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很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。 得益于团队的稳速进步和提高，使得最近能有大量的时间思考一些管理上的事情： 怎么能进一步帮助团队提高效率？ 怎么能进一步减少沟通成本？ 怎么能为客户提供更高质的服务和作品？ 怎么能让企业更加透明？ 怎么能让团队更享受工作，乐在其中？ 相信这也是很多企业老板都会思考的问题。 最近思考的一个结论是： 数字化企业无疑是下一步的发展方向。 对于一直致力于工业化升级的公司来说，数字化智能化绝对是必不可少的一环，这样的词也听到烂大街了，那么，它们到底要如何落地且真正为公司服务呢？ 通过长时间系统的思考并且结合实际，具体来说，可以分三步走：按照先后顺序，分别是在线化管理系统的搭建、数据化升级和游戏化管理。 接下来，我们就详细解释一下。 传统的1.0时代是纸质办公、纸质数据的时代，但在移动互联时代，走向在线化，是每一个企业的必经之路。它依靠一套定制的、抑或标准化的在线化系统。 在这套系统里，最基本的： （1）能够记录下公司所有人在公司的轨迹路径，形成每个人的路线图，让员工更有归属感； （2）每名员工都能在线完成所有的行政流程的申请、填报、审批工作，减少线下的沟通和填报成本； （3）系统里涵盖公司所有的规章制度、标准化流程，指导员工的行为和工作； （4）公司里任何一个人，都能在系统中找到相关的人，找到需要的所有的资源，在同一个体系里实现沟通，实现对资源的锁定； （5）业务场景更加透明，公司高管能够在线了解和洞察公司所有业务的进展情况、倾听一线员工的声音； （6）在线化的数据，更加易于公司管理层分析和复盘公司核心竞争力、业务和战略。 做到上面的，就基本上实现了智能化管理的1.0版本架构。 基于公司的在线化系统，数据化管理就要提上日程了。 除了对线上即将生成的所有数据进行处理以外，一整套的大数据系统尤为关键，让数据驱动公司精益成长才是终极目的。 同样，罗马不是一天建成的，数据化的推进仍然需要几步走： 01公司历史数据的分类存储。 可以说，历史数据的挖掘和存储是智能化管理2.0系统升级的首要任务。 相信公司每一个管理者都能意识到历史数据的触碰和挖掘对公司的重要意义，但是却不得不面临这样的痛点：公司各个时期的数据往往存在于各个信息孤岛上，找寻历史材料并非一件容易的事情。是啊，历史数据如此庞大、复杂、点状，很想系统梳理，但却不知如何下手，成为摆在很多管理者面前的一道难题。 但是，这却是企业精进的道路上不得不过的一关，并且，这道工序，必须由高管团队亲自带队来执行。 有人说，我聘一个数据工程师不也一样？ 数据工程师可以从专业的角度进行辅助，抑或在数据整理后期的时候担当主力，但是在最早期，务必由对公司了如指掌的管理者来亲自把控，只有这样，才能让数据的整理最符合公司的业务布局和团队的行为习惯，让数据系统更好地为团队服务。而这个执行人，很可能就是创始人自己。 02在公司历史数据的分类存储的基础上，进行数据库的创建。 数据库绝非凭空搭建出来的，一定是基于公司历史数据的分类标准，一点点扩充起来的。这也再次说明历史数据整理的必要性。 数据库之于一个公司的意义，不用多说—— 通过细分的数据，启发团队实现创意端的策划；帮助团队进行素材的筛选；指导团队在创作过程中有参考借鉴等等，即在工作的开启端提升个人和团队的工作效率。 03当企业将自身数据进行整合梳理、并逐步搭建好数据库之后，分析和挖掘数据的需求便会紧随其后。 通过对员工个人数据的分析和挖掘，可以纵向和横向帮助公司管理层判断员工的工作行为，以帮助公司储备和培养公司人才； 通过对公司具体项目的梳理和分析，可以帮助公司架构师发现流程上的问题并且改进流程、标准化流程； 通过对公司各业务进行细分的分析（自动生成数据，人工分析），能帮助管理层系统地对公司业务进行复盘以及进一步规划。 总之，数据一定是要驱动企业精益成长的。 当然，有一个重要前提，那就是企业高管要拥有持续改进业务的意愿。意愿是保证企业精益成长的原动力。没有持续改进意愿的企业，是不会在数据和工具上投入成本和精力的。 数据时代已悄然逼近，留给企业去犹豫、去思考是否进行数据化转型的时间，已然不多。此时还没做好准备的企业，会不适、会阵痛甚至会掉队。数据是未来企业存活的根本，企业只有选择面向业务的数据工具，抱定持续改进业务的意愿，在数字化的竞争中不断优化、保持精益成长，从而才能在群雄中脱颖而出。 前几天无意中看到《哈佛商业评论》的一篇文章，《新一代员工欢迎游戏化管理》，受到很大启发。 “游戏化管理”，就是将游戏的乐趣、成就和奖励等要素与商业流程、体系或系统相结合，从而吸引和激励员工，以驱动理想行为，达到商业目的。 文章中说：西班牙阿尔卡拉大学计算机系的研究显示，将积分、等级、勋章和即时反馈系统等游戏元素融入大学课程，学生的平均得分将有18.5%的增长。 的确是个很好的思路。 但如何执行，确有难度，依据经验，说几点可以尝试的解决方案： 01无需一上来就全部系统游戏化，可以先从小处着手。 比如—— 培训游戏化：平时公司会对员工进行大大小小的培训，怎么能让培训的到达率更高？游戏化说不定是个好方式，如，以出题的方式，每名员工进行答题，每人有10滴血，互相阅卷，最后看谁血槽已空抑或仍然满血，就可以给予不同的奖惩措施。很微小的一点变化，没准就会让员工爱上培训； 办公系统游戏化：每名员工都可以有自己在线上系统的经验值和财富值，员工每完成一项工作，就可以相应得出其经验值和财富值的增长。就如同我们在很多app上参与某个线上活动时，会显示“您已超过xx%的用户”，其实就是游戏化思维方式的体现。 02设计者一定要具备第一手的经验和思考，以及一定的跨界知识和能力，然后循序渐进。 对企业相应职能部门进行游戏化转型时，若对该部门的价值定位和运营挑战没有深入的、第一手的经验和思考，就很难把游戏化嫁接到实际管理工作中并发挥“游戏化管理”的商业价值。 并且，如果没有“用户体验”的跨界知识和能力，也很难设计出吸引用户持续投入热情的游戏化管理体系。 在实际设计中，游戏元素很容易淹没在大量的商业论证、数据分析和管理流程中，从而被削弱并得不到充分体现。用户最终看到的可能仅仅是一个穿了游戏外衣的绩效管理系统。 所以，需要管理者循序渐进，不可冒进，确保长远商业目标和“游戏般吸引力”完美融合。  以上，就是最近关于企业一系列管理问题的思考，与君分享。  |
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