我要讲的这个案例，来自一个非常知名的公司——可口可乐。这个案例，我和我的同事在哈佛商学院讲了快20年，每隔一段时间，我们都会对它萌生新的见解，每一届学生，也都能从中获得新的启发，而且据我所知，在世界各地，有超过一百家商学院都在课堂上分享过这个案例。1999年秋天，可口可乐当时的董事长兼首席执行官，名叫道格拉斯·依维斯特，他在接受一家巴西新闻杂志采访时，透露公司正在研发一种新型的交互式售卖机。它配备了传感器，能监测周围的温度，并自动调节可乐的价格，比方说，天气一热，它会自动把可乐卖得更贵——这在当时的饮料零售市场，是一个绝对的创新。不过，在采访过程中，这位记者当场就表示了质疑——天热就涨价，这不合理吧？为了说服记者，依维斯特又做了这样一番解释：在炎热的夏天去现场观看球赛，人们对冷饮的需求肯定会增加，需求决定价格嘛，那么，在这个时候适当地涨涨价，完全公平合理。不久后，《纽约时报》也报道了这个新闻。这篇文章一开始还挺客观，说可口可乐这个做法，不是什么新鲜事，不过是对航空公司的效仿和延伸，机票不就是这么定价的么？但是，文章的结尾，引用了百事可乐发言人的一段话：“我们相信，在炎热的天气里提价的机器，是在剥削消费者……百事也专注于创新，但我们的目标是让消费者更容易买到饮料，而不是更困难。”这段赤裸裸的批评一出来，舆论哗然，其他媒体纷纷跟进，对可口可乐口诛笔伐。可口可乐只能发了篇公关稿，宣布收回依维斯特的话，还解释说，这个交互式售卖机只是一款测试产品，公司根本没打算让它走出实验室。但是，光解释没用，负面报道依旧铺天盖地。因为这起风波，再加上其他问题，几个月后，依维斯特被迫辞职，这才逐渐让事情平息下来。可口可乐的那次创新研发，也戛然而止了。以上只是这个案例的梗概，我给你准备了详细的案例文稿，希望你在开始深入学习之前，能先认真阅读这个案例，并且带着这样几个问题来思考：为什么机票能在旺季涨价，可口可乐就不行？作为CEO，依维斯特考虑这个创新项目时，忽略了什么？他在跟媒体谈论这件事时，做错了什么？如果这款售卖机当时真的投入使用了，结果会怎样？作为这个世界上最强大的品牌之一，可口可乐要推出一个创新项目，为什么这么难？作为一个企业的创始人或者管理者，这个故事，对你看待创新，又有什么样的启示？你发现了没有？一旦开始思考这些问题，你就会感觉到，这个20年前的故事，层次其实特别丰富，很多现实的商业问题，都能从中找到线索——这个案例的妙处，就在这里。我跟你分享这个案例，还有一个更重要的原因——可口可乐的这款交互式售卖机，本质上，就是物联网在商用场景中的一次落地，它遭遇的所有困境，对于正在迎接物联网时代的我们来说，都具有代表性，类似的难题在20年后的今天，甚至在未来20年，仍然会持续存在。想想那些正在研发柔性屏、VR眼镜和5G技术的科技公司，它们面临的挑战，一点也不比当年的可口可乐小。
我相信，以这个案例为出发点，去探讨物联网带来的多重挑战，对于当下的企业来说，很有借鉴意义，至少，能尽量避免重蹈可口可乐的覆辙。
动态定价
好了，现在你掌握了可口可乐案例的主要内容，先问你一个问题：刚学习到可口可乐这个案例，你的第一反应是什么？
我相信答案可能是多种多样的，但对于我自己来说，当我开始调研和撰写这个案例的时候，脑海中闪现的第一个词，就是“动态定价”。
说起来，动态定价并不是什么新鲜事：反季节的蔬菜水果，一定比应季更贵；航空公司、酒店都会在旺季涨价、淡季打折；美国的“黑色星期五”和中国的“双十一”期间，会有大量商品疯狂促销；Uber，以及你很熟悉的滴滴打车，在高峰时段的收费贵出20%以上，高峰期一过，价格立刻下调——这些做法，都是动态定价的打法，人们对此早已习以为常。
同样，可口可乐研发的这款自动售卖机，能根据气温来自动调节可乐的价格，这其实就是一种动态定价策略。
表面看起来，这跟旺季涨价、淡季打折的机票、蔬菜，似乎没有本质区别。
但是问题来了：既然都是动态定价策略，为什么航空公司、Uber和参与“双十一”的商家行得通，而可口可乐只是做了个实验，就引起了媒体和公众这么强烈的抵触呢？他们到底在愤怒什么？
我之所以首先从动态定价开始拆解可口可乐案例，是因为，在即将到来的物联网时代，动态定价会变得更加普遍、频繁、实时、精细，我认为，它将会成为主流的定价模式。
对于企业来说，能不能用好动态定价策略，对于你未来的运营效率、利润率、品牌形象，都会带来决定性的影响——这个问题，迫在眉睫。
在我看来，可口可乐当年的做法，触犯到了消费者对于定价的一个固有的认知：商品的价格可以调整，但是，你得给出一个“合理的理由”；并且，这个理由行不行，企业说了不算，必须是消费者认可的“合理”才行。
那么，动态定价的游戏规则到底是什么？什么样的理由才算是“合理”？怎样找到那个“合理的理由”？
今天，我想先跟你探讨第一个问题：动态定价的游戏规则到底是什么？
为什么要“把钱留在桌面上”？
讨论动态定价，首先得从定价开始说起。我在哈佛商学院的前同事，营销专家雷·科里(Ray Corey) 把定价称为“真相时刻”（Moment of Truth），也就是说，定价决定着你的公司是否能赚钱。
为一个产品或一项服务设定价格，是一项很有风险的业务。为什么这么说呢？因为消费者从你这里购买的产品或者服务，到底值不值得他花的这些钱，完全由消费者说了算。
对企业而言，你的定价过高，消费者自然不买账，转身就去了你隔壁的另一家店，还给你打差评；但问题是，假如你定价过低，消费者虽然是满意了，但你自己的利润就没有保障了。
所以，定价，从来都是一个难度系数、风险系数都很高的技术活儿。
传统的经济学家会说，定价问题，只有一个关键因素：产品为消费者创造的总价值。
这个总价值，在消费者心里，有一个价格上限，叫做“无差别价格”或者“极限价格”。按这个理论来说，定价问题很简单直接——一个商品应该按“极限价格”来向消费者收费，这很公平合理啊。
然而，在现实世界中，定价机制并不是这么运作的。我们并不能向消费者收取我们为他们创造的所有价值，为什么？因为消费者的感觉很重要——如果你按“极限价格”来收费，他们会认为，你在试图从他们身上压榨出每一滴价值，那他们往往会对你敬而远之。相反，如果商家能多让利，消费者会感觉自己多占了便宜，他们的消费动力就会更强。所以，设定价格的关键在于，你得让消费者清楚地“感觉到”他们得到了实惠。也就是说，你定的价格，得低于“极限价格”。我把这种定价方式称为“把钱留在桌面上”，而企业让利给消费者的部分利润，用经济学家的话来说，就叫做“消费者剩余”。这样一来，生产成本和你设定的价格之间的差额，是企业的利润；而总价值和价格之间的差额，就是“留在桌面上的钱”——它决定了顾客购买的动机。所以，要创造一个刺激消费者购买的动机，一个简单的方法就是把价格设低一些，低于我们刚才提到的“极限价格”——换句话说，让顾客感觉自己得到的，要比他们支付得更多，他们才会对你的商品更感兴趣。拿可口可乐来说。假设你生产和分销一罐可乐花了20美分，这20美分是你的成本。然后一个消费者来了，他认为你的这罐可乐最多值30美分，那么，这30美分就是这个消费者心里的“极限价格”。那么，如果你把一罐可乐的价格定到25美分，那30减25所得到的5美分，就是你“留在桌子上的钱”，也就是你让出来的“消费者剩余”——顾客就是为了这5美分的额外收益，而更愿意来买你的可乐。道理并不难懂，对吧？如果你把一大笔钱留在桌上，也就是说，让顾客多占便宜，那他们当然会排着队来买你的商品，但问题是，这么做，你留给自己的利润空间就少多了，搞不好还有亏本的风险。作为企业，几乎所有情况下都理应少留些钱在桌子上，也就是把价格定得高一些，但是这么一来，你可能又会吓跑消费者。所以，到底应该留多少钱在桌面上，才能既留住顾客，又保证企业的利润最大化？
换个更真实的情境——对一罐可乐来说，在20美分到30美分之间，到底应该在桌子上留5美分还是8美分？对企业来说，这是非常现实的挑战。
应对现实挑战
而动态定价策略的出现，就是为了应对这个挑战的。为什么这么说呢？
先回到动态定价策略本身，我们来看看它的定义，用术语来说，所谓动态定价，就是“企业根据市场需求、自身的供应能力等因素，将同一商品的价格进行调整，销售给不同的消费者或不同的细分市场，以实现收益的最大化”。
从这个定义不难看出来，动态定价策略的目标，就是在尽可能吸引顾客的同时，实现企业收益的最大化，它的逻辑并不复杂——市场需求、企业自身的供应能力，都是不断变化的，每位消费者的诉求和消费能力，也都不一样。
所以“一刀切”的定价方式，显得过于粗犷了；而动态定价就不一样了，企业不断调整价格，让价格能够更灵活、及时地符合当前的供需关系。
这样的定价方式更精细、更个性化，能够更好地抓住每一个“真相时刻”，时时刻刻在用户的满意度和企业的利润率之间，找到理想的平衡——Uber或者滴滴为什么在交通高峰时段提高价格，冬天的西瓜为什么比夏天贵？背后都是这个道理。
淡诚
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其实可口可乐不被消费者接受的原因很简单，因为消费者觉得自己没有得到相应的价值或服务，换一句话说就是不值，冬天吃的西瓜比夏天贵，每一口都能吃出优越感，旺季的机票比淡季贵，每次出行都能体会到优越感，而且消费者能理解成本提高的理由，比如冬天的西瓜种植成本就是要比夏天贵，旺季的飞机运营成本就是比淡季贵，但是一瓶成本几乎不变的可乐，本身价值不高，只是因为市场供需关系变成紧俏商品而提高价格，会让消费者觉得自己在为供需关系买单，而不是产品的实际价值，优越感为零，价值也为零，所以不被接受
七把叉
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除了商业理性分析，我看到的一个点是：做就做了，不要多说。在不容易被理解的时代，多说无益。
大鹏
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可乐的道理很简单:航空机票是稀有物，可乐不是。所以可乐不能做饥饿营销
方临天
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怎么说比说什么更加重要，同样的事，换个角度，从智能化（天气热了，这边的饮料就消费得快，能自动通知厂家补货；长时间没有消费的地方，可以适当减少自动售卖机；减少对人工的需求，可以24小时服务等）、方便消费者的角度来说，效果可能就会完全不一样。
🌈🌸慧莲（广京）🌸🌷
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客户为王 你必须得让客户觉得赚到了 无论是价值上 还是价格上 要不然你就会被淘汰 市场是残酷的
幕阜樵夫
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最关键的原因，旺季机票与高峰时段出租车涨价，是资源的供不应求，从而可以将资源留给最需要的人，其余人可以选择其他替代方式，因此，对供需双方都是一种相对有利的策略。但可乐的供应与功能都没有这种稀缺性与急迫性。
💡新远
5
应该是要站在消费者的角度解释。当然不说最好。当市场上没有替代你的商品出现时，再贵别人都要买
峰
4
互联网公司的动态定价如果是根据市场的供求关系变动我觉得是没有问题的，但是现在互联网公司令消费者最厌恶的是利用大数据根据消费者个人的消费习惯来杀熟，而由于是垄断的平台又令已经被培养消费习惯的消费者无法选择其他平台。
杨冬月
3
冬天西瓜比夏天贵问题不在供求，在成本。如果冬西瓜种太多而过于廉价，瓜农会如夏天此际一样选择让它烂在地里。测温可乐机忽略了测温器可能被降温这种可能，还有流动商贩和超市在附近比价，所以无法被发明出来，于是虚晃一波炒作来着。
邓苏
2
其实航空公司和Uber的涨价模式很好理解，从老百姓的角度认知理解：航空公司的飞机和Uber的汽车本身自有的成本就已经在这里了，再消费者认为航空公司和Uber的飞机汽车是总量是固定的，在旺季人数增多的情况下，需求大于供应，固然接受的程度消费者大都在自己的消费心理极限以内。我认为可口可乐只所以走错一步，首先从涨价给的理由，站的角度是从企业利润角度出发，如果从消费者角度出发的理由说：由于天热可口可乐的需求供应较大，生产成本增加，所以会适当的调整可乐价格是不是会更好。 从人性的角度出发，消费者的观念会认为可口可乐生产容易，成本低，消费心理极限不会太高，如果加上合适的理由，从人性的角度出发，其实就很容易理解啦
山风
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动态定价的基础是消费者不仅能看到涨价，还能看到远低于成本的骨折价，比如说淡季可以买到1折的机票。
任凯威
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☀️ 可口可乐做为快消品行业的巨头，不单单只是有精密成熟的定价系统。而最为关键的还是，做为“资本的幕后推手”，打开了迈向国际的大门。一路保驾护航，成就了可口可乐，在快消品行业中的“头部”地位。
肥肥思
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饮料是属于垄断竞争行业，行业特点主要是很多同行，产品可能同质或不同质，且进出市场容易；按照经济学角度分析，价高量低，价格稍微上调一点，量会大幅度下降，所以实行动态价格的结果只有一个，大面积消费者转向购买百事可乐或其他饮料。
sara
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应季蔬菜便宜是因为普通菜农也在卖，大棚种植的农户也在卖，菜多就便宜，冬天只有大棚种植的菜农，他就会把所有的成本算进去，还要多赚些，物以稀为贵，这种理由能说服买者，有些东西并不适合动态价格
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看到的是本身行业规则，是否入行的企业都按这个规则！ 机票和出行行业，大家默认这个规则，所以消费者不觉得这个是问题。 可口可乐做了这个，百事可乐来拆台，那就不是行业默认规则，当然消费者无法认同，因为消费者还有跟多选择。所以，在我看来，怎么定制行业潜在规则，并保持头部企业践行规则，是动态定价能否成功的一个非常关键因素！
