻烦环节”反映了强烈坚持的目标、道义上承担的义务，以及诸如此类的情况。只要有可能，就要回避之。 （3）报复的有效性。已知该竞争者目标、战略、现有的能力和假设，它被什么行动或事件所阻止而不作出迅速而有效的反应？可能采取什么行动过程可使竞争者在此过程中不会有什么效果，如果试图与之较量或竞争的话？ 3、选择较量地点 假定竞争对手们将会对某厂商发起的行动进行报复，该厂商的战略议事日程将为其与竞争对手们一决雌雄选择最佳的较量地点。这一较量地点是竞争对手们未作好充分准备、最不热衷于或对竞争最感不舒服的市场面或战略范围。最佳的较量地点可能是在成本基础上的竞争，集中在产品种类的高档产品或低档产品，或者集中在其他领域。 竞争对手们的过去和现行战略的传统会使其对要仿效的某些行动得花费一笔很大的费用，而对发起行动的公司来说，则困难和费用都很少。例如，当福尔杰公司的咖啡用削价的办法入侵麦氏公司在东部的据点时，对麦氏公司来说，由于其较大的市场占有率，要战胜这种削价的费用是巨大的。 另一个来自竞争者分析的关键性战略概念是给竞争对手们造成混合动机或相抵触的目标这样一种形势。这种战略包含着找到某些虽会遭到有效的报复，但会伤害竞争对手更广的地位的行动。例如，当国际商业机器公司用它自己的微机来对微机的威胁作出反应时，它可能加快其大型计算机增长率的下降，并加速向微机的转化。使竞争对手们处于相抵触目标的形势之中，对于进攻那些已在其市场内取得成功的、已立足的厂商来说，可能是一项非常有效的战略措施。小型厂商和新进入的厂商往往在该行业内现有的战略中没有什么传统，并能够通过找到惩处那些在这类现有战略中下了赌注的竞争对手的战略而获得极大的收益。 |
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